聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢-貝發(fā)文具渠道規(guī)劃報(bào)告.ppt

貝發(fā)新模式及渠道規(guī)劃建設(shè)報(bào)告,貝發(fā)集團(tuán)新模式及2006渠道建設(shè)規(guī)劃(2006-6-20),第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)分銷渠道建設(shè)的要求 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,目錄,貝發(fā)雄心勃勃的新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是在2010年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場(chǎng)32億元銷售和海外上市，最終成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團(tuán)。這就要求在新營銷模式下的渠道規(guī)劃緊密圍繞資本經(jīng)營的要求進(jìn)行考量和設(shè)計(jì),銷售目標(biāo),資本目標(biāo),1,2,通過實(shí)施上游供應(yīng)商、下游分銷商、終端零售商、合作伙伴的產(chǎn)業(yè)間超級(jí)重組與資源分配，整合中國文具產(chǎn)業(yè)，成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團(tuán)。,行業(yè)角色目標(biāo),3,貝發(fā)不是面向客戶銷售文具，而是面向資本市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)。,銷售目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本目標(biāo)的基礎(chǔ),行業(yè)角色目標(biāo)是貝發(fā)的終極目標(biāo),資本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能使行業(yè)角色目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能,目標(biāo)種類,目標(biāo)解釋,三大目標(biāo)關(guān)系,然而，在客觀條件的限制下，常規(guī)的分銷模式已無法應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)貝發(fā)宏偉藍(lán)圖的諸多挑戰(zhàn)，只有創(chuàng)新型、顛覆式的渠道模式才能承載達(dá)成貝發(fā)新營銷目標(biāo)的使命,新營銷目標(biāo)對(duì)分銷模式 的要求,高效率,低成本,快速化,貝發(fā)渠道建設(shè) 面臨的客觀挑戰(zhàn),市場(chǎng) 基礎(chǔ)差,貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)處于起步階段，網(wǎng)絡(luò)拓展緩慢，05年銷售額僅為3000萬，與銷售目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。前期兩戰(zhàn)不利，渠道口碑不佳,上市 要求高,文具企業(yè)依靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營根本無法達(dá)到納斯達(dá)克上市的要求,時(shí)間 有限性,距離08年奧運(yùn)會(huì)僅有2年時(shí)間，奧運(yùn)資源的利用是倒計(jì)時(shí)的過程,信息化 周期長,投入大、建設(shè)周期較長，高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要過程與上游資源整合、下游分銷整合協(xié)同,物流建設(shè)周期長,全新的物流體系建設(shè)與新的運(yùn)作模式、操作手段存在各環(huán)節(jié)適應(yīng)、管理、磨合、理順過程,人員配置磨合性,國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員幾乎是重新組合，人員新、工作新、任務(wù)重、困難大、要求高,全國性,終端建設(shè)急,終端建設(shè)多路并進(jìn)，大量基礎(chǔ)性工作與動(dòng)銷性工作紛至擾來,超越 這樣短的時(shí)間要達(dá)成目標(biāo)，而且要博得資本市場(chǎng)的青睞，一定是非常的創(chuàng)舉。勢(shì)必需要超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營。 創(chuàng)新與顛覆是靈魂。,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)分銷渠道建設(shè)的要求 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,目錄,二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素,（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則,（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵,貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式不是目前國內(nèi)現(xiàn)存分銷模式的單一復(fù)制或簡單組合。既要考慮中國國情和實(shí)際情況深化吸收，又需要?jiǎng)?chuàng)新超越。,傳統(tǒng)的分銷模式簡圖,主要特點(diǎn)：以傳統(tǒng)多層級(jí)分銷為主體，分散、個(gè)體、分割、環(huán)節(jié)較多； 優(yōu)點(diǎn)：符合中國各類市場(chǎng)特點(diǎn)； 缺點(diǎn)：企業(yè)的意圖不能充分表達(dá)，對(duì)客戶直接的影響差,新興的渠道集成分銷模式簡圖,產(chǎn)品集成平臺(tái),電子商務(wù)網(wǎng)站,消 費(fèi) 者,門店,消 費(fèi) 者,配套系統(tǒng)： 電話呼叫中心 目錄,主要特點(diǎn)：以 “電子商務(wù)門店”的集成形式，直接服務(wù)于終端，產(chǎn)品組合、渠道品牌、信息化普遍應(yīng)用； 優(yōu)點(diǎn)：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客戶的需求，實(shí)施滿足； 缺點(diǎn)：時(shí)間長，發(fā)展速度慢。,傳統(tǒng)的創(chuàng)新性分銷模式簡圖,門店電話直銷,連鎖門店 （直營）,消 費(fèi) 者,連鎖門店 （加盟）,消 費(fèi) 者,主要特點(diǎn)：以文具連鎖店為主要銷售載體 優(yōu)點(diǎn)：規(guī)?；B鎖模式，有較強(qiáng)競(jìng)爭力。 缺點(diǎn)：區(qū)域性、資源性受限。,備注：為凸現(xiàn)以上三種分銷模式的主要區(qū)別點(diǎn)，圖中僅表示該類型最主要的通路，而未包括該類型的所有通路,聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為，貝發(fā)分銷模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和靈魂應(yīng)在于對(duì)四大類資源的重新配置、優(yōu)化、聚合、裂變上,社會(huì)資源創(chuàng)新,文具制造業(yè)正處在規(guī)模發(fā)展過渡期，孕育著產(chǎn)品整合、行業(yè)整合的契機(jī)，貝發(fā)要成為行業(yè)整合者,新品牌運(yùn)營的服務(wù)平臺(tái)搭建業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引發(fā)行業(yè)二次變革，新生資源的創(chuàng)新應(yīng)用,1,2,3,4,在合作共贏的前提下，如何激活、整合、聚合各類社會(huì)資源，以貝發(fā)為核心，發(fā)揮最大效力，是分銷模式創(chuàng)新的重要舉動(dòng),已有資源創(chuàng)新,業(yè)內(nèi)資源創(chuàng)新,新生資源創(chuàng)新,多年國外業(yè)務(wù)的累積已為貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的開展奠定了良好的基礎(chǔ)，如何合理使用現(xiàn)有的內(nèi)部資源成為重要課題,業(yè)績,奧運(yùn),品牌,實(shí)力,信譽(yù),資本,現(xiàn)有 資源,文具供應(yīng)商,奧運(yùn)特許 供應(yīng)商,廣告禮品 供應(yīng)商,貝發(fā) 供應(yīng)平臺(tái),對(duì)上游供應(yīng)商的篩選、整合，為下游搭建全方位需求滿足的供應(yīng)平臺(tái),奧運(yùn)特許資源 信息平臺(tái)資源 物流平臺(tái)資源 ,可產(chǎn)生新資源的衍生源 業(yè)態(tài)變革,二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素,（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則,（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵,分銷模式創(chuàng)新的五大原則,1、扁平化,通過扁平化的合作物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道層級(jí)的超扁平,2、虛擬化,輕資產(chǎn)、少風(fēng)險(xiǎn)、虛擬經(jīng)營,3、效率化,通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺(tái)與虛擬化運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低交易成本,4、規(guī)?