羅蘭－方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析--★漢魅.ppt

行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析 案例 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2002年9月2日,內(nèi)容 頁碼,概述 3 海爾案例 6 西門子案例 34 櫻花案例 56,A. 概述,羅蘭貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處,行業(yè)基準分析概述,海爾清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義, 有效的內(nèi)部考核與激勵機制、對復雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的,西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的,櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的,B. 海爾案例,海爾集團是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表,1984/121991/12 (7年) 名牌戰(zhàn)略階段,1991/121998/12 (7年) 多元化戰(zhàn)略階段,1998/12 國際化戰(zhàn)略階段,海爾集團概況,主要表現(xiàn),國際化戰(zhàn)略遠景 5年內(nèi)進入世界500強 五個 “全球化” “三位一體” “三個一” “三個零” “三融一創(chuàng)”,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準則,競爭原則 差異化: 針對細分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品, 使競爭對手難以模仿, 無法跟進,保證差異化的手段 速度: 以最快速度滿足用戶需求 創(chuàng)新: 圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞,產(chǎn)品生存原則 高附加值: 滿足用戶個性化需求的基礎(chǔ)上, 基于用戶期望之外的服務和產(chǎn)品,海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略 的核心內(nèi)容,海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點, 并充分考慮消費者需求和外部市場等因素, 確定產(chǎn)品銷售價格,定價策略,方法,分析,海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè),海爾銷售渠道總視圖,海爾,消費者,網(wǎng)點建設(shè), 銷售目標, 費用控制,資金回籠,商流本部銷售管理,海爾區(qū)域銷售形式,工貿(mào)公司管理,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,10個大區(qū)事業(yè)部,42個工貿(mào)公司,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,海爾物流系統(tǒng)將在承擔海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺, 成為海爾未來重要的利潤來源之一,物流本部,采購事業(yè)部,配送事業(yè)部,分撥物流 事業(yè)部,第三方公共 物流平臺,“1234” 服務模式和業(yè)務外包是海爾服務戰(zhàn)略的最大特點,服務是海爾的核心競爭力之一, 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級 服務戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略 服務戰(zhàn)略目標: 1234服務模式 一個結(jié)果: 服務圓滿 兩個理念: 煩惱到零, 真誠到永遠 三個控制: 3個10PPM 四個不漏: 記錄用戶問題, 處理用戶問題, 復審處理結(jié)果, 反饋與追究責任,商流本部的核心部門之一 以特約維修站方式外包,三層結(jié)構(gòu): 總部呼叫中心, 42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò) 服務網(wǎng)點覆蓋至縣級 根據(jù)服務量預測與分析, 規(guī)劃服務網(wǎng)點數(shù)量,服務系統(tǒng)定位 信息中心: 收集用戶需求和市場信息 文化中心: 傳播海爾文化 培訓中心: 培訓用戶和員工 服務設(shè)施定位 集成化的呼叫中心與服務信息系統(tǒng)平臺,海爾服務戰(zhàn)略概述,海爾集團營銷組織結(jié)構(gòu) ,海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu),海爾的營銷組織有利于貼近市場終端, 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,優(yōu)點,海爾營銷組織的特點,矩陣管理: 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部等對各工貿(mào)公司進行業(yè)務歸口管理, 收集信息, 并負責監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況 內(nèi)部優(yōu)化: 企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價, 對于體系問題有權(quán)責成整改 費用整合: 本部廣告部負責整體形象、活動，各地工貿(mào)公司負責當?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動; 產(chǎn)品事業(yè)部負責新產(chǎn)品上市推廣, 并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實施當?