IB-Liu-05-國(guó)際企業(yè)的進(jìn)入方式和對(duì)外直接投資.ppt

5. 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),Opening Case: ING & Haier 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式 國(guó)際直接投資的動(dòng)機(jī)與方式 選擇何種方式 國(guó)際并購(gòu) (M&A),Haier的國(guó)際化道路,海爾集團(tuán)是從一個(gè)瀕臨倒閉的生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆的集體小廠發(fā)展起來的。1984年1月1日，青島東風(fēng)電機(jī)廠和青島工具四廠合并成立青島電冰箱總廠，這即是海爾集團(tuán)的前身。經(jīng)過20多年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)從當(dāng)年虧損147萬元的集體小廠，發(fā)展成為年銷售收入達(dá)1000多億元的全國(guó)最大的家電企業(yè)集團(tuán)。,Haier的國(guó)際化道路,海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段是從1984年12月到1991年12月。 在這一階段，海爾以名牌戰(zhàn)略為核心，以質(zhì)量管理為切入點(diǎn)，堅(jiān)持實(shí)施精細(xì)化、零缺陷的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的目標(biāo)。,Haier的國(guó)際化道路,在80年代中期到90年代初，中國(guó)電冰箱市場(chǎng)增長(zhǎng)很快。當(dāng)時(shí)全國(guó)有100多個(gè)牌號(hào)的冰箱參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)面對(duì)旺盛的市場(chǎng)需求，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求產(chǎn)量，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。海爾認(rèn)為，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中后來居上，脫穎而出，必須從抓質(zhì)量入手，生產(chǎn)出世界一流的冰箱，創(chuàng)出冰箱行業(yè)的中國(guó)名牌。,Haier的國(guó)際化道路,海爾以砸冰箱的方式來對(duì)待冰箱質(zhì)量上的哪怕是非常細(xì)小的毛病，以讓全體職工牢固樹立零缺陷的質(zhì)量意識(shí)； 同時(shí)，采取全面質(zhì)量管理和“日清日高”等一系列現(xiàn)代化的管理方法，確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。,Haier的國(guó)際化道路,1988年，海爾獲得了我國(guó)冰箱行業(yè)第一枚質(zhì)量金獎(jiǎng)“國(guó)家優(yōu)質(zhì)金獎(jiǎng)”；1990年獲得了“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”；1991年獲得了全國(guó)首批“全國(guó)十大馳名商標(biāo)”稱號(hào)。 在1992年6月德國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)本國(guó)市場(chǎng)各種冰箱質(zhì)量的檢測(cè)中、海爾冰箱以8個(gè)“十”獲全優(yōu)，取得了第一名，而海爾集團(tuán)技術(shù)引進(jìn)的伙伴德國(guó)利勃海爾的產(chǎn)品以7個(gè)“十”屈居第二。海爾對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高度重視和常抓不懈，使海爾冰箱至今仍然保持全國(guó)冰箱質(zhì)量第一名的紀(jì)錄。,Haier的國(guó)際化道路,第二階段是從1992年1月到1998年12月。 這一階段，海爾實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的方針，做好一個(gè)產(chǎn)品，再做另一個(gè)產(chǎn)品，將產(chǎn)品線由單一的冰箱擴(kuò)展到絕大部分家電領(lǐng)域；同時(shí)采取“先難后易”的策略，實(shí)施市場(chǎng)國(guó)際化。在相繼進(jìn)入洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)等行業(yè)的過程中，海爾善于將自己良好的管理模式移植到相關(guān)領(lǐng)域，并在相關(guān)行業(yè)的發(fā)展過程中不斷創(chuàng)新自己的經(jīng)營(yíng)理念，豐富海爾管理模式的內(nèi)容。,Haier的國(guó)際化道路,在多元化的過程中，海爾還創(chuàng)新性地提出“吃休克魚”的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略思想。針對(duì)中國(guó)轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，用海爾的管理模式和品牌優(yōu)勢(shì)，激活那些硬件（設(shè)備、人員）不錯(cuò)，軟件（經(jīng)營(yíng)理念、管理能力）不強(qiáng)的“休克魚”。,Haier的國(guó)際化道路,通過海爾文化的移植，先后成功并購(gòu)青島紅星電器廠、黃山電視機(jī)廠、西湖電視機(jī)廠、順德洗衣廠、武漢冷柜廠等18家企業(yè)（虧損總額達(dá)5.5億元），并使之迅速起死回生，成為海爾集團(tuán)征戰(zhàn)市場(chǎng)的生力軍。1998年，海爾集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率分別達(dá)到39.7%、50%、37.1%、34.8%，高居同行業(yè)榜首。,Haier的國(guó)際化道路,與此同時(shí)，海爾開始突破“中國(guó)世界”的市場(chǎng)對(duì)應(yīng)觀念，建立完整的全球市場(chǎng)觀念，通過產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)證化、銷售的名牌化，推進(jìn)海爾市場(chǎng)的國(guó)際化。 1992年4月，海爾集團(tuán)獲得國(guó)際ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)通過此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)。