；?5、持續(xù)獲利,構(gòu)建核心盈利模式，獲得可持續(xù)性發(fā)展的能力,快速在全國形成規(guī)模效應(yīng),二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素,（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則,（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵,借助成為“2008北京奧運(yùn)獨(dú)家文具供應(yīng)商”的契機(jī)，通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務(wù)新交易、服務(wù)平臺(tái)的建立，兩輪驅(qū)動(dòng)國內(nèi)市場(chǎng)的深度拓展，力爭在較短時(shí)間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國80%的市場(chǎng)，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力與市場(chǎng)占有率。,貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式核心定義,通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建專銷貝發(fā)系列產(chǎn)品的“會(huì)員制分銷聯(lián)盟體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)態(tài)與合作方式；通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置與信息化配合，達(dá)成二級(jí)到終端、一級(jí)到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級(jí)；通過電子商務(wù)平臺(tái)的建立與應(yīng)用，迅速在中國一二三級(jí)市場(chǎng)普及與導(dǎo)入新操作方式，以辦公市場(chǎng)為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，創(chuàng)新奧運(yùn)系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴(kuò)大以公司會(huì)員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務(wù)體系。,新分銷模式遠(yuǎn)景目標(biāo),新分銷模式定義,貝發(fā)創(chuàng)新分銷體系的內(nèi)涵共包括六個(gè)方面,2、創(chuàng)新合作關(guān)系,3、創(chuàng)新終端業(yè)態(tài),5、創(chuàng)新經(jīng)營方式,6、創(chuàng)新合作方式,創(chuàng)新 分銷體系,1、創(chuàng)新分銷結(jié)構(gòu),4、創(chuàng)新經(jīng)營模式,7、創(chuàng)新價(jià)值鏈,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)分銷渠道建設(shè)的要求 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,目錄,三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn),（三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn),（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作模式及要點(diǎn),（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn),（三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn),（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作模式及要點(diǎn),（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,附：會(huì)員制分銷聯(lián)盟體運(yùn)作模式的核心要點(diǎn),1、一定區(qū)域的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)； 2、區(qū)域內(nèi)的貝發(fā)奧運(yùn)加盟店的唯一供應(yīng)商； 3、區(qū)域內(nèi)的B2B的送貨權(quán)和利潤分配權(quán)； 4、貝發(fā)奧運(yùn)文具的店招及專柜支持； 5、創(chuàng)新虛擬經(jīng)營新商業(yè)模式的網(wǎng)站、目錄冊(cè)、快速物流和配送下線客戶的支持； 6、奧運(yùn)貝發(fā)的文具禮品全系列產(chǎn)品的貨源優(yōu)先保證； 7、最優(yōu)惠的價(jià)格和高于競(jìng)爭對(duì)手的利潤保證； 8、統(tǒng)一的零售管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)支持； 9、綜合授信和虛擬融資支持； 10、各種資源、費(fèi)用和人員協(xié)銷的大量支持； 11、先進(jìn)的運(yùn)營管理體系支持。,10大特別回報(bào),愿意成為貝發(fā)加盟經(jīng)銷商的優(yōu)秀傳統(tǒng)文具禮品經(jīng)銷商！,8大加盟條件,1、店招改成貝發(fā)奧運(yùn)經(jīng)銷商、并進(jìn)行奧運(yùn)文具專柜陳列； 2、使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)； 3、需要配置相應(yīng)的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶； 4、前期部分經(jīng)營貝發(fā)，后期只銷售貝發(fā)產(chǎn)品； 5、收取一定的加盟費(fèi)、軟件費(fèi)用和市場(chǎng)保證金； 6、充足的資金保證，需要收取預(yù)付貨款； 7、先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理能力； 8、超強(qiáng)的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。,發(fā)展對(duì)象,三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn),（三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn),（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作模式及要點(diǎn),（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn),（三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn),（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作模式及要點(diǎn),（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,附：貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)營的核心要點(diǎn),1、貝發(fā)搭臺(tái)、會(huì)員制分銷聯(lián)盟體和貝發(fā)奧運(yùn)系列加盟店唱戲：貝發(fā)的電子商務(wù)平臺(tái)包括網(wǎng)上直銷、目錄冊(cè)銷售、電話呼叫中心等業(yè)務(wù)拓展方式，還包括客戶服務(wù)系統(tǒng)，更包括網(wǎng)上訂單處理系統(tǒng)； 2、企業(yè)用戶在全國電子商務(wù)平臺(tái)下訂單后，按照地理位置，由區(qū)域內(nèi)奧運(yùn)系列核心終端負(fù)責(zé)送貨，獲得利潤回報(bào)；如區(qū)域內(nèi)沒有貝發(fā)奧運(yùn)系列加盟終端，則由貝發(fā)加盟經(jīng)銷商送貨； 3、電子商務(wù)平臺(tái)的核心是網(wǎng)上直銷系統(tǒng)和聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)； 4、電子商務(wù)平臺(tái)具有網(wǎng)上支付功能，解決企業(yè)和個(gè)人客戶的即時(shí)支付事宜； 5、貝發(fā)可為經(jīng)銷商、加盟終端提供虛擬運(yùn)營服務(wù)，聯(lián)銷體成員不需要庫存所有的商品，在接到客戶訂單后，及時(shí)將訂單通過聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)，向貝發(fā)訂貨，貝發(fā)將通過3PL將貨物及時(shí)送達(dá)； 6、貝發(fā)的3PL可以按照客戶的要求送貨到客戶的下線，并代為收款，貝發(fā)建立完善的結(jié)算機(jī)制，保證聯(lián)銷體的利益。