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動 雙重管理: 工貿(mào)公司財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領(lǐng)導 物流整合: 物流業(yè)務完全與各工貿(mào)公司相分離, 在總部層面實現(xiàn)整合,缺點,組織扁平化, 反應速度快 地區(qū)決策權(quán)力大, 有利于區(qū)域營銷 貼近市場, 強化終端 目標管理為主, 目標量化, 分解可行, 考核嚴格, 考核體系較為科學 人財物資源配置既有統(tǒng)一性, 又考慮當?shù)貙嶋H需求, 有利于終端營銷,存在多頭管理, 交叉管理難度大 人員費用大, 組織體系龐大 過分要求量化, 缺乏靈活性 人員激勵多為負激勵, 人員積極性受挫,海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強調(diào)人才的本土化,通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導向的組織結(jié)構(gòu),市場鏈目標: 創(chuàng)造市場美譽, 贏得用戶的心 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化: 把外部市場目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標 把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變: 扁平化: 以顧客至上為中心, 流程間互為市場, 成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu) 信息化: 以顧客至上為中心, 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,海爾實地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和服務網(wǎng)點管理,工貿(mào)公司組織職能界定較清晰,工貿(mào)公司核心功能,SST管理機制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段,海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性,海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費需求, 規(guī)劃真正滿足消費需求的新產(chǎn)品,海爾制定銷售目標和銷售計劃的主要方式是 “自下而上”, 強調(diào)銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性,“自下而上” 的計劃方式 強調(diào)銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性 目標分解到每個人, 與每個人的考核激勵掛鉤 優(yōu)點: 充分考慮當?shù)貙嶋H和變化趨勢 計劃準確性高 缺點: 傾向較低的銷售目標 銷售預測分析能力不一致,海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準. 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當?shù)匦枨? 制定差異化的銷售政策,客戶分類標準,歷史交易記錄,A類客戶,C類客戶,B類客戶,+,-,優(yōu)惠程度,A套銷售政策,B套銷售政策,C套銷售政策,各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對應的銷售政策基準, 在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可結(jié)合當?shù)貙嶋H需求, 制定差異化的實際銷售政策,海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理 (銷售經(jīng)理) 直接管理, 促銷員的選聘和評估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進行管理,人員編制計劃 日常管理 人員調(diào)動 促銷員績效評估 促銷員增減申請,促銷員招聘 人事管理 工資/獎金/福利 組織培訓,培訓教材編寫 培訓計劃制定 促銷員培訓實施,合理配置資源 管理控制,提高人員素質(zhì) 控制人員流失率,提升業(yè)務能力,高效的, 穩(wěn)定的促銷員隊伍,產(chǎn)品本部市場部負責制定促銷計劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實施, 促銷活動完成后市場部需要進行效果評估, 并編寫報告,廣告促銷計劃與執(zhí)行流程,促銷方案設(shè)計 計劃制定 為區(qū)域市場促銷方案提供支持,區(qū)域市場促銷方案設(shè)計 計劃制定,進度監(jiān)控 階段評估/調(diào)整 成本控制 質(zhì)量控制,實地協(xié)助實施,促銷效果分析 編制評估報告,收集市場信息 收集銷售數(shù)據(jù),媒體數(shù)據(jù)調(diào)查 協(xié)助完成促銷評估,海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端,人力成本高 自建分銷體系前期投入大 管理難度增加,有利于傳播海爾文化和海爾品牌 政策貫徹能力強 統(tǒng)一協(xié)調(diào), 統(tǒng)一行動,各地工貿(mào)公司,大型城市,省會城市,地級城市,縣級城市,縣/鎮(zhèn),零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,客戶分為ABC三類, 并制定不同的價格政策, 統(tǒng)一供價, 但不同返利. 全國統(tǒng)一零售價. 通過分級授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個價格體系,全國統(tǒng)一零售價 全國統(tǒng)一供價 按照客戶分類, 提供不同返利比率 分級授權(quán)審批返利政策 通過事后追蹤/監(jiān)控手段進行監(jiān)管,海爾成品物流運作體系概述 ,海爾成品物流總視圖,2個全自動物流中心,42個配送中心,可調(diào)用1.6萬輛車輛資源,SAP管理信息系統(tǒng),生產(chǎn)基地,基地成品 物流中心,配套,48小時,42個物流配送中心,客戶,客戶,客戶,一次物流,二次物流,海爾物流運作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實現(xiàn)快速響應的流程化運作,海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標對比,客戶訂單響應時間: 36天 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 