我國事業(yè)單位績效工資改革.ppt

2019/7/12,1,我國事業(yè)單位績效工資改革,中國人事科學(xué)研究院 王通訊 研究員,2019/7/12,2,主 要 內(nèi) 容 一、績效工資的定義與意義 二、績效工資的分配操作 三、績效工資管理 四、績效工資改進(jìn) 五、績效工資與績效考核 六、績效工資在國外,2019/7/12,3,一、績效工資的定義與意義,定義：績效工資即按績效支付工資。它 與固定工資相比，也可稱為浮動工資或可變工資。它強(qiáng)調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個人 的績效，并以其對團(tuán)體的貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。 細(xì)分可分為個人績效工資，團(tuán)體績效工資 與組織績效工資。,2019/7/12,4,一、績效工資的定義與意義,對績效的不同理解 大致有三種理解：績效是結(jié)果、績效是行為、績效 是能力 博爾曼與莫托維德羅： 就個體而言，績效分為兩種 任務(wù)績效（對組織的技術(shù)核心的貢獻(xiàn)） 情境績效（對支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） 人際促進(jìn)度 工作奉獻(xiàn)度,2019/7/12,5,一、績效工資的定義與意義,績效工資的發(fā)展歷史 1、可以追朔到泰勒時代。計件工資、計時工資就是 績效工資。 2、后來凡根據(jù)業(yè)績完成情況而支付的薪酬都叫績效 工資，如可變工資，風(fēng)險報酬、成功分享。 3、美國薪酬協(xié)會認(rèn)為：根據(jù)員工工作績效以現(xiàn)金方 式給予的與基本工資相分離的獎勵。,2019/7/12,6,一、績效工資的定義與意義,四種類型的工資體系 年功序列工資制（年齡、企齡越大，工資越高） 能力工資制（以綜合能力評價確定薪資等級與標(biāo)準(zhǔn)） 以崗位勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件等為評價要素 確定工資，工資以崗位為轉(zhuǎn)移，如崗位能級工資制。 以最終勞動成果定員工工資。有計件工資制和傭金制 （提成制） 又稱結(jié)構(gòu)工資制，即將幾種不同的工資制度結(jié)合起 來而形成的工資制度。如年功工資+崗位工資+技能 工資+效益工資,1、自然人工資體系,2、崗位工資體系,3、績效工資體系,4、混合工資體系,2019/7/12,7,一、績效工資的定義與意義,（五）績效工資的實(shí)施意義 績效工資的本質(zhì)是對事業(yè)單位用人制度的改革。 從“身份管理”走向“績效管理”。 體現(xiàn)科學(xué)人才觀：不惟學(xué)歷，不惟職稱，不惟身份， 不惟資歷。以能力、業(yè)績和貢獻(xiàn)論人才。 我們講的績效工資，往往是混合式的，而非純績效 的，如崗位工資加上其他付酬因素。,2019/7/12,8,二、績效工資的分配操作,（一）操作公式 院系二次分配（高等院校） 課時津貼 （中小學(xué)校） 項(xiàng)目（課題）工資（科研院所） 演出（創(chuàng)作）津貼（文化團(tuán)體） 數(shù)量不等，幾百到幾萬 名目繁多，秩序混亂,職務(wù)層次不 同的崗位津貼,+,2019/7/12,9,二、績效工資的分配操作,（二）高等院校的績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 上級主管部門核定績效工資總量 依據(jù)：總體發(fā)展水平、創(chuàng)收能力、辦學(xué)質(zhì)量 體現(xiàn)業(yè)績與貢獻(xiàn) 2、方法： 項(xiàng)目（課題）工資分配法（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包） 分級核算分配法（由單位與二級單位簽訂的任務(wù) 書、合同決定分配） 計量工資分配法（按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量） 年薪制（與目標(biāo)任務(wù)書為依據(jù)，根據(jù)考核結(jié)果確定）,2019/7/12,10,二、績效工資的分配操作,（三）醫(yī)療單位績效工資發(fā)放辦法 1、前提 實(shí)行總量控制，一般以工改前的一定比例計算 大多以科室為核算單位 大多以收支結(jié)余為基數(shù)進(jìn)行調(diào)控。