,三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖,（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn),（三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn),（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作模式及要點(diǎn),（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,1、正常的預(yù)付貨款； 2、3PL的代收款轉(zhuǎn)預(yù)付貨款； 3、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)信用額度；,7、虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法,虛擬經(jīng)營的3PL代發(fā)貨代收款業(yè)務(wù),物 流,資金流,貝發(fā)供應(yīng)商,貝發(fā),3PL,銀行,貝發(fā)經(jīng)銷商,1、貝發(fā)無擔(dān)保授信 2、中外運(yùn)貨物擔(dān)保授信,1、貝發(fā)的虛擬融資：貝發(fā)通過銀行授信，獲得2億無擔(dān)保綜合授信，可獲得100%的供應(yīng)商的1-3個(gè)月帳期的貨源支持（通過銀行綜合授信擔(dān)保），貨發(fā)到3PL的DC倉；通過3PL的擔(dān)保（由于貨物在DC中心），貝發(fā)還可獲得銀行的3PL的擔(dān)保授信2億元，貝發(fā)總共可獲得銀行的4億元的授信！ 2、貝發(fā)經(jīng)銷商的虛擬融資：經(jīng)銷商預(yù)付50%的貨款；另外通過固定資產(chǎn)抵押，可獲得10-20%的銀行貸款；貝發(fā)還可給與10-20%的信用額度，還可通過虛擬運(yùn)營，中外運(yùn)代收分銷商和終端的貨款，可獲得20-30%。這樣經(jīng)銷商的資金問題就完全得到解決！,分銷商,代貝發(fā)向銀行歸還借款,償還借款,1、貝發(fā)擔(dān)保固定資產(chǎn)貸款； 2、償還借款；,虛擬經(jīng)營的3PL代收款上交,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,上述創(chuàng)新分銷模式是貝發(fā)未來三年的總體渠道規(guī)劃，屬長遠(yuǎn)規(guī)劃范疇。結(jié)合貝發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)仍在建設(shè)、IT建設(shè)時(shí)間、3PL物流能力及成本限制、貝發(fā)現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)等因素，上述長遠(yuǎn)規(guī)劃無法一步到位，需要階段性的過渡性方案并進(jìn)行分步實(shí)施。下述報(bào)告將就貝發(fā)2006年市場(chǎng)布局、渠道設(shè)計(jì)、渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作、經(jīng)銷商選擇及合作策略等諸多方面進(jìn)行落地方案設(shè)計(jì)。,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,四、新分銷模式下2006年的市場(chǎng)布局規(guī)劃 五、2006年貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu),（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,四、2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃,（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（一）市場(chǎng)布局總原則,市場(chǎng)布局和分類總原則,市場(chǎng)布局總原則 統(tǒng)籌布局 分段實(shí)施 確定重點(diǎn) 啟動(dòng)樣板 沖擊城市 滾動(dòng)培育 以點(diǎn)帶面 輻射帶動(dòng),（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,四、2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃,（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（一）市場(chǎng)布局總原則,華東、華南、華北是貝發(fā)的一類區(qū)域，對(duì)其所轄的重點(diǎn)省級(jí)市場(chǎng)所屬的省會(huì)、重點(diǎn)地級(jí)城市進(jìn)行較密集型開發(fā)和重點(diǎn)啟動(dòng)，以大區(qū)制進(jìn)行管理 華中、西南、東北為二類區(qū)域，對(duì)其所轄的各省省會(huì)、地級(jí)城市有重點(diǎn)的開發(fā)和啟動(dòng)，以大區(qū)辦事處形式進(jìn)行管理。 西北為三類區(qū)域，對(duì)其所轄的省份、省會(huì)、地級(jí)城市選擇少量重點(diǎn)開發(fā)，對(duì)有潛在價(jià)值的市場(chǎng)進(jìn)行培育性開發(fā)，以大區(qū)聯(lián)絡(luò)處形式進(jìn)行管理。,貝發(fā)區(qū)域開發(fā)原則,大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,四、2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃,（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（一）市場(chǎng)布局總原則,1,2,3,4,明晰指標(biāo),考慮權(quán)重,分省評(píng)分,通盤對(duì)比,省級(jí)市場(chǎng)分級(jí)指導(dǎo)思想：明晰指標(biāo)、考慮權(quán)重、分省評(píng)分、通盤對(duì)比、溝通探討,貝發(fā)省級(jí)市場(chǎng)分級(jí)指導(dǎo)思想,注：上述各項(xiàng)工作均由聯(lián)縱智達(dá)貝發(fā)項(xiàng)目組成員（渠道&品牌）集體共同確定，力爭各指標(biāo)設(shè)定、各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置、各省打分客觀，成為市場(chǎng)分級(jí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。之后聯(lián)縱智達(dá)將省份分級(jí)結(jié)果與貝發(fā)管理層進(jìn)行最后的溝通確定。,溝通探討,5,（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,四、2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃,（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分,（一）市場(chǎng)布局總原則,貝發(fā)市場(chǎng)分類培育市場(chǎng),培育市場(chǎng)也要考慮各省除上述市場(chǎng)外其他具備培育開發(fā)價(jià)值的市場(chǎng)； 06年培育市場(chǎng)主要由重點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)銷商進(jìn)行覆蓋 培育市場(chǎng)較重點(diǎn)市場(chǎng)投入較低，其對(duì)貝發(fā)而言起到重點(diǎn)市場(chǎng)孵化器的作用； 07年根據(jù)實(shí)際情況，選擇發(fā)展快的培育市場(chǎng)滾動(dòng)進(jìn)入重點(diǎn)市場(chǎng)； 規(guī)劃07年3月份之前開發(fā)完成其余30%的三級(jí)市場(chǎng)及部分百強(qiáng)縣。,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,四、新分銷模式下2006年的市場(chǎng)布局規(guī)劃 五、2006年貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu),（三） 2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu),五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu),（一）貝發(fā)渠道長度分析,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體定義及特征,貝發(fā)渠道長度分析和確定,貝發(fā)渠道長度分析從適合現(xiàn)在貝發(fā)的實(shí)際情況考慮，從物流、資金、管理、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、虛擬運(yùn)營六個(gè)角度（即六塊木板）來分析（2006年貝發(fā)渠道設(shè)計(jì)中信息不作為重點(diǎn)考慮因素，因此將此塊木板暫時(shí)排除），這六塊木板的最大化協(xié)調(diào)匹配組合，才能保證渠道扁平后區(qū)域市場(chǎng)的最大蓄水量。其中一塊短板或一塊木板存在風(fēng)險(xiǎn)，貝發(fā)在區(qū)域市場(chǎng)的蓄水量就不能保證，故一塊明顯短板就會(huì)具有“一票否決權(quán)”。