30天 原材料庫存資金占用: 15 億元 基地倉庫面積: 20 萬平方米 供應商數(shù)量: 2336家 成品到貨及時率: 95%,客戶訂單響應時間: 10天 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 10天 原材料庫存資金占用: 6 億元 基地倉庫面積: 2.5 萬平方米(立體庫) 供應商數(shù)量: 840家 成品到貨及時率: 99.5%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,海爾商流本部負責制定年度的服務網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點選擇與評估標準以及考核標準, 而工貿(mào)公司售后服務經(jīng)理負責服務網(wǎng)點管理,商流本部顧客服務部,工貿(mào)公司售后服務經(jīng)理,建立規(guī)范/標準 監(jiān)督/控制 考核/評估 管理/培訓支持,服務數(shù)據(jù)統(tǒng)計/預測/分析 服務體系中長期規(guī)劃 年度服務網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃 服務體系運作評估,服務網(wǎng)點選擇與評估 合同洽談訂立 區(qū)域服務質(zhì)量評估與改善 服務網(wǎng)點管理指導 服務培訓支持 服務網(wǎng)點監(jiān)督/控制 服務網(wǎng)點業(yè)績衡量 ,網(wǎng)點選擇流程 網(wǎng)點認證標準 網(wǎng)點建設(shè)審批,服務質(zhì)量標準 服務操作規(guī)范 服務網(wǎng)點業(yè)績衡量指標 服務體系業(yè)績衡量標準,服務信息收集/分析 參與制定規(guī)劃,總部通過制定統(tǒng)一的衡量標準、統(tǒng)一的操作指導書和系統(tǒng)化的培訓, 保證服務網(wǎng)點的服務質(zhì)量水平,顧客投訴率 顧客服務響應時間 服務數(shù)據(jù)真實性,業(yè)績衡量指標,海爾對于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機制保證組織運作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法,戰(zhàn)略,海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略, 并將其分解、細化到每個功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標,組織,SST管理機制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段 海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運作的有效性 海爾通過各種溝通途徑, 比如內(nèi)部報刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標清晰的溝通到每一個員工,運作,海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能, 保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費需求, 以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性 海爾通過制定客戶ABC分類標準和統(tǒng)一的銷售政策基準, 管理其客戶網(wǎng)絡(luò),方向和目標的明確,組織運作的有效性,運作管理的有效性,C. 西門子案例,博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進入中國設(shè)廠. 其在中國的兩家獨資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機, 市場份額均位居前列,滁州工廠,滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱,德國總部 資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者,滁州廠年產(chǎn)冰箱 約50萬臺, 市場占有率 9.87%，名列第四,無錫工廠,無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機,無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機約23萬臺,市場占有率 23.44%, 名列第二,公司遠景,在中國繼續(xù)引進新技術(shù), 擴大產(chǎn)品線, 成為高端白色家電的市場領(lǐng)導者,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細分市場的分析, 西門子的家電產(chǎn)品瞄準高檔機市場,產(chǎn)品品類,滾筒式,波輪全自動,波輪雙桶,高,中,低,西門子洗衣機戰(zhàn)略定位,中國洗衣機年需求量約為1300萬臺, 廠商眾多, 品牌超過200個 滾筒洗衣機市場正在興起, 由于對技術(shù)的要求高, 競爭者相對較少, 高端產(chǎn)品競爭者更少 西門子具有先進的滾筒洗衣機技術(shù),輸入分析,只做滾筒機 高定位,輸出戰(zhàn)略定位,細分市場,西門子洗衣機,西門子洗衣機的主流產(chǎn)品價格定位在售價在 3000 元以上的高端市場, 但也推出部分機型針對潛力巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場,中等收入階層是一個巨大的消費群. 