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CTE/020114/SH-KPItraining,機密,KPI培訓,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,CTE/020114/SH-KPItraining,1,內(nèi)容,KPI體系基本原則綜述 KPI制定操作細則,CTE/020114/SH-KPItraining,2,關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,關(guān)鍵業(yè)績指標是.,關(guān)鍵業(yè)績指標能.,對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的,使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,CTE/020114/SH-KPItraining,3,制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程,根據(jù)需要加以修改,明確集團公司戰(zhàn)略目標 列出集團/公司目前的業(yè)績衡量標準 分析目前衡量標準的主要利弊,重新利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 找出關(guān)鍵的業(yè)務驅(qū)動因素 提出關(guān)鍵業(yè)績指標初稿,了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃,確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程 同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整,建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持 將關(guān)鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中,主要 活動,目前業(yè)績衡量標準及其存在問題,新的符合集團戰(zhàn)略目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標初稿,所需數(shù)據(jù)可獲得性 解決數(shù)據(jù)差距的計劃,關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程 關(guān)鍵業(yè)績指標定稿,主要成果,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎(chǔ),1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標,1.3找出數(shù)據(jù)要求,1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,1.5納入管理流程,集團/省公司戰(zhàn)略目標,1. 制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,4. 制定計劃 采取行動,頻度,年度,年度,年度,年度,納入日常管理的業(yè)績指標體系,9月中旬,10月底,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,CTE/020114/SH-KPItraining,4,制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程各部門角色,根據(jù)需要加以修改,人力資源部,發(fā)展 規(guī)劃部,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎(chǔ),1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標,1.3找出數(shù)據(jù)要求,1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,1.5納入管理流程,1. 制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,4.制定計劃 采取行動,總經(jīng)理,負責執(zhí)行* 協(xié)助/提供數(shù)據(jù) 決策,計劃財務部,分析/分解集團戰(zhàn)略目標 協(xié)助分析目前管理標準,協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性,營銷服務中心,公司各部門,協(xié)助確立網(wǎng)絡服務質(zhì)量指標,分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 協(xié)助確立關(guān)鍵財務指標,協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務指標,*,網(wǎng)絡中心,* 若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動 * 總經(jīng)理負責決策公司重要業(yè)務（營銷服務中心和網(wǎng)絡中心）和職能部門領(lǐng)導的關(guān)鍵業(yè)績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時需要高層管理人員的充分介收,IT管理,CTE/020114/SH-KPItraining,5,制定關(guān)鍵業(yè)績指標可從四方面考慮,說明,財務/效益,側(cè)重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報 業(yè)務單元損益,側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值,新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 衡量共享服務的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護,服務/經(jīng)營,提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法,客戶滿意度指數(shù)，例如 服務質(zhì)量 購買價值 公司形象,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率,員工管理,目標,關(guān)鍵業(yè)績目標范例,確保創(chuàng)造財務價值 確保近期和遠期的側(cè)重點 包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點,CTE/020114/SH-KPItraining,6,第一步:通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并了解主要負責部門,第一步： 確定業(yè)務的價值樹,第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標,第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關(guān)鍵業(yè)績指標,對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 相對可控的指標 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大,部門1總經(jīng)理,部門2總經(jīng)理,業(yè)務單元1經(jīng)理,總經(jīng)理,.,業(yè)務單元2經(jīng)理,一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點,CTE/020114/SH-KPItraining,7,通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系,相關(guān)本地網(wǎng),（ ) 責任部門,價值樹,影響方面,凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）,1,稅前資本 回報,經(jīng)營稅收 （集團公司財務）,財務貢獻 (集團執(zhí)行總裁/集團財務),非經(jīng)營收入/ 非經(jīng)營資產(chǎn),非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金,帳面收入,壞帳,按預算確定 的網(wǎng)絡成本 （固定）,成本 （超預算部分 的網(wǎng)絡成本）,服務的使用 （營銷服務 中心）,成本/服務 （相關(guān)部門 負責人）,網(wǎng)絡資產(chǎn) （網(wǎng)絡/營銷 服務中心）,分攤資產(chǎn) （公司/其它）,應收帳款 （營銷服務中心）,庫存和應付賬款 （采購和物流/網(wǎng)絡）,貢獻/凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理）,貢獻 （營銷服務 中心總經(jīng)理）,實際收入（營銷 服務中心總經(jīng)理）,直接營銷成本（營 銷服務中心總經(jīng)理）,網(wǎng)絡和維修成本 （網(wǎng)絡中心總經(jīng)理）,分攤成本,固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)資本,凈營運 資產(chǎn),無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷服務中心）,1,經(jīng)營費用分攤 貢獻（公司）,凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,示意,網(wǎng)絡資產(chǎn)/ 預算網(wǎng)絡資產(chǎn) （網(wǎng)絡中心）,預算網(wǎng)絡資產(chǎn) （營銷服務 中心）,x,+,CTE/020114/SH-KPItraining,8,價值樹進一步分解 大客戶部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,金融,制造,其它行業(yè),大客戶部,(大客戶部經(jīng)理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),個人客戶部,(個人客戶部經(jīng)理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（ ) 負責任崗位,(行業(yè)經(jīng)理),(行業(yè)經(jīng)理),(行業(yè)經(jīng)理),網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話公司經(jīng)理),(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,貢獻只分解到大中小客戶部，預算網(wǎng)絡和維修成本及管理費用暫時不分攤到行業(yè)經(jīng)理層,預算網(wǎng)絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,9,價值樹進一步分解 中小企業(yè)部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,區(qū)域1,區(qū)域2,區(qū)域N,大客戶部,(大客戶部經(jīng)理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),個人客戶部,(個人客戶部經(jīng)理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（ ) 負責任崗位,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話公司經(jīng)理),(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,預算網(wǎng)絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,10,價值樹進一步分解 個人客戶部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,區(qū)域1,區(qū)域2,區(qū)域N,大客戶部,(大客戶部經(jīng)理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),居民個人,(居民個人部經(jīng)理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（ ) 負責任崗位,(公話公司經(jīng)理),網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關(guān)部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,預算網(wǎng)絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,11,網(wǎng)絡成本進一步分解到后端各部門,網(wǎng)絡和 維修成本,固定資產(chǎn)折舊,維護和安裝費用,其它運營費用,增量固定資產(chǎn),存量固定資產(chǎn),線路,設備,（網(wǎng)絡中心總經(jīng)理）,各縣局,客戶響應中心,網(wǎng)絡監(jiān)控/分析,投資計劃,工程采購,工程建設,縣局,（維護安裝部）,（資源調(diào)配建設部）,資源調(diào)配,綜合調(diào)度中心,+,+,+,+,+,+,+,CTE/020114/SH-KPItraining,12,凈運營成本價值樹進一步細化,凈運營成本,固定資產(chǎn)*,流動資產(chǎn),無形和其它運營資產(chǎn),直接資產(chǎn),（網(wǎng)絡中心）,轉(zhuǎn)移/分攤資產(chǎn),應收帳款,（集團/省公司）,（市場營銷部）,庫存凈值,（采購）,+,+,+,+,應付賬款,（采購）,-,* 不包括新增戰(zhàn)略性投資,暫時不分攤,CTE/020114/SH-KPItraining,13,利用價值樹初步衡量主要業(yè)務部門對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的影響,崗位,主要職責,財務指標,服務指標,人員管理,安全指標（否決性）,本地網(wǎng) 總經(jīng)理,營銷服務中 心總經(jīng)理,網(wǎng)絡中心 總經(jīng)理,制定、實施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略 直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預算計劃 負責本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務活動 負責公司收入計劃目標的組織實現(xiàn) 負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理 負責與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作 負責管理公司網(wǎng)絡的計劃，建設，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡維護的全面工作 負責向前端部門提供承諾的資源與服務,收入,收入增長率,Capex,Opex,貢獻,凈運營資產(chǎn)貢獻率,服務質(zhì)量,通訊質(zhì)量,關(guān)鍵人才流失率,對關(guān)鍵業(yè)績指標的影響,很大 中等 