,貝發(fā)渠道長度分析,一級(jí)到終端渠道長度分析(1),一級(jí)到終端渠道模式的定義： 取消省級(jí)總代理和地區(qū)代理一級(jí)各級(jí)分銷商，由總公司或分公司直營的分銷模式，即貝發(fā)通過中外運(yùn)第三方物流（或分公司）直接送貨到終端，實(shí)現(xiàn)直接掌控終端，全面覆蓋。,趨向短板物流,在假定中外運(yùn)能實(shí)現(xiàn)快速及時(shí)并直接可送貨直到各終端的前提下，一級(jí)到終端在物流板塊是可以達(dá)到的。 對(duì)中外運(yùn)是否有這樣的能力，我們持有懷疑，否則，就一票否決。由辦事處或分公司直接送貨到終端難度極大，需要極強(qiáng)的物流扁平，僅在部分核心市場(chǎng)可實(shí)現(xiàn)（北京）。 當(dāng)創(chuàng)新分銷虛擬化分銷體和虛擬貝發(fā)專賣店達(dá)成時(shí)，物流是沒問題的。 特別注明：當(dāng)中外運(yùn)完全可以滿足貝發(fā)或分銷商終端及時(shí)配送并達(dá)成代收款時(shí)，物流就不是短板，但是可能還需要一個(gè)過程,直營到終端，貝發(fā)基本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的現(xiàn)款現(xiàn)貨（只要承諾對(duì)滯銷產(chǎn)品可以調(diào)貨、換貨的機(jī)制，現(xiàn)款現(xiàn)貨可以部分實(shí)現(xiàn)）。貝發(fā)區(qū)域的回款率將大大提高。但是，對(duì)財(cái)務(wù)就提出了極高的高求。貨款的回收的風(fēng)險(xiǎn)很大。 所以，一級(jí)到終端，從資金和貨款板塊來講，一級(jí)到終端的渠道模式是不可取的（除非中外運(yùn)和貝發(fā)的合作方式是不僅僅是物流配送，而且還要承擔(dān)著收款和相應(yīng)的貨款風(fēng)險(xiǎn)）。,短板資金,直營到終端對(duì)管理的要求很高，需要設(shè)立分公司，劃區(qū)劃片管理，人員數(shù)量要大大增加，同時(shí)對(duì)分公司的庫管、分檢、配貨要求也非常高。特別對(duì)擁有上萬種的SKU的文具經(jīng)營分公司來講，管理難度就可想而知了。需要龐大的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系支撐，貝發(fā)現(xiàn)在和最近23年也很難打造。同時(shí)，對(duì)總部的監(jiān)控和管理也提出極高的要求。 這樣失敗的例子比比皆是，從管理角度來說，貝發(fā)采用全部采用一級(jí)到終端的渠道模式是不可取的。,短板管理,要做到有效終端的全覆蓋，至少有1000個(gè)終端。直供終端同時(shí)必須要自己建立終端網(wǎng)絡(luò)，壓力和難度極大。同時(shí)要做深度協(xié)銷，以每個(gè)業(yè)務(wù)員平均管理30家客戶計(jì)算（文具店不想可口可樂售店密集），需要35個(gè)業(yè)務(wù)人員，平均每人年綜合費(fèi)用2萬計(jì)算，業(yè)務(wù)人員的直接費(fèi)用為70萬。北京分公司管理人員、財(cái)務(wù)、倉庫等人員以10人、平均每人年綜合費(fèi)用5萬計(jì)算，費(fèi)用為50萬，辦公、倉庫、工商、稅務(wù)等其它費(fèi)用每年至少增加1000萬X3。535萬，以上總費(fèi)用為150萬。采用一級(jí)到終端模式，貝發(fā)的利潤增加1000X18.8%=188萬。（以上只粗略預(yù)算） 只從費(fèi)用的角度考評(píng)，貝發(fā)采用一級(jí)到終端的渠道模式是可以支持的。900萬是銷量的拐點(diǎn)，低于900萬就無法支撐。,板型待定費(fèi)用,（三） 2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu),五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu),（一）貝發(fā)渠道長度分析,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體定義及特征,會(huì)員制分銷聯(lián)盟體階段性定義,將單一品類經(jīng)營、多家企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)經(jīng)銷商賦予貝發(fā)獨(dú)有的一站式供貨能力基因，轉(zhuǎn)化和演變?yōu)榫劢菇?jīng)營貝發(fā)奧運(yùn)全品項(xiàng)產(chǎn)品或?qū)I(yè)類產(chǎn)品的經(jīng)銷商。 以輸出貝發(fā)奧運(yùn)強(qiáng)勢(shì)品牌，授權(quán)合作商冠名“貝發(fā)文具*分公司，組成虛擬的戰(zhàn)略聯(lián)盟體，共享貝發(fā)品牌資源和奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈。 第三方物流中外運(yùn)的戰(zhàn)略合作和全國中心倉的布局和設(shè)立，憑借高速、快捷、獨(dú)有的物流能力，實(shí)施二級(jí)到終端的扁平化渠道模式，并逐步達(dá)成為經(jīng)銷商配貨到終端，為經(jīng)銷商提供額外的直接與間接的增值服務(wù)。 通過統(tǒng)一的、高效的電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用和扁平化物流的達(dá)成，逐漸導(dǎo)入和實(shí)施目錄銷售式的虛擬化運(yùn)營。改變傳統(tǒng)的實(shí)物庫存和實(shí)體經(jīng)營的落后模式，采用由實(shí)到虛，虛實(shí)結(jié)合的半虛擬經(jīng)營，再到完全的零庫存經(jīng)營的虛擬經(jīng)營方式，解決合作伙伴經(jīng)營面積小、資金短缺、庫存壓力大等問題。 通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)展，創(chuàng)新奧運(yùn)系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴(kuò)大以會(huì)員制為主體的忠誠顧客群，為合作伙伴創(chuàng)建新型的終端業(yè)態(tài)。 貝發(fā)通過輸出奧運(yùn)品質(zhì)的全品項(xiàng)產(chǎn)品、配套的管理和盈利模式、強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)推廣和深度協(xié)銷支持，為合作伙伴提供合作共贏的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。 會(huì)員制分銷聯(lián)盟體是一個(gè)我中有你、你中有我的共同成長、互利共贏的利益聯(lián)盟組織。,會(huì)員制分銷聯(lián)盟體五大特征,1、扁平化,通過扁平化的物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道層級(jí)的超扁平。,2、虛擬化,減少聯(lián)盟體會(huì)員的資金投入、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營。,3、高效率,通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺(tái)與虛擬化運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低交易成本。,5、產(chǎn)業(yè)鏈共贏,4、一站式購物,貝發(fā)提供全品項(xiàng)的奧運(yùn)系列產(chǎn)品，使經(jīng)銷商成為一站式購物中心。,貝發(fā)通過輸出奧運(yùn)品質(zhì)的全品項(xiàng)產(chǎn)品、配套的管理和盈利模式、強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)推廣和深度協(xié)銷支持，為合作伙伴提供合作共贏的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。,（三） 2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu),五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu),（一）貝發(fā)渠道長度分析,（二）會(huì)員制分銷聯(lián)盟體定義及特征,2006貝發(fā)全國渠道設(shè)計(jì)總論,2006貝發(fā)分銷模式總體指導(dǎo)思想 以貝發(fā)人力資源、產(chǎn)品整合進(jìn)度為主要考率因素,渠道扁平化、多業(yè)態(tài)滲透、建設(shè)千家分銷、整合萬家終端。,不同區(qū)域渠道層級(jí)不同。核心&重點(diǎn)市場(chǎng)主要采用以兩級(jí)為主、三級(jí)為輔的渠道層級(jí)。培育市場(chǎng)因其傳統(tǒng)渠道居多及物流不發(fā)達(dá)現(xiàn)狀，2006年還不能進(jìn)行盲目的扁平化，應(yīng)該在盡可能利用其現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上，減少層級(jí)。可能更多采用的將是經(jīng)由傳統(tǒng)經(jīng)銷商而下的三層渠道。,1,貝發(fā)現(xiàn)有資源為前提,貝發(fā)新渠道模型中渠道長度、寬度的設(shè)計(jì)充分考慮貝發(fā)現(xiàn)有資源，不能超出貝發(fā)資源現(xiàn)狀進(jìn)行無限的渠道扁平化，后面渠道長度分析中進(jìn)行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道層級(jí)寬度也需考慮貝發(fā)未來與IT系統(tǒng)的對(duì)接。