他們認同西門子的品牌, 但對其產(chǎn)品價格難以接受 西門子推出部分中等價位機型 (通過簡化部分功能, 如把電腦式改為機械式), 既可獲得利潤, 又能擴大市場和提高品牌影響力, 并能提高品牌忠誠度, 培養(yǎng)未來的客戶群 西門子的中等價位機器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價位, 且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低, 因此并不會有損西門子的形象,數(shù)據(jù)來源: 國務院發(fā)展研究中心，羅蘭貝格咨詢訪談,西門子的現(xiàn)行定價策略是以利潤率導向和外部市場導向相結(jié)合,定價方法 設(shè)定利潤率目標 (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預測, 固定成本, 變動成本結(jié)構(gòu)的財務分析, 推導出產(chǎn)品定價 分析 對于獨具特色的產(chǎn)品, 如西門子推出的電子溫控冰箱, 采用利潤率導向的定價策略,利潤率導向,定價方法 比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平 競爭對手的定價 消費者對價格敏感程度測試 分析 對于與競爭對手類同的產(chǎn)品, 考慮競爭對手如海爾, 伊萊克斯的定價 充分考慮消費者購買力的因素,外部市場導向,西門子家電 定價策略,西門子的核心品牌價值定位為科技領(lǐng)先,核心 價值定位,對品牌價值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特的定義, 能激發(fā)目標消費者對品牌的傾向性 西門子：科技領(lǐng)先,戰(zhàn)略價值定位,核心價值定位的組成部分, 通常包含3-5 點品牌價值內(nèi)容, 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處, 以及品牌的可信理由 西門子：智能化功能,品牌氣質(zhì),品牌長久的獨特的個性、氣質(zhì)特點, 能長久激發(fā)目標消費者的傾向性 西門子：成功人士,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標識,少數(shù)幾項(一般不超過3項)長久固定品牌形式, 可引起消費者對品牌強烈的認知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等 西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿,獨特的持續(xù)的品牌標識能讓消費者直接地認識品牌, 包括品牌標志、背景色、圖案等 西門子：簡潔的VI,西門子銷售渠道管理總視圖,西門子,消費者,其他渠道,二三級點,經(jīng)銷商,二三級點,布置銷售目標, 控制費用,嚴格管理回款,西門子總部銷售管理,西門子區(qū)域銷售形式,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,銷售支持,信息反饋,財務支持,服務支持,人力資源支持,10個大區(qū),30個辦事處,實地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外,運作管理 倉儲外包 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全 辦事處專人負責單據(jù)傳遞和定期盤點,并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進行核對 總部每半年實地盤點一次,優(yōu)點分析 倉儲外包可有效控制成本 辦事處對貨物無管理權(quán), 貨物進出必須有正規(guī)票據(jù), 減少辦事處違規(guī)操作的可能性 2001年末盤點, 全國冰箱庫存準確率100%, 洗衣機只有4臺帳實不符, 充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性,昆明庫,福州庫,大連庫,中心庫,地區(qū)庫,發(fā)貨,發(fā)貨,西門子物流(商務部門),調(diào)貨,西門子的銷售部門,銷售公司總裁,西門子的服務戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務道路, 各區(qū)域的服務機構(gòu)都獨立運作, 不受辦事處管轄,在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心, 各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站. 區(qū)域維修中心負責當?shù)乜蛻舴詹⒐芾砭S修站 維修中心與辦事處相互獨立, 互無隸屬關(guān)系 主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò), 輔以特約維修網(wǎng)點,總部客服 管理中心,地區(qū)客 服站1,特約站點1,特約站點2,特約站點3,區(qū)域客 服中心1, , ,地區(qū)客 服站2,地區(qū)客 服站3, ,西門子銷售體系,支持,支持,西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務贏利 西門子認為 服務機構(gòu)獨立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展 由區(qū)域維修中心負責管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作 西門子認為自建維修站雖然成本較高, 但能保證服務質(zhì)量. 因此在重點市場均采用此種模式發(fā)展服務網(wǎng)絡(luò),西門子在全國設(shè)立30個銷售辦事處,區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)銷售大區(qū)3,國內(nèi)銷售大區(qū)2,銷售支持,國內(nèi)銷售大區(qū)1,中原 魯.豫.晉,華北 京.津.冀.蒙,上海,華中 湘.鄂.贛,東北 遼.吉.黑,華南 粵.桂.瓊,蘇皖,西北 陜甘寧.青.新,西南 云.貴.川.渝,東南 浙.閩,銷售總經(jīng)理,成都,昆明,重慶,貴陽,3 個大區(qū),10 個區(qū)域,30個辦事處,銷售辦事處一般設(shè)在省會城市和經(jīng)濟發(fā)達的重要城市, 這些城市是西門子的重點目標市場,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務于區(qū)域市場,西門子辦事處的組織架構(gòu)完整, 能夠滿足開發(fā)及管理市場的需要 除了不具有開發(fā)票及核銷費用的功能外, 辦事處的功能與結(jié)構(gòu)類似于分公司 由于辦事處不開發(fā)票, 不收現(xiàn)金,財務人員的作用只是管理費用帳戶, 設(shè)置兼職人員即可, 節(jié)約了人力 成本 辦事處不在當?shù)丶{稅, 存在一定的稅務風險, 但西門子銷售政策規(guī)定不收現(xiàn)金, 且倉儲外包, 符合稅務總局關(guān)于異地銷售免于在當?shù)丶{稅的兩項條件,備注：二級辦事處人員作適當精簡,零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣,西門子對店內(nèi)形象管理非常重視, 