以院為單位，以總收入減去 直接成本中的折舊、設(shè)備修購基金，變成成本與間接成本，再 減去在職職工職級工資之余額，作為準(zhǔn)績效工資，按月核算到 科室。 2、方法 二級核算分配法 科室獎金總額=（科室收入-科室支出）提成比例考核得分（%） 計件工資制 年薪制（高級專家收入=基薪+績薪）,2019/7/12,11,二、績效工資的分配操作,（四）科研院所績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 深化人事制度改革 深化科技體制改革 實(shí)行聘任制，實(shí)行崗位管理 2、方法： 實(shí)行三元結(jié)構(gòu)法：基礎(chǔ)工資+崗位工資（津貼）+績 效工資 后兩項(xiàng)與績效掛鉤 固定部分占4060%，可變部分占6040% 管理人員的收入與其職務(wù)高低相關(guān)，與能力、業(yè)績 關(guān)系不大。,2019/7/12,12,二、績效工資的分配操作,（五）文化團(tuán)體績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 實(shí)行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核 2、方法： 三元組成：固定工資+創(chuàng)作排演津貼+效益津貼 年薪制：在國家工資發(fā)放基礎(chǔ)上，按崗定年薪 （中央芭蕾舞團(tuán)） 中層干部年薪相當(dāng)于專業(yè)人員中等檔次，與本 部門分配脫鉤,2019/7/12,13,三、績效工資管理,（一）分類進(jìn)行 三類事業(yè)單位對應(yīng)的績效工資管理,2019/7/12,14,三、績效工資管理,（二）管理中的主要問題 1、總額核定缺乏依據(jù) 是以收入為基礎(chǔ)，還是以支出為基礎(chǔ)？還是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)？ 2、績效考核缺乏科學(xué) 主觀因素多，客觀因素少 3、單位不同，差距太大 有單位效益好，有的差，有的無法兌現(xiàn) 工改增資，發(fā)不出補(bǔ)發(fā)的退休費(fèi),2019/7/12,15,三、績效工資管理,（三）對績效工資制的爭議 1、北師大教科所所長劉慧珍認(rèn)為有三大弊端： 使學(xué)校管理過程復(fù)雜化，增加工作量 削弱了大學(xué)組織文化中的人文價值理念 有些工作難以量化 2、勞勒認(rèn)為：根據(jù)績效支付薪酬看起來的確是個 好主意，但是這個好主意卻無法有效實(shí)施。 3、簡單地談?wù)摽冃ЧべY能否激勵員工是不可取的。,2019/7/12,16,四、績效工資改進(jìn),（一）績效工資實(shí)行的成效與問題 1、成效： 強(qiáng)化了薪酬的激勵作用 擴(kuò)大了分配自主權(quán) 調(diào)動了工作潛能 推進(jìn)了事業(yè)發(fā)展 2、問題： 收入水平差距太大（行業(yè)、單位、區(qū)域、個人） 績效工資比重過大（國外通常占5%20%） 績效評價不夠科學(xué)（方法的科學(xué)性差） 經(jīng)費(fèi)來源不夠規(guī)范（國有資產(chǎn)占有情況不同）,2019/7/12,17,四、績效工資改進(jìn),（二）績效工資實(shí)施前提要明確 必須對每個人的工作有明確界定，這需要進(jìn)行工作 分析，使每個人都有業(yè)績指標(biāo)； 必須有客觀公正的績效評價方法，使員工感到受到 公正待遇； 團(tuán)體規(guī)模不能過大，否則容易出現(xiàn)“搭便車”行為； 績效指標(biāo)，必須使員工可控的，即經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)； 團(tuán)體內(nèi)部有良好的溝通機(jī)制。,2019/7/12,18,四、績效工資改進(jìn),（三）績效工資的原則要堅定 以崗定薪，崗變薪變 績效考核，動態(tài)管理 規(guī)范程序，政策透明 （江蘇省制定）,2019/7/12,19,績效加薪矩陣,工資等級,績效評價結(jié)果,0 0 5 6 7 0 0 6 7 8 0 2 7 8 9 0 3 8 9 10,（四）發(fā)多少錢才能起到激勵作用？ 