,2,考慮貝發(fā)新商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)進(jìn)程,貝發(fā)新商業(yè)模式的精髓在于物流、電子商務(wù)、IT帶來的貝發(fā)虛擬運(yùn)營的可能性及由此引發(fā)的渠道優(yōu)勢(shì)。但進(jìn)行2006年渠道結(jié)構(gòu)規(guī)劃時(shí)必須考慮到本年度貝發(fā)中外運(yùn)物流能力及成本、電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)、IT技術(shù)應(yīng)用的時(shí)間因素等多方面因素，不能超現(xiàn)實(shí)對(duì)渠道進(jìn)行規(guī)劃。,3,實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,六、2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,目錄,六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及時(shí)間進(jìn)程,（二）貝發(fā)千家分銷運(yùn)作策略及進(jìn)程,（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運(yùn)作思路,（三）貝發(fā)萬家終端運(yùn)作策略及進(jìn)程,從“銷量占比”、“形象優(yōu)劣”、“利潤貢獻(xiàn)”、“貝發(fā)進(jìn)入難易程度”這四個(gè)緯度對(duì)29個(gè)終端類型進(jìn)行綜合評(píng)判，形成5個(gè)終端等級(jí)，確定貝發(fā)重要主攻終端。,終端綜合得分表,優(yōu)質(zhì)等級(jí),得分范圍,4-5分,3-3.9分,2-2.9分,1-1.9分,1分以下,渠道、終端等級(jí),優(yōu)質(zhì)終端,次優(yōu)終端,一般終端,可關(guān)注度終端,低關(guān)注度終端,貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析,貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)分類、運(yùn)作思路和供貨狀態(tài)（1）,重要性,重要性,貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)分類、運(yùn)作思路和供貨狀態(tài)（2）,六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及時(shí)間進(jìn)程,（二）貝發(fā)千家分銷運(yùn)作策略及進(jìn)程,（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運(yùn)作思路,（三）貝發(fā)萬家終端運(yùn)作策略及進(jìn)程,六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及時(shí)間進(jìn)程,（二）貝發(fā)千家分銷運(yùn)作策略及進(jìn)程,（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運(yùn)作思路,（三）貝發(fā)萬家終端運(yùn)作策略及進(jìn)程,06年“萬家終端”整合目標(biāo)及進(jìn)程,注,小注： 上述終端數(shù)量僅為規(guī)劃數(shù)量，實(shí)際整合的終端數(shù)量需根據(jù)貝發(fā)與各類終端談判情況進(jìn)行匯總 2006年擬進(jìn)入250個(gè)批市，550家門店進(jìn)行貝發(fā)全品或者分品展示,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,七、2006貝發(fā)渠道促銷方案,七、2006貝發(fā)渠道促銷方案,集票刮卡爭金奪銀 四層聯(lián)動(dòng)雙管齊下,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,八、2006年貝發(fā)招商會(huì)方案 九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策 十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn) 十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,八、 2006年貝發(fā)招商會(huì)方案,（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會(huì)方案,（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略,（三）2006年貝發(fā)文交會(huì)展會(huì)論壇招商策略,以地面推動(dòng)及宣傳為主導(dǎo) 以人員地面招商為核心； 以文交會(huì)招商為高潮 采用全國各地區(qū)招商會(huì)、人員地面招商、文交會(huì)三層招商形式,2006貝發(fā)招商目的及策略,貝發(fā)新模式的推廣：展示貝發(fā)新形象，推界介新貝發(fā)商業(yè)模式，講述和分析貝發(fā)吸附力； 全國經(jīng)銷商建設(shè)：最快速度在全國目標(biāo)市場(chǎng)募招經(jīng)銷商，初步完成全年合同簽訂目標(biāo)； 首批進(jìn)貨單的達(dá)成：贏得全國經(jīng)銷商首批進(jìn)貨量1500萬； 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)二批和終端，實(shí)現(xiàn)快速分銷、快速布網(wǎng)、迅速抵達(dá)終端。,2006年 招商目的,2006貝發(fā)招商策略為,2006貝發(fā)區(qū)域招商會(huì)目的 各核心及重點(diǎn)市場(chǎng)通過區(qū)域招商會(huì)進(jìn)行貝發(fā)會(huì)員制聯(lián)盟體成員以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的有效招募，成功搭建各市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò) 提升貝發(fā)在各核心及重點(diǎn)市場(chǎng)的知名度 傳播貝發(fā)與奧運(yùn)的合作信息 傳播貝發(fā)新商業(yè)模式,2006貝發(fā)區(qū)域文交會(huì)招商會(huì)目的 對(duì)區(qū)域招商會(huì)遺漏經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)漏 利用全國最大文交會(huì)進(jìn)行有效招商 繼續(xù)提升貝發(fā)在業(yè)界的知名度和企業(yè)形象 傳播貝發(fā)與奧運(yùn)的合作信息 傳播貝發(fā)新商業(yè)模式 ，震撼登場(chǎng),貝發(fā)2006招商會(huì)應(yīng)該充分結(jié)合貝發(fā)企業(yè)實(shí)際情況： 由于2006年貝發(fā)運(yùn)作新模式時(shí)間較為緊迫，采取全國招商大會(huì)的形式已經(jīng)不再適用，應(yīng)該更多的利用人員一對(duì)一地面攻心法以及分區(qū)域招商會(huì)形式。另外充分利用2006年文交會(huì)進(jìn)行漏網(wǎng)經(jīng)銷商的全部捕獲。,八、 2006年貝發(fā)招商會(huì)方案,（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會(huì)方案,（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略,（三）2006年貝發(fā)文交會(huì)展會(huì)論壇招商策略,八、 2006年貝發(fā)招商會(huì)方案,（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會(huì)方案,（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略,（三）2006年貝發(fā)文交會(huì)展會(huì)論壇招商策略,2006貝發(fā)文交會(huì)展會(huì)論壇招商策略,會(huì)議時(shí)間 9月26日 會(huì)議地點(diǎn) 文交會(huì)舉辦地 會(huì)議參會(huì)人員 區(qū)域招商會(huì)猶豫的新老經(jīng)銷商以及現(xiàn)場(chǎng)業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商 經(jīng)銷商預(yù)計(jì)總數(shù) 40-50人 主題 “創(chuàng)新共贏未來”文具行業(yè)“2008北京奧運(yùn)”戰(zhàn)略峰會(huì)經(jīng)銷商論壇 展會(huì)場(chǎng)地（建議） 規(guī)模展位總面積500平米 目的突出貝發(fā)企業(yè)氣勢(shì)，在文交會(huì)以新形象震撼登場(chǎng) 媒體選擇與投放 專業(yè)雜志：環(huán)球文儀、發(fā)現(xiàn)資源，在封面投放貝發(fā)廣告，并在內(nèi)頁投放貝發(fā)展會(huì)信息和企業(yè)形象相關(guān)軟文 展報(bào)、會(huì)刊：文交會(huì)自辦的主要媒體資源，貝發(fā)在這兩個(gè)媒體較好的版面投放廣告 其它媒介：報(bào)紙投放軟文，選擇上海的新聞晚報(bào)、青年報(bào)、新聞晨報(bào);網(wǎng)絡(luò)投放廣告，選擇行業(yè)網(wǎng) 