因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道,西門子非常重視對終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動關(guān)系管理、培訓及激勵體系,促銷員勞動關(guān)系,促銷員培訓,促銷員激勵,西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動合同, 所有促銷員與其他員工一樣, 都是西門子的正式員工, 有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情, 并有利于維護促銷員隊伍的穩(wěn)定性,總部為所有促銷員繳納三金 進工作業(yè)績評比, 表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎和更多的培訓機會,辦事處設(shè)專職培訓主管, 負責對促銷員的培訓 總部提供素材、方法, 定期對培訓主管進行培訓 促銷員每月接受兩到三次培訓,西門子注重零售價格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價, 根據(jù)當?shù)厍闆r并參照指導售價確定零售價格. 在同一城市的各零售終端標價相同, 并嚴格控制最低成交價,西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價格完全統(tǒng)一, 各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價 辦事處與各經(jīng)銷商進行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作 對不合作的經(jīng)銷商采取強硬措施如斷或等 加強對促銷員的管理, 對違規(guī)者采取嚴厲的制裁措施 經(jīng)常性的暗訪,最終的零售價格能夠體現(xiàn)總部的定價意圖, 保持在目標市場的競爭力 消費者在各個零售終端對西門子留下完全一致的印象, 有利于維護西門子 的品牌形象 保證了經(jīng)銷商的合理利潤, 調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作,西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價格受控的最根本原因 西門子的強勢品牌地位使其能夠比較順利地實施零售價格管理,西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報、分析流程, 并充分利用對終端信息的分析結(jié)果,設(shè)置規(guī)范的終端信息反饋表，包括 西門子產(chǎn)品的銷售情況和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況 自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力 及時了解競爭對手的營銷政策的變化 競爭對手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化 促銷員、業(yè)務代表都有責任主動收集各種終端信息并填制報表 業(yè)務代表要盡可能從商場內(nèi)部收集到準確的銷售數(shù)據(jù), 如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數(shù)據(jù),利用終端信息,總部產(chǎn)品管理機構(gòu)負責收集并分析所有信息反饋表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價值的信息 利用收集到的信息編寫銷售雜志 產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預測和決定的重要依據(jù) 終端信息也是銷售總經(jīng)理制定和調(diào)整政策的總要依據(jù),針對二三級市場的不同特點, 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進行市場覆蓋,辦事處所在城市,二三級市場,四川模式,辦事處,零售商,零售商,代理商,上海模式,零售商,零售商,西門子業(yè)務員,零售商,小型零售商,對配貨方便, 客戶資金雄厚, 進貨量大的區(qū)域, 辦事處直接操作 對客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶, 由代理商進行覆蓋 如客戶認為到代理商處配貨更方便, 也可通過代理商供貨 如果客戶的規(guī)模太小, 也可歸并到一個大零售商處提貨,辦事處,管理,西門子在總部層面處理訂單, 使總部對實地銷售的管理和控制力增強, 有效地避免資金風險,客戶,辦事處倉庫,銷售代表,辦事處行政,總部訂貨部,物流,根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請,有余款嗎？,庫存夠嗎？,通知客戶,審批并執(zhí)行出單命令,檢查出庫單 裝貨/發(fā)貨,驗貨，在回執(zhí)單上簽字,填寫發(fā)貨申請單,保存收據(jù)，登記,是,否,是,安排出貨（自提？送貨？）,避免資金風險, 保證貨物安全,訂單處理流程,西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點市場提供有力支持. 在客服中心服務半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點, 可提高服務響應速度并降低服務成本,地區(qū)客服站3,已建立 10 家區(qū)域服務中心 18 家地區(qū)服務站 500 多家特約維修點 提供的服務 24 小時服務熱線 市區(qū) 24 小時內(nèi)上門服務 免費安裝調(diào)試 免費咨詢服務 終身上門服務 終身負責維修,總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點1,特約站點2,特約站點3,區(qū)域客服中心1,。,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,地區(qū)客服站1,區(qū)域客服中心10,。,地區(qū)客服站2,特約站點1,特約站點2,特約站點3, , , , , , , ,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理,西門子用10名區(qū)域經(jīng)理管理30個辦事處, 用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個區(qū)域, 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理,管理層次清晰, 責任清晰 組織上下層之間的緊密溝通 利于組織能力發(fā)展 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分,管理層面過多, 降低工作效率 信息傳遞管道太長, 降低信息的及時性和準確性,方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情況. 