米爾格羅姆（Milgrom）、羅伯茨(Roberts)在1992年研究“對薪酬改變有意義的最低加薪金額”，得出加薪幅度與員工績效評價結(jié)果以及員工的工資檔次相關(guān)。下表是一個加薪矩陣。,四、績效工資改進(jìn),2019/7/12,20,四、績效工資改進(jìn),（五）團(tuán)體績效工資總額的確定 1、斯坎隆比率計算法 斯坎?。⊿comlon）是美國聯(lián)合鋼鐵公司主席。1937年首次提出，應(yīng)對員工支付生產(chǎn)效率提高的獎勵。其基本思路是： 獎金總額=銷售額或生產(chǎn)額平均勞動成本率-實(shí)際工資總額 其中： 平均勞動成本率=工資成本占銷售額或生產(chǎn)額的百分比又叫斯坎隆比率 如：某企業(yè)某年銷售額為5000萬元，工資率為15%，工資總額為400萬，那么獎金應(yīng)為：500015%-400=50（萬元）,2019/7/12,21,四、績效工資改進(jìn),2、拉克計劃計算方法 拉克通過對美國制造業(yè)的研究（19141947），發(fā)現(xiàn)人事費(fèi)總額占生產(chǎn)價值的比例一般都在39.395%左右。因此，生產(chǎn)價值乘以39.395%就是人事費(fèi)總額。已發(fā)的人事費(fèi)，低于此的部分，應(yīng)以獎金方式發(fā)給勞動者。 獎金總額=附加價值標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率-實(shí)際支付工 資總額 附加價值=生產(chǎn)額-原材料價值=凈產(chǎn)值,2019/7/12,22,五、績效工資與績效考核,（一）搞好績效工資的關(guān)鍵是做好績效考核 定性定量相結(jié)合（教學(xué)科研定量，行政管理定性） 考核指標(biāo)多元化（中國礦大：教學(xué)、科研、研究生培養(yǎng)） 高校一般采用了KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）考核法,如醫(yī)學(xué)院：,分醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技三類 每類取34個維度 每維度取45個指標(biāo) 再賦予不同權(quán)重,將師德列入考核，一票否決。,2019/7/12,23,配對比較考核法示意圖,五、績效工資與績效考核,（二）績效考核的方法 1、配對比較法 就某一因素（工作數(shù)量、質(zhì)量等），將所有員工比 較因素一一進(jìn)行比較，勝出者得+，否則得。最后以得+多少排序。,2019/7/12,24,2、360度考核法 （1）英特爾公司首創(chuàng) （2）體現(xiàn)民主性 （3）立體化更全面,上級考核,顧客考評,下級考評,同事考評,員工,360度考核圖示,利：多維度，全面性 公開公平公正 多角度：行政力、 溝通力等 弊：定性而未定量，標(biāo)準(zhǔn)不明確,五、績效工資與績效考核,2019/7/12,25,3、目標(biāo)管理（MBO）考核法 來源：杜拉克說“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。 沒有目標(biāo)的領(lǐng)域的工作，必然被忽視。 程序：總目標(biāo)分目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn) 利：重視民主參與，重視上下溝通，權(quán)責(zé)利相對稱，重 視結(jié)果 弊：不重視過程，不重視途徑與方法，目標(biāo)難以確定,五、績效工資與績效考核,2019/7/12,26,五、績效工資與績效考核,4、正態(tài)分布考核法 原理：正態(tài)分布指事物總是按“兩頭小，中間大”的規(guī) 律分布的。業(yè)績也是這樣，兩頭小，中間大。 應(yīng)用：美國通用電氣前首席執(zhí)行官（韋爾奇）把員工之 業(yè)績分為ABC三類（活力曲線） A20% 提高工資，股票期權(quán)、職務(wù)獎勵 高于B12倍 B70% 提高工資 C10% 淘汰 評論：好與不好？用與不用？在中國如何用？,20,70,10,優(yōu),良,差,2019/7/12,27,五、績效工資與績效考核,5、平衡記分卡考核法 由來：評分記分卡方法源于哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi)諾頓。