1996年8月，海爾集團(tuán)獲得ISO1400國(guó)際環(huán)境管理認(rèn)證，也是中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)通過此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)。,Haier的國(guó)際化道路,1996年11月，海爾集團(tuán)獲得歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證。1998年6月，獲加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，這意味著海爾集團(tuán)的冰箱、冷柜等家電產(chǎn)品，只需由海爾集團(tuán)技術(shù)中心檢測(cè)合格，即可自行對(duì)其產(chǎn)品頒發(fā)CSA證書，并獲中國(guó)商檢的出口免檢。 海爾還相繼取得了美國(guó)、歐盟、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)共18類產(chǎn)品認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口到世界87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。,Haier的國(guó)際化道路,1990年，海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過幾年的開拓，海爾品牌已在美國(guó)贏得了良好的聲譽(yù)。到1998年，在美國(guó)銷售的184升以下的冰箱中，有20%來自中國(guó)海爾。海爾洗衣機(jī)以連續(xù)無故障運(yùn)行突破7000次的測(cè)試成績(jī)，大大超出了5000次的國(guó)際最高標(biāo)準(zhǔn)，大批量出口到家電王國(guó)日本。日本全國(guó)進(jìn)口的全自動(dòng)洗衣機(jī)，61%來自海爾。在德國(guó)，中國(guó)海爾電冰箱始終居于亞洲出口德國(guó)第一名；在歐盟，海爾空調(diào)為中國(guó)出口歐盟第一名。,Haier的國(guó)際化道路,在走向國(guó)際化的過程中，海爾集團(tuán)堅(jiān)持創(chuàng)中國(guó)自己的國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，出口產(chǎn)品都打上中國(guó)海爾自己的品牌，通過高質(zhì)量和完善的售后服務(wù)樹立海爾品牌的國(guó)際形象。1996年6月，美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予海爾集團(tuán)優(yōu)質(zhì)服務(wù)頂級(jí)榮譽(yù)“五星鉆石獎(jiǎng)”，海爾集團(tuán)成為唯一獲此殊榮的家電企業(yè)。,Haier的國(guó)際化道路,在美、歐、日等發(fā)達(dá)國(guó)家建立市場(chǎng)信譽(yù)之后，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)布局的多元化。先后在海外市場(chǎng)發(fā)展了62個(gè)海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)30000多個(gè)，產(chǎn)品出口87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)1800多個(gè),Haier的國(guó)際化道路,第三階段從1999年1月開始直到現(xiàn)在，是海爾實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段。 這一階段，海爾貫徹實(shí)施三個(gè)三分之一的發(fā)展戰(zhàn)略（即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一），開始了大規(guī)模的對(duì)外直接投資，目標(biāo)是要把自己打造成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。,Haier的國(guó)際化道路,1999年4月，海爾美國(guó)工業(yè)園破土動(dòng)工。2000年3月，美國(guó)海爾正式竣工投產(chǎn)。海爾不僅把生產(chǎn)基地設(shè)到美國(guó)，而且還開始在美國(guó)實(shí)施集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)；美國(guó)海爾的設(shè)計(jì)中心設(shè)在洛杉磯，以利用那里密集的智力資源，設(shè)計(jì)能夠滿足美國(guó)消費(fèi)者需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)中心設(shè)在土地、勞動(dòng)力相對(duì)低廉的南卡州；銷售中心則設(shè)在商業(yè)信息集中的最繁華的大都市紐約。,Haier的國(guó)際化道路,繼美國(guó)海爾之后，海爾集團(tuán)又相繼建立了歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾。到2001年底，海爾集團(tuán)已在海外開設(shè)了13個(gè)工廠，15個(gè)貿(mào)易中心，發(fā)展了175位專營(yíng)商，海外的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到4萬個(gè)，產(chǎn)品銷售160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，初步形成了覆蓋全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。,Haier的國(guó)際化道路,海爾的發(fā)展目標(biāo)是通過整合全球資源，實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的全球化： 一是設(shè)計(jì)的全球化。目前海爾已在海外建立了8個(gè)設(shè)計(jì)中心，主要分布在發(fā)達(dá)國(guó)家。在海外建立設(shè)計(jì)中心的目的是整合這些國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，以提高海爾的全球競(jìng)爭(zhēng)能力。,Haier的國(guó)際化道路,二是采購(gòu)的全球化。海爾每天購(gòu)進(jìn)的原材料就達(dá)26萬種，為了尋求最好的供應(yīng)商，海爾利用網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。目前海爾供應(yīng)商中僅進(jìn)入全球500強(qiáng)的企業(yè)就有44家。為了建立牢固的供應(yīng)商體系，海爾建立了兩個(gè)工業(yè)園以吸引國(guó)際大公司投資配套。海爾對(duì)供應(yīng)商體系的要求不僅僅是供貨，而且還需要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)，融入海爾的市場(chǎng)化鏈條。