無,CTE/020114/SH-KPItraining,14,并確定公司高層管理的財務指標,總經(jīng)理,營銷公司總經(jīng)理,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 營銷成本 應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù),網(wǎng)絡公司總經(jīng)理,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 實際網(wǎng)絡成本/預算網(wǎng)絡成本,綜合管理部部長,人力資源部總監(jiān),發(fā)展規(guī)劃部總監(jiān),計劃財務部總監(jiān),凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 EBITDA,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 EBITDA,CTE/020114/SH-KPItraining,15,第二步: 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標,各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產(chǎn)的變化,大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡成本 用戶號線放裝數(shù) 應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù),大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大,+10%,* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%,CTE/020114/SH-KPItraining,16,公司高層領(lǐng)導財務指標的大致權(quán)重,財務類指標,服務類/營運類指標,員工管理指標,總經(jīng)理,營銷服務中心部門,網(wǎng)絡中心部門,職能部門*（人力資源/綜合部）,* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權(quán)重會加大,總經(jīng)理 的財務指標權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務部門領(lǐng)導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小,CTE/020114/SH-KPItraining,17,除了敏感性分析，權(quán)重的設定也要靠經(jīng)驗的積累,成功經(jīng)驗,指標數(shù)控制在5-10個之間 每個KPI權(quán)重一般不高于30% 每個KPI權(quán)重一般不低于5% 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍 得分一般利用線性變化算比例,原因,過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復 過高的權(quán)重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 可簡化計算的難度 可簡化計算的難度,CTE/020114/SH-KPItraining,18,在高層領(lǐng)導指標確定以后，下一步工作是分解,營銷公司總經(jīng)理,集團客戶部經(jīng)理,大客戶收入 大客戶的貢獻 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 大客戶營銷成本,商業(yè)客戶部經(jīng)理,中小企業(yè)客戶收入 中小企業(yè)客戶部貢獻 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 中小企業(yè)客戶營銷成本,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 營銷成本 應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù),公眾客戶部經(jīng)理,個人客戶收入 個人客戶貢獻 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 個人客戶營銷成本,業(yè)務支持中心主任,應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù),CTE/020114/SH-KPItraining,19,分解的原則,對該人員工作具有激勵作用,該指標分解后該部門員工有能力控制,該指標具有較強可測性,與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍,便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標計算,下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績,CTE/020114/SH-KPItraining,20,分解的指標權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,財務類指標,其它,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門,CTE/020114/SH-KPItraining,21,每年關(guān)鍵業(yè)績指標和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進行相應調(diào)整,關(guān)鍵業(yè)績指標(舉例),權(quán)重,合同目標,財務類指標,服務/營運類指標,管理類指標,公司經(jīng)營收入 公司EBITDA 公司凈利潤 公司投資資本回報率,15% 15% 10% 10%,xxx xxx xxx xxx,某公司舉例,市場占有率 用戶人均收入(ARPU) 用戶保留率 新產(chǎn)品銷售增長 廣告促銷成本,10% 10% 10% 5% 5%,xxx xxx xxx xxx xxx,單位,億元 億元 億元 %,% 元 % % 萬元,營銷人才培養(yǎng) 部門費用控制,5% 5%,xxx xxx,評分 %,此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標,以配合公司的戰(zhàn)略,CTE/020114/SH-KPItraining,22,職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ),關(guān)鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,CTE/020114/SH-KPItraining,23,主要業(yè)績考核方面,權(quán)重,單位,實際完成值,目標完成值,關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經(jīng)營指標 人員管理指標 內(nèi)部管理,% 元 元 評分 評分 評分 評分 評分 評分 次數(shù),凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 部門費用 領(lǐng)導滿意程度 部門間滿意度 公文處理時限和準確度 對外協(xié)調(diào)能力 法律糾紛處理能力 業(yè)務合同談判有效支持性 公司安全,受約人姓名： _ 職位： 主任 業(yè)務部門： 綜合管理部,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,舉例綜合管理部主任業(yè)績合同,得分,指標類型,單位,權(quán)重,實際完成值,15% 15% 10% 10% 10%