站如中國文具網(wǎng),2006文交會(huì)峰會(huì)經(jīng)銷商論壇方案,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,八、2006年貝發(fā)招商會(huì)方案 九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策 十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn) 十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策,（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程,（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法,（三）貝發(fā)對(duì)聯(lián)盟體成員要求及回報(bào),（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策,九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策,（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程,（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法,（三）貝發(fā)對(duì)聯(lián)盟體成員要求及回報(bào),（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策,貝發(fā)新老經(jīng)銷商的處理流程圖,老經(jīng)銷商溝通,辦事處分析評(píng)估,決定經(jīng)銷商是否繼續(xù)合作,上報(bào)總部審核,經(jīng)銷商成為奧運(yùn)聯(lián)銷體會(huì)員，只銷售奧運(yùn)產(chǎn)品,經(jīng)銷商繼續(xù)經(jīng)營原有產(chǎn)品和奧運(yùn)產(chǎn)品,經(jīng)銷商不再合作,簽訂新合同，并中止原合同,繼續(xù)合作，簽訂補(bǔ)充協(xié)議,簽訂中止合作協(xié)議,雙方清算,繼續(xù)供應(yīng)貝發(fā)非奧運(yùn)產(chǎn)品,清庫存，收余款，發(fā)新貨,九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策,（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程,（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法,（三）貝發(fā)對(duì)聯(lián)盟體成員要求及回報(bào),（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策,九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策,（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程,（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法,（三）貝發(fā)對(duì)聯(lián)盟體成員要求及回報(bào),（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,八、2006年貝發(fā)招商會(huì)方案 九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策 十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn) 十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn),（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板,（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型,（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測(cè)算模型,經(jīng)銷商選擇模型概述,由于市場(chǎng)的差異較大，我們對(duì)經(jīng)銷商的要求也不盡相同，所以經(jīng)銷商選擇模型也完全不同。另外由于貝發(fā)主要有三類經(jīng)銷商：第一類是綜合類經(jīng)銷商，其經(jīng)營全部的文具，并且可能經(jīng)營禮品；第二類是專業(yè)類文具經(jīng)銷商，其經(jīng)營部分品類的文具；第三類是禮品類經(jīng)銷商，只經(jīng)營禮品。所以我們按照這幾個(gè)緯度來進(jìn)行經(jīng)銷商選擇模型的構(gòu)建。 首先我們必須分析各類市場(chǎng)各類型經(jīng)銷商目前的整體現(xiàn)狀（包括銷售額、資金、網(wǎng)絡(luò)、管理、信息、經(jīng)營理念和直銷能力等方面），再結(jié)合貝發(fā)創(chuàng)新營銷模式對(duì)經(jīng)銷商的特別要求，分析這些經(jīng)銷商在哪些方面存在差距，哪些是貝發(fā)可以幫助經(jīng)銷商提升的，哪些是經(jīng)銷商必須達(dá)到的，從而確定貝發(fā)經(jīng)銷商選擇的模型，再根據(jù)此模型，在對(duì)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定貝發(fā)的經(jīng)銷商選擇目標(biāo)，進(jìn)而制定相應(yīng)的經(jīng)銷商拓展策略。,十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn),（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板,（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型,（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測(cè)算模型,貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測(cè)算模型,注1：以上經(jīng)銷商所需資金的測(cè)算基礎(chǔ)為貝發(fā)不向經(jīng)銷商提供鋪貨和信用額度，如提供信用額度，則經(jīng)銷商投入資金相應(yīng)減少。 注2：由于經(jīng)銷商一般是向下游鋪貨，所以經(jīng)銷商第一次補(bǔ)貨也需要投入資金。,十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn),（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板,（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型,（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測(cè)算模型,經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行流程,步驟,工作內(nèi)容,工作方法,步驟一,經(jīng)銷商盤整,制定標(biāo)準(zhǔn)的貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研表，對(duì)全國重點(diǎn)市場(chǎng)的重點(diǎn)經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研，作為貝發(fā)評(píng)估和選擇經(jīng)銷商的依據(jù)。,步驟二,經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)分析評(píng)估,根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對(duì)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告。,步驟一,選擇模型確定及經(jīng)銷商評(píng)估,確定經(jīng)銷商選擇模型，根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，并得出具體的分?jǐn)?shù)。,步驟一,經(jīng)銷商拓展目標(biāo)制定,根據(jù)經(jīng)銷商評(píng)估的結(jié)果，確定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商選擇目標(biāo)。,步驟一,經(jīng)銷商拓展策略,制定經(jīng)銷商選擇目標(biāo)的拓展策略，指導(dǎo)銷售人員按照此拓展策略，完成區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的拓展。,十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn),（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板,（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型,（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測(cè)算模型,步驟一模版：經(jīng)銷商調(diào)研表（探討稿）,步驟二：各地經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)評(píng)估報(bào)告（舉例）,根據(jù)調(diào)研表的內(nèi)容，對(duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的各項(xiàng)實(shí)力進(jìn)行排序，并形成一份總結(jié)報(bào)告，作為評(píng)估經(jīng)銷商的依據(jù)。