從而為其提供更好的指導和支持, 以及必要的監(jiān)督.而這些恰恰是當前方太各分公司所需要的 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責, 事實上也達到了比較好的效果 同時又要避免管理層次過多, 導致效率降低的問題, 方太不宜簡單模仿西門子模式,實地銷售的組織架構(gòu),數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,實地銷售運作模式,與方太采用分公司模式不同, 西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式,西門子的實地銷售組織是設(shè)置在全國重點市場的約30個辦事處 各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運作的需要來設(shè)置, 組織機構(gòu)比較完整 與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲)外包 嚴格規(guī)定不能收取現(xiàn)金,簡化實地機構(gòu)的職能, 關(guān)注在銷售職能上 開辦及運作費用較低 完全根據(jù)市場的需要方便地進行撤并 財務管理相對簡單, 減少工作量, 節(jié)約了聘用高水平財務人員的人力資源成本,辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反應可能不會太快 對銷售總部的服務職能要求增加,方太的現(xiàn)狀是: 除銷售員之外, 全部采用分公司制. 但對分公司的管理, 特別是財務管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風險依然存在,運作成本也較高 西門子的辦事處模式最大的特點是將復雜的財務工作交給總部去做, 前端工作的簡化意味著風險的降低和運作成本的降低. 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去 西門子不認為現(xiàn)金問題是個大問題, 因為現(xiàn)金交易可以通過代理商來進行, 而且這種情況并非很多 西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,物流運作管理,與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng),銷售和和物流不屬于同一部門 倉儲外包 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全 辦事處專人負責單據(jù)傳遞和定期盤點,并與總部的數(shù)據(jù)進行核對 總部每半年實地盤點一次,簡化銷售部門的職能, 讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上 突出物流運作的功能角色, 有利于提高專業(yè)水平 滿足長遠的業(yè)務增長,方太的現(xiàn)狀是: 物流部門隸屬于銷售部. 各地的倉庫由分公司自行管理, 分公司經(jīng)理實際上對貨物有很大的支配權(quán), 存在潛在的風險 非專業(yè)化管理, 造成帳目不清等問題 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式, 降低了來自稅務和內(nèi)部違規(guī)操作的風險, 而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢: 2001年末盤點, 全國冰箱庫存準確率100%, 洗衣機只有4臺維修機由于調(diào)帳的問題存在帳實差異,增加職能部門, 潛在增加組織溝通障礙,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,D. 櫻花案例,櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機、熱水器、燃氣灶和水龍頭等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷售額(大陸) 約78億元人民幣,未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預計以五年時間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導大廠,熱水器 (燃氣),油煙機,灶具,水龍頭 (貼牌加工),48%,35%,7%,產(chǎn)品線,公司遠景,熱水器 (電),10%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,櫻花銷售渠道管理總視圖,營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司, 獨立核算的利潤中心),櫻花工廠/總部,消費者,傳統(tǒng)百貨店,家電專業(yè)賣場,家居連鎖賣場,綜合連鎖大賣場,專賣店 (200500家),二三級點,經(jīng)銷商,二三級點,櫻花區(qū)域銷售形式,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,總部銷售管理,合資公司 （5家),實地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時的時機進入大陸市場,櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品品類,單品類,多品類,品類擴張,高,中,低,細分市場,產(chǎn)品定位在中高擋 以廚具產(chǎn)品為主導, 適時地選擇臺灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場 自銷產(chǎn)品線：燃氣熱水器、油煙機、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯爐、烤肉爐,充分利用臺灣原有的品牌定位 以臺灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展 運用差異化(產(chǎn)品設(shè)計, 服務)和細分市場的競爭戰(zhàn)略,櫻花的核心品牌價值定位是“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機產(chǎn)品強調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠免費送到家”, 以支持其核心價值定位,核心 價值定位,科技, 環(huán)保, 人本,戰(zhàn)略價值定位,櫻花： 有油網(wǎng)，真正免拆洗,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標識,櫻花： 我們?yōu)槟阆氲酶?