他們在1992、1996連續(xù)發(fā)表平衡記分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動兩篇文章，引入平衡記分思想、概念，成為一種戰(zhàn)略管理工具與業(yè)績考核工具。目前，財富雜志公布的前1000家公司，75%使用這種方法。平衡記分卡英文簡稱BSC。 特點(diǎn)：由四個維度組成。四個維度是： 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長,2019/7/12,28,五、績效工資與績效考核,2019/7/12,29,6、要素分解考核法 德能勤績考核 每種要素再分解為若干分指標(biāo) 對每個分指標(biāo)打分，而后加權(quán)處理得出總分?jǐn)?shù) 利：定量化、民主化 弊：屬主觀性考核，受主觀因素影響 容易成為人際關(guān)系得分。 離開了組織戰(zhàn)略執(zhí)行,五、績效工資與績效考核,2019/7/12,30,五、績效工資與績效考核,7、KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法） 關(guān)鍵指標(biāo)不是一般的績效指標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)不是目標(biāo)，而是借此確定目標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 第一步：明確戰(zhàn)略 第二步：確定企業(yè)級的KPI（頭腦風(fēng)暴法） 第三步：分解為部門級的KPI 第四步：確定各職位的KPI，這些KPI就是員工考核的要素 第五步：設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：評什么？怎么做、做多少？ 第六步：審核KPI（多個評價者能一致嗎？能解釋被評價者 80%以上的工作嗎？） 第七步：怎樣獲得這些數(shù)據(jù)。 第八步：計算。,2019/7/12,31,五、績效工資與績效考核,注意事項(xiàng) KPI的確定是一個與員工不斷交流的過程，雙方認(rèn)可。 KPI是隨著時間的變化而變化的。 KPI的制定需要注意五項(xiàng)原則 一是具體而不要籠統(tǒng)； 二是可量化或可行為化； 三是可獲得； 四是有時限； 五是可證明，可觀察。 越到基層越難量化。,2019/7/12,32,8、行為錨定法 即對被考核者的等級標(biāo)準(zhǔn)，用行為描述法進(jìn)行明確界定。一般是先對要考核的行為進(jìn)行定義，而后是分層次描述。對照之后，打勾表示屬于某一級。如每一層次賦與相應(yīng)分?jǐn)?shù)，也可加以計算。如“團(tuán)隊工作”一項(xiàng)，即可參照下表分層次打勾考核。,五、績效工資與績效考核,表見下一頁,2019/7/12,33,行為錨定法考核量表,2019/7/12,34,接上頁,2019/7/12,35,六、績效工資在國外,（一）對績效工資的認(rèn)識 1、1983年美國總統(tǒng)里根：“對教師的報酬應(yīng)該是基于績效和能力”。 2、美國教育部國家卓越教育委員會在其報告國家在危機(jī)中稱：“教師專業(yè)的薪酬應(yīng)該增加，應(yīng)該具有專業(yè)競爭性，市場敏銳性和基于績效”。 3、日本2004年廢除了非營利組織的加工資制度，根據(jù)業(yè)績考核評定績效工資。,2019/7/12,36,六、績效工資在國外,（二）國外實(shí)行績效工資的主要做法 1、制定工資等級（以晉級為吸引） 2、依據(jù)業(yè)務(wù)成果（比如，以學(xué)生的學(xué)習(xí)成績） 3、重視團(tuán)體獎勵（強(qiáng)調(diào)團(tuán)體） 4、實(shí)行分類管理（教師與職員各行其道） 5、評估主體多元（包括多方面人士） 6、激勵約束結(jié)合（不合格者解除聘約） 7、資金多靠政府（德68%，法60%來源于政府）,2019/7/12,37,六、績效工資在國外,（三）從績效考核到績效管理 1、績效考核是年終一次性行為，績效管理成為一個過程，通常以年為周期。 2、績效考核往往為了區(qū)別業(yè)績優(yōu)劣，績效管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略