,Haier的國(guó)際化道路,三是制造的全球化。海爾目前在全球有8個(gè)工業(yè)園，其中2個(gè)在國(guó)外（美國(guó)工業(yè)園和巴基斯坦工業(yè)園）。在全球擁有50個(gè)工廠，其中海外工廠有13個(gè)。這些分布在世界各地的制造基地可以最快的速度向全球客戶提供產(chǎn)品。,Haier的國(guó)際化道路,四是營(yíng)銷的全球化。海爾分布在全球的40000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和12家海外銷售公司，正在努力實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)銷活動(dòng)的互動(dòng)、發(fā)展和創(chuàng)新，美國(guó)公司的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲公司學(xué)習(xí)，歐洲公司好的經(jīng)驗(yàn)可以被中東公司采納。海爾經(jīng)常召開互動(dòng)會(huì)，通過相互交流，讓每一個(gè)地方都發(fā)展起來，然后再搞新的創(chuàng)新。這些措施使海爾集團(tuán)的全球銷售額迅速增長(zhǎng)，2001年，海爾集團(tuán)在總銷售額達(dá)到602億元的同時(shí)，出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長(zhǎng)50%。,Haier的國(guó)際化道路,五是資金運(yùn)作的全球化。2002年，海爾集團(tuán)利用中國(guó)加入WTO之后金融業(yè)逐漸開放的機(jī)會(huì)，聯(lián)手紐約人壽和巴黎銀行相繼成立了兩家中外合資企業(yè)，進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)和銀行業(yè)。此前，海爾集團(tuán)已經(jīng)控股青島商業(yè)銀行、鞍山信托、長(zhǎng)江證券。海爾在國(guó)內(nèi)A股已有1個(gè)上市公司；2001年底，在香港主板市場(chǎng)，通過入主“中建數(shù)碼”，成功實(shí)現(xiàn)了在香港的借殼上市。,5.1 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的基本決策,Which Foreign Markets? Timing of entry Scale of entry Strategic commitments,5.1.1 Which market?,國(guó)際直接投資的動(dòng)機(jī)： 資源導(dǎo)向性 市場(chǎng)導(dǎo)向性 效率導(dǎo)向性 分散風(fēng)險(xiǎn)型 追求優(yōu)惠政策型 追隨顧客型 高新技術(shù)研發(fā)型,5.1.2 Timing of entry: First Mover Advantages,Preempt rivals; establish strong brand name; capture demand Build sales volume; ride down experience curve ahead of competitors; cost advantage Create switching costs for that tie customers to 1st movers products Establish social ties ahead of following foreign competitors important in high-context cultures,5.1.2 Timing of entry: First-mover disadvantages; pioneering costs,Time spent to learn dos-donts; competitors can learn from 1st mover (KFC-McDonald) If 1st mover introducing a new industry, it builds infrastructure (Jollibee) 1st mover “trains” customers for followers Break through host countrys adjustment to “foreignness” issues (Amway) Regulations may change as a result of 1st movers entry,5.1.3 Scale of entry,Case: 3Ms principles: FIDO (First In, Defeat Others); Make a little, Sell a little Hire local employees to sell the firms products Formulate global strategic plans for the export and eventual overseas production of its products What level of resources to commit? What level of resources can firm afford to commit? A strategic commitment is difficult to reverse Has a long-term impact Means that the resources cannot be used elsewhere 1st mover advantages and large scale linked Small scale entry allows learning at low risk Entry in small or large potential market may require the same level of initial resources,5.2 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,External Modes of Entry: Firm does business overseas without investing in assets and human resources in target market Importing & Exporting/counter trade/Barter trade Turkey Projects/BOT Licensing Franchising International Strategic Alliance Internal Modes of Entry: FDI Joint Ventures Wholly owned subsidiaries (Greenfield venture, Merger or Acquisition),5.2.1 Exporting,Exports Sell “domestically” produced products into foreign markets through