油網(wǎng)永遠免費送到家,櫻花： 已制定鮮明的品牌標識,櫻花現(xiàn)行定價策略是以外部市場為導向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤率分析(堅持利潤合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價,櫻花的定價體系,以市場為導向設(shè)定零售價格, 并嚴格控制 有效保持各個環(huán)節(jié)的的利潤空間,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,櫻花的價格定位在高檔市場, 油煙機平均價格約893元, 低于方太平均價格1078元1,2002消費者預期價格,櫻花銷售 收入分布,26%,32%,30.4%,13%,40.5%,3%,17.4%,26%,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,11.6%,2002消費者預期價格,櫻花銷售 收入分布,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,萬元,15%,29%,16%,3%,20.1%,37%,54.7%,25.2%,萬元,20,000,1): 零售價同比,數(shù)據(jù)來源: 賽諾市場研究數(shù)據(jù)， 羅蘭貝格咨詢分析,櫻花的服務戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務體系成為其核心競爭力的重要組成部分,核心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分 差異化戰(zhàn)略 服務戰(zhàn)略目標/遠景：貼心服務，永久承諾,總部商保部直接處理部分核心服務項目如“油網(wǎng)永遠免費送到家” 1/3服務自營: 主要在分公司所在地, 各個分公司設(shè)有專門的服務課 2/3服務外包: 二三級城市外包給專業(yè)維修服務公司,37個分公司和合資公司 300多個服務站,櫻花服務戰(zhàn)略的最大特點是其核心服務項目緊密聯(lián)系產(chǎn)品價值定位,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,統(tǒng)一計劃, 統(tǒng)一執(zhí)行, 標準化程度高 按大區(qū)管理, 管理幅度相對合理 通過獨立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃, “一個聲音”,比較分析,營業(yè)一本部,營業(yè)二本部,營業(yè)三本部,營業(yè)四本部,營業(yè)五本部,營業(yè)六本部,上海本部,營管部,商保部,企劃部,廣告部,櫻花市場與營銷組織,業(yè)務課,管理課,服務課,分公司,缺少明確的渠道管理組織支持 分公司/營業(yè)所的組織職能相對復雜, 定單處理和財務都在分公司層面進行,櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色, 實地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財務人員只對總部負責, 對實地銷售有較大的監(jiān)控作用,櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進行項目分析, 并上傳下達協(xié)調(diào)溝通,市場/客戶/消費者調(diào)查與分析 制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃: 新產(chǎn)品整體各個階段的“里程碑”時間表和負責人, 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況 制定詳細的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格, 參數(shù), 尺寸, 性能描述, 價格體系, 銷售預測等),制定年度銷量與計劃 (各分公司, 各單品月度銷量目標) 制定未來5年的年度整體的銷售額目標和發(fā)展計劃 (細化到各個品類或產(chǎn)品線) 制定銷售政策和資源配置 渠道拓展計劃和年度大型促銷方案 制定分公司管理制度, 并監(jiān)督實施,分公司的開辦或關(guān)閉的研究 新廠開設(shè)的分析研究 渠道開拓研究 其他特殊項目,研發(fā),生產(chǎn),銷售,廣告,商保,溝通實地市場/消費者的需求信息 制度相關(guān)計劃由管理層審批 開展相關(guān)項目研究以指導決策,部署整體計劃和目標給實地銷售 監(jiān)督實施實地銷售執(zhí)行 通過相關(guān)政策/資源支持,櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估, 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個評分等級, 較為全面地評估員工綜合績效,櫻花績效考核體系,表現(xiàn)評估等級,業(yè)績考核 銷售額/回款額 產(chǎn)品線銷售額/回款額分項考核 財務考核 管理能力考核 (考核各部門負責人) 客戶管理水平 工作指令完成情況 組織內(nèi)部培訓 離職率 公司行為準則執(zhí)行情況,櫻花績效考核體系比較分析,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢訪談,櫻花的決策體系對于不同級別所承擔責任設(shè)置相應的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級處理, 同時建立溝通的渠道傳達相關(guān)決策,公司對于決策內(nèi)容依據(jù)重要性分為A/B/C等級, 設(shè)有清晰的描述界定, 對于A類決策, 要求總部一個工作日批復, B類二個工作日批復, C類三個工作日內(nèi)批復, 否則分公司可以自行決定執(zhí)行 依據(jù)業(yè)績衡量和考核標準由分公司經(jīng)理和上級主管共同決定晉升等級和工資級別, 而工資結(jié)構(gòu)/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定, 避免由于分公司經(jīng)理的個人原因任意調(diào)整員工工資 