,步驟三：經(jīng)銷商選擇評(píng)估模型（以綜合類會(huì)員制分銷商聯(lián)盟體為例）,每個(gè)備選經(jīng)銷商均按照此表格填寫，并進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，得出該經(jīng)銷商的得分。,步驟四：某某區(qū)域經(jīng)銷商選擇評(píng)估決策表,對(duì)進(jìn)入初選名單的經(jīng)銷商，進(jìn)行更細(xì)致專業(yè)的分析，從而確定能否成為貝發(fā)的經(jīng)銷商合作備選目標(biāo)。,步驟五：某某區(qū)域經(jīng)銷商拓展策略制定,對(duì)進(jìn)入初選名單的經(jīng)銷商，進(jìn)行更細(xì)致專業(yè)的分析，確定談判策略和提供的特別政策，并明確開發(fā)時(shí)間。,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,八、2006年貝發(fā)招商會(huì)方案 九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策 十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn) 十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,（一）貝發(fā)對(duì)合作經(jīng)銷商的要求,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系及相關(guān)政策,貝發(fā)對(duì)合作經(jīng)銷商的要求,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場(chǎng)的黃金位置開設(shè)檔口或店鋪 面積在100以上,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,在所經(jīng)營的貝發(fā)產(chǎn)品范圍內(nèi)，無其他競(jìng)爭品牌，或者在初期貝發(fā)產(chǎn)品至少占到70%,在所經(jīng)營的貝發(fā)產(chǎn)品范圍內(nèi)，盡可能不經(jīng)營其他競(jìng)爭品牌，或者貝發(fā)產(chǎn)品占到30%以上,經(jīng)營產(chǎn)品,全品項(xiàng)經(jīng)營，所有產(chǎn)品均由貝發(fā)獨(dú)家供貨,店面要求,在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場(chǎng)的黃金位置開設(shè)有檔口或店鋪 面積在50以上,合作分公司名稱：“貝發(fā)文具+地名+分公司”（如有條件成立） 店名前面冠以“貝發(fā)文具” 使用在店頭、店招、各宣傳物料、名片等,名稱使用,店名前面冠以“貝發(fā)文具” 使用在店頭、店招、各宣傳物料、名片等,店面全部用來陳列貝發(fā)產(chǎn)品,陳列面積要求,陳列面積至少占總店面的40%,在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場(chǎng)設(shè)有檔口或店鋪 面積在30以上,無特別要求,陳列面積至少占總店面的0%,辦公,學(xué)生,禮品,禮品分銷商： 有禮品展示區(qū),禮品分銷商： 貝發(fā)禮品展示區(qū)占到40%,禮品分銷商： 無特別要求,貝發(fā)對(duì)合作經(jīng)銷商的要求（續(xù)）,市場(chǎng)秩序維護(hù),執(zhí)行貝發(fā)的價(jià)格政策 遵循貝發(fā)的區(qū)域管理政策等,成立專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，6名以上,人員投入,專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的人員2-3名,在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商中，輻射力位于前十名，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)良好，具有辦公、學(xué)生、禮品的綜合網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ),網(wǎng)絡(luò)開發(fā),網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)良好,專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的人員1-2名,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,辦公,學(xué)生,禮品,禮品分銷商： 有禮品網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)力較強(qiáng)的廣告禮品公司具有較強(qiáng)的輻射力,辦公文具分銷商：能夠輻射所轄區(qū)域內(nèi)辦公文具分銷網(wǎng)絡(luò)，具有穩(wěn)定的公司團(tuán)購客戶資源,學(xué)生文具分銷商：對(duì)學(xué)校周邊、學(xué)校內(nèi)教育系統(tǒng)超市等有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和較強(qiáng)的輻射力,十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略,（一）貝發(fā)對(duì)合作經(jīng)銷商的要求,（二）貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系及相關(guān)政策,貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系構(gòu)成,支持 體系,1、產(chǎn)品支持,2、資金支持,3、物流支持,4、協(xié)銷支持,5、市場(chǎng)支持,7、信息系統(tǒng)、網(wǎng)站支持,6、培訓(xùn)支持,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策產(chǎn)品支持,提供貝發(fā)全品項(xiàng)產(chǎn)品，由傳統(tǒng)的多品項(xiàng)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槲木呷讽?xiàng)經(jīng)營，由多家供貨轉(zhuǎn)變?yōu)樨惏l(fā)獨(dú)家供貨,專營貝發(fā)辦公類產(chǎn)品的某一品類或多種品類的組合；,根據(jù)該分銷商的渠道類型提供相匹配的貝發(fā)產(chǎn)品；,文具、禮品的綜合提供,虛擬經(jīng)營,無虛擬，都是實(shí)體經(jīng)營，產(chǎn)品均備有庫存,初期：20%的產(chǎn)品陳列而無庫存，實(shí)體經(jīng)營占80% 半虛擬化階段：虛擬部分和實(shí)體經(jīng)營各占50% 完全虛擬化階段：虛擬部分占到70-90%，實(shí)體經(jīng)營占10-30% 具體的虛擬陳列產(chǎn)品可根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)需求量確定，初期，需求量大、較為常規(guī)的產(chǎn)品備有一定庫存,虛擬運(yùn)營的產(chǎn)品陳列樣品按成本價(jià)提供,無,產(chǎn)品陳列支持,奧運(yùn)產(chǎn)品的獨(dú)家提供,具有貝發(fā)奧運(yùn)特許產(chǎn)品的代理權(quán),辦公,學(xué)生,禮品,專營貝發(fā)學(xué)生類產(chǎn)品的某一品類或多種品類的組合；,專營貝發(fā)禮品類產(chǎn)品；,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,如該區(qū)域沒有會(huì)員制分銷商，可暫時(shí)作為貝發(fā)奧運(yùn)產(chǎn)品的代理，等找到合適的會(huì)員制分銷商后，奧運(yùn)產(chǎn)品類歸口轉(zhuǎn)為新分銷聯(lián)盟體,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策資金支持,有虛擬授信，通過中外運(yùn)擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押，實(shí)現(xiàn)信貸,會(huì)員費(fèi)贈(zèng)送,免收會(huì)員費(fèi),初期：免收會(huì)員費(fèi) 后期：按合同額收取0.1%年費(fèi),無需交納會(huì)員費(fèi)，同時(shí)也不享有會(huì)員權(quán)利,虛擬授信,現(xiàn)款進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì),用現(xiàn)款進(jìn)貨的，則進(jìn)貨價(jià)在原約定的折扣價(jià)上再低一個(gè)點(diǎn),有虛擬授信，通過中外運(yùn)擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押，實(shí)現(xiàn)信貸,根據(jù)合同額給予一定的一個(gè)月的信用額度 信用額度比前兩類分銷商小,業(yè)務(wù)員 