local independent agents or directly to customers Eliminates costs of establishing manufacturing operations in a host country Helps firm learn and achieve economies of scale May not be economically sound if manufacturing location is not “l(fā)owest cost producing” Transportation, tariffs may be problematic,5.2.2 Counter-trade,A range of barter-like agreements Trade goods/services for other goods/services Used when currencies not convertible Used when the currencies are too unstable,5.2.2 Countertrade,Types of Countertrade Barter: direct exchange of goods Counterpurchase: reciprocal buying agreement Offset: similar to Counterpurchase but more than one set of exchanges can be involved Switch trading: involves the use of a specialized third party trading house in a countertrade agreement Buybacks: a firm builds a plant, supplies technology or equipment or training or other service in a country and agrees to take percentage of output as partial payment,5.2.2 Countertrade Pros and Cons,Pros Can offer a way to finance exports when other forms of financing are not available Can be the preferred financing method in cases where cash deals are too risky May satisfy the need to build good will with the host government,5.2.2 Countertrade Pros and Cons,Cons May involve the exchange of poor quality goods Importing firm must find a market for goods in an unrelated industry Can involve building a marketing infrastructure to dispose of a stream of such goods More suitable to large firms,5.2.3 Turnkey Project,Turnkey projects Special case of exporting for firms that set up production plants or build facilities for others The “exporting firm” builds the facility overseas, starts it up, turns it over to the host country owner, and then departs Most common in Oil firms, construction firms, pharmaceutical manufacturers which use complex, expensive production technologies,5.2.4 Licensing,Licensing Licensor grants rights to licensee for use of intangible property over a specified period in return for a fee Intangible property: patents, inventions, formulas, processes, designs, copyrights, trademarks Licensing agreement likely allows licensor quality assurance rights over actual use of intangible asset If licensee sells to consumers using the licensors brand name, the license may also give the licensor rights to strategic brand control,5.2.5 Franchising,Franchising Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee follow strict rules of operating the business Mode of operation is part of the brand image,5.2.6 International strategic alliances,As discussed before,5.3 選擇哪種模式,Pros & Cons of different entry modes Pros & Cons of Acquisition Pros & Cons of Green-Field Ventures Green-field venture or acquisition? Core competence and entry mode Pressures for cost reductions and entry mode,5.3.2 Pros & Cons of Acquisition,Benefits: quick to execute Preempt their competitors Could be less risky than green field ventures Risk: often overpay for the assets of the acquired firm (DaimlerChrysler) A possible cultural clash between the acquiring and acquired firms Synergy might take longer than expected Inadequate pre-acquisition screening,5.3.3 Pros & Cons of Green-Field Ventures,Advantage: Build the kind o