清晰的決策溝通傳達的渠道: 設(shè)有處務室處理相關(guān)決策協(xié)調(diào), 并向下傳達 清晰地界定責任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調(diào)整的責任人是直接主管, 影響人是再上一級主管和人力資源經(jīng)理, 執(zhí)行人是直接主管),責任與賦權(quán)的匹配 合理設(shè)置賦權(quán)的程度 加快決策的速度,櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應計劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點”的進度, 確保全面上市前的各項準備工作就緒,市場推廣計劃,廣告部,研發(fā)部,產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計,包裝設(shè)計,制定工藝流程,生產(chǎn)部,區(qū)域/渠道進入選擇,企劃部,實地銷售推廣計劃,廣告/助成物制作,批量生產(chǎn)計劃,使用說明書,外形設(shè)計,廣告/助成物設(shè)計,櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖,櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細化的產(chǎn)品分銷水平目標, 并對此銷售基本指標進行跟蹤衡量,現(xiàn)有產(chǎn)品升級,現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸,全新產(chǎn)品線或品類,新產(chǎn)品分銷水平控制,沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量,設(shè)立明確的分銷目標和時間 目標覆蓋區(qū)域和城市 目標覆蓋網(wǎng)點 區(qū)域、城市、網(wǎng)點的目標分銷機型 全面上市后跟蹤實際分銷水平,細化管理新產(chǎn)品上市階段的目標和衡量標準，提升實地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性 確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用,櫻花的銷售目標是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來, 通常年度銷售目標達成率偏差(各區(qū)域平均)在正負3%4%之內(nèi),市場信息包括: 區(qū)域市場容量 區(qū)域消費水平 品牌認知度 市場占有率 主要競爭對手表現(xiàn)和預期市場營銷策略 ,市場信息,銷售潛 力分析,歷史銷 售數(shù)據(jù),市場信息,歷史銷 售數(shù)據(jù),區(qū)域A,區(qū)域B,銷售潛 力分析,公司市場營銷策略,新產(chǎn)品上市計劃,綜合量化各種市場信息, 依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標 平衡目標的“可實現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性”, 激發(fā)實地銷售完成目標 衡量企劃部門的計劃準確率,確定總體 銷售目標,特點,櫻花的銷售費用預算是基于產(chǎn)品線的銷售目標的相應比例制定出來, 同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時配合月度的跟蹤加以平衡,預算和控制方法,總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標準預算, 基本人員編制, 總部支付 分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu), 但可以主導晉升/調(diào)薪,公司整體預算基本控制在銷售目標 (各個產(chǎn)品線) 的7%, 其中總部控制3.5%, 用于年度統(tǒng)一大型促銷活動, 分公司經(jīng)理控制3.5%, 用于其他實地促銷和商場展示等費用, 超出預算需要總部審批,分公司作出預算, 自我控制, 納入分公司費用,分公司獨立預算, 納入總部費用,分公司作出預算, 自我控制, 納入分公司費用,櫻花分公司廣告費用管理設(shè)有分級審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費用合理化,區(qū)域廣告費用投放,車身廣告,平面廣告 (報紙/雜志),戶外廣告,電視媒體,互聯(lián)網(wǎng)廣告,其他媒體,廣告部審核方案,廣告商選擇和談判,實地執(zhí)行 與監(jiān)控,總部控制與監(jiān)督,櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案, 以隨時提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案, 同時總部通過跟蹤網(wǎng)點信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性,所在區(qū)域 公司名稱/地址 營業(yè)面積/職工總數(shù) 聯(lián)系電話/負責人,財務信息,基本信息,業(yè)務信息,稅號/帳號 公司歷史 業(yè)態(tài)類型,年總銷售額 相關(guān)產(chǎn)品線銷售額 當?shù)亓闶鄯蓊~/排名 商品品類/數(shù)量,經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品線品牌 經(jīng)營作風 輻射能力,注冊資本 資信評級 資產(chǎn)負債率 非零售產(chǎn)業(yè)投資,掌握客戶動態(tài) 跟蹤考核分公司客戶管理水平 (網(wǎng)點/客戶的長期性和穩(wěn)定性) 為總部制定相關(guān)計劃提供基礎(chǔ)信息,櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對于方太有明顯優(yōu)勢, 其關(guān)鍵在于建立細致完全的相應標準和衡量方法, 通過培訓和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行,櫻花在各地零售終端的展臺質(zhì)量較為穩(wěn)定 整體制作質(zhì)量較高 VI設(shè)計標準化 (圖案及字體顏色/尺寸/位置等高度一致) 展臺新舊程度較一致 設(shè)有明確的店內(nèi)形象標準定義, 廣告部通過定期的訪問檢查, 確保各地店內(nèi)形象的一致性 產(chǎn)品