超額提成,分銷聯(lián)盟體專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，給予超額業(yè)績提成獎(jiǎng)勵(lì),無,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策物流支持,第一階段：送達(dá)256個(gè)城市的分銷商指定倉庫，門對(duì)門送貨 第二階段：北京試點(diǎn)運(yùn)行送貨到終端 第三階段：全國重點(diǎn)市場(chǎng)終端送貨，幫助經(jīng)銷商配送,到貨時(shí)間,送貨范圍,從傳統(tǒng)文具的天縮短到48小時(shí),綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,起訂量,不拆箱發(fā)貨，但可提供小箱,送達(dá)256個(gè)城市的分銷商指定倉庫,72小時(shí)內(nèi),貝發(fā)與中外運(yùn)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在全國設(shè)置了多個(gè)DC中心，使物流高速運(yùn)轉(zhuǎn),第三方物流支持,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策協(xié)銷支持,協(xié)銷人員支持,派駐協(xié)銷人員一名，但不常駐,辦公,學(xué)生,禮品,協(xié)銷內(nèi)容,協(xié)助進(jìn)行區(qū)域客戶的開發(fā)與網(wǎng)絡(luò)的建立 協(xié)助進(jìn)行分銷商銷售組織管理平臺(tái)的搭建 協(xié)助進(jìn)行終端的形象建立 協(xié)助進(jìn)行要貨計(jì)劃的制定及貨物的組織 協(xié)助進(jìn)行庫存的管理和物流的規(guī)劃 協(xié)助進(jìn)行退換貨的處理 協(xié)助進(jìn)行銷售人員及二線客戶的培訓(xùn)與工作指導(dǎo) 協(xié)助進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)，終端形象的檢查 協(xié)助以貝發(fā)名義打擊區(qū)域內(nèi)的竄貨行為 協(xié)助進(jìn)行合同期滿的續(xù)約或終止 協(xié)助進(jìn)行與貝發(fā)相關(guān)接口的其他事務(wù)處理,主要負(fù)責(zé)協(xié)助分銷商的網(wǎng)絡(luò)拓展和客情維護(hù)等,主要負(fù)責(zé)協(xié)助分銷商的網(wǎng)絡(luò)拓展和客情維護(hù)等，并可協(xié)助經(jīng)銷商和大客戶簽訂團(tuán)購協(xié)議,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,采用大區(qū)管理，區(qū)域內(nèi)設(shè)置辦事處/聯(lián)絡(luò)處，配置相應(yīng)的市場(chǎng)常駐人員，幫助分銷商進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)與協(xié)銷,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策市場(chǎng)支持,按門店面積提供貝發(fā)定制的背柜、貨架等 按進(jìn)貨量配比易拉寶、店內(nèi)pop海報(bào)、DM、目錄等物料，支持形象建設(shè),助銷物料支持,在重點(diǎn)市場(chǎng)的批發(fā)市場(chǎng)成立貝發(fā)全品項(xiàng)陳列中心，等業(yè)務(wù)成熟后移交給經(jīng)銷商,提供貝發(fā)奧運(yùn)的專區(qū)、專柜、店中店的形象建設(shè)規(guī)范體系,貝發(fā)奧運(yùn)加盟終端建設(shè),全品項(xiàng)陳列中心,全年終端奧運(yùn)主題系列的促銷活動(dòng),全年系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣活動(dòng),辦公,學(xué)生,禮品,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,無,如有較強(qiáng)的形象終端，貝發(fā)可適當(dāng)支持,貝發(fā)適當(dāng)支持,無,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策培訓(xùn)支持,分銷商 分銷商的貝發(fā)業(yè)務(wù)拓展人員,初期，分銷商的貝發(fā)專職拓展人員確定后，到貝發(fā)總部進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，平時(shí)，由貝發(fā)派駐的業(yè)務(wù)人員對(duì)分銷商的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行不定期培訓(xùn) 贈(zèng)送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊(cè),成立初期，由貝發(fā)派專門的培訓(xùn)小組（包括大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域負(fù)責(zé)人等）到該分銷商處進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)平時(shí)，由貝發(fā)派駐的業(yè)務(wù)人員對(duì)分銷商的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行不定期培訓(xùn) 贈(zèng)送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊(cè),主要是日常培訓(xùn)，由市場(chǎng)巡查人員定期培訓(xùn) 贈(zèng)送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊(cè),培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)方式,培訓(xùn)對(duì)象,針對(duì)分銷商的：設(shè)計(jì)專門的分銷商課程，主要是經(jīng)營管理層面的內(nèi)容 針對(duì)業(yè)務(wù)員的：包括貝發(fā)經(jīng)營拓展模式、產(chǎn)品、銷售技巧、銷售話術(shù)等,辦公,學(xué)生,禮品,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)支持,通過試點(diǎn)推廣，逐步建立起全面的貝發(fā)分銷聯(lián)盟體進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，使分銷商實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、顧客、商品、進(jìn)貨、銷售等的信息管理，為其提供直觀、及時(shí)的信息，提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，使分銷商的經(jīng)營管理逐步走向信息化的、系統(tǒng)化和規(guī)范化,進(jìn)銷存 信息系統(tǒng),利用電子商務(wù)平臺(tái)，為分銷商進(jìn)行網(wǎng)路宣傳（包括分銷商名稱、地址、店面形象、聯(lián)系方式）和產(chǎn)品目錄展示，拓展網(wǎng)上直銷渠道 逐步完善聯(lián)銷體的訂單處理系統(tǒng)，使訂單處理快捷、便利，提高運(yùn)營效率,電子商務(wù)網(wǎng)站,綜合類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,專業(yè)類會(huì)員制 分銷聯(lián)盟體,傳統(tǒng)分銷商,總原則,無,無,無,利用信息技術(shù)為分銷聯(lián)盟體搭建多元化的信息應(yīng)用平臺(tái)，優(yōu)化分銷商的每個(gè)經(jīng)營活動(dòng)環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營費(fèi)用，提高效益和效率,第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃,第二部分 2006貝發(fā)市場(chǎng)布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu),第三部分 2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程,第四部分 2006貝發(fā)渠道促銷方案,第五部分 2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略,第六部分 2006貝發(fā)渠道與各資源匹配,第七部分 2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)及分解,目錄,十二、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與物流匹配 十三、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與信息匹配,過渡性方案（DC未建之前的過渡方案）,干線物流,最后一公里物流,說明： 1、在過渡時(shí)期要充分利用第三方物流和經(jīng)銷商及當(dāng)?shù)胤咒N商自有物流的配送能力。 2、干線物流和當(dāng)?shù)嘏渌偷淖詈笠还镂锪骱芸赡懿皇且患?，所以，必須有一個(gè)虛擬的交接倉庫，這個(gè)倉庫可以是干線物流公司在當(dāng)?shù)氐膫}庫，也可以讓干線物流服務(wù)商直接把貨物