薪酬管理與薪酬決策.ppt

第八章 薪酬管理,公共事業(yè)管理專業(yè)學科方向課,組織必須能夠隨著市場而靈活變化，這就要求薪酬計劃必須更加靈活。 卡內(nèi).麥基（karhryn Mckee）,背景資料,專業(yè)詞匯,雇員報酬 employee compensation 薪資調(diào)查 salary surveys 基準職位 benchmark job 職位評價 job evaluation 報酬因素 compensable factor 工資等級 pay grade 工資曲線 wage carve 工資率系列 rate ranges 可比價值 comparable worth 公平日工作 fare days work 科學管理 scientific management 計件 piecework 直接計件制 straight piecework 有保障的計件工資制 guaranteed straight piecework,標準工時工資 standard hour plan 激勵計劃 incentive plan 參與式激勵計劃 attendance incentive plan 年終分紅 annual bonus 股票期權(quán) stock option 特殊獎勵 special awards 績效工資 merit pay 績效加薪 merit raise 利潤分享計劃 profit-sharing plan 雇員持股計劃 Employee Stock Ownership Plan 收益分享 gain sharing 可變報酬variable compensation,案例薪酬不公的難題,理吉醫(yī)院位于某中等規(guī)模都市的市中心,它擁有296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療設施服務,除了傳統(tǒng)的醫(yī)療服務項目外,醫(yī)院還設有心臟監(jiān)護、癌癥治療和急救服務,醫(yī)院共有806名支付全職工資的員工。 理吉醫(yī)院十分注重員工薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部一致性問題,即保持內(nèi)部職工薪酬的公平性,醫(yī)院采用評分因素法,在對員工工作評估打分的基礎上,員工薪金分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下25%的浮動,沒有經(jīng)驗或是經(jīng)驗很少的人,只能得到其所屬級別中最低限的薪水。隨著員工在工作中的不斷進步,醫(yī)院將支付與員工工作中表現(xiàn)出來的水平相稱或相符的薪水。,管理者認為,理吉醫(yī)院的員工對醫(yī)院的薪金體系還是很滿意的,因為很少聽到員工抱怨什么。 然而,當人力資源部經(jīng)理馬丁在回顧這些年來醫(yī)院員工的離職人數(shù)時,發(fā)現(xiàn)實際上醫(yī)院的醫(yī)療師中，存在著異常高的流動率。馬丁決定對此現(xiàn)象進行調(diào)查,找出其原因。他發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院的薪酬體系存在一些問題。醫(yī)療師在醫(yī)院薪酬體系的薪金等級中屬于第八級,醫(yī)院對第八級崗位的付薪范圍是17502250美元。而馬丁的調(diào)查也發(fā)現(xiàn),其主要競爭對手Q醫(yī)院對其醫(yī)療師支付的薪水是21002700美元。 顯然對醫(yī)療師的薪酬是存在問題的。,案例薪酬不公的難題,于是,馬丁決定召開一次會議來討論應對的辦法。出席會議的有主管人力資源管理工作的副總裁皮特森和其助手李克。李克建議醫(yī)院將醫(yī)療師的工作級別升至第十級,以保證醫(yī)院對醫(yī)療師的支付薪資水平能與競爭對手的醫(yī)院付薪水平相當。但皮特森對李克的提議表示懷疑,他認為這樣的變動會破壞理吉醫(yī)院工作評估的可信度,并可能導致員工士氣問題,特別是對那些薪金在第八級以上的崗位工作的員工們。 問題： 人力資源管理副總裁皮特森的說法是否成立? 應該如何來設計員工的薪酬水平? 在工資設計中要考慮哪些因素? 如何解決理吉醫(yī)院因薪酬所帶來的人員流動問題?,案例薪酬不公的難題,第一節(jié),薪酬管理概述,什么是工作報酬？,受雇用而為一定組織工作的正式或非正式雇員，從該組織所獲得的各種有價值的回報東西。 工作報酬體系所包括的各種工作報酬形式，主要可分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬；內(nèi)在報酬和外在報酬等大類。,一、薪酬的基本概念,薪酬又稱薪資或待遇，是指雇員作為雇傭關系的一方，通過勞動或工作換來的各種直接或間接的貨幣收入，即報酬中的直接和間接的經(jīng)濟性報酬總和。,什么是薪酬？,11,多元化薪酬體系,內(nèi)在薪酬,外在薪酬,基本 工資,加班 及假日 津貼,績效 獎金,利潤 分享,保健計劃,非工作時 間的報酬,服務及 額外津貼,偏愛的 辦公室 裝潢,直接薪酬,間接薪酬和福利,非財務薪酬,股票 期權(quán),動聽的 頭銜,寬裕的 午餐 時間,特定的 停車 位置,私人 秘書,業(yè)務用 名片,喜歡的 工作,活動的 多元化,較有興 趣的 工作,個人 成長 機會,較大 責任,較大的 工作 自由度,參與 決策,薪酬的總體目的作用是吸引、保留和激勵組織所需的人力資源，滿足員工和組織的雙重需要。 1補償保障功能 2激勵功能 3穩(wěn)定功能 4信號和配置功能 5成本控制功能,二、薪酬的功能與作用,三、薪酬管理的理論基礎,（一）公平理論 （二）雙因素理論 （三）期望理論 （四）代理理論,（一）公平理論,美國心理學家亞當斯在1967年提出公平理論 公平理論主要內(nèi)容： 側(cè)重于報酬的多少與努力水平的關系； 探討工資報酬的合理性對員工工作積極性的影響； 員工的工作動機，不僅受到所得報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值而且關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例）。 啟示： 企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平的要求。 員工在很大程度上是通過與他人所獲得的工資的對比來評價自己所獲得的工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都受到這種比較活動的影響。 三種社會比較： 一是工資比較的外部公平性 二是工資比較內(nèi)部公平性 三是工資比較的個人公平性,公平的感知圖,（二）雙因素理論,美國心理學家郝茨伯格于20世紀50年代末提出 雙因素是指： 保健因素，激勵因素。 意義： 1、薪酬的激勵作用必須加以重視； 2、對于工資體系中屬于保健因素的基本工資應該進行科學設計，以保障員工的基本生活與工作需要。 3、獎金，績效工資屬于激勵因素，要加大比例，以真正激發(fā)員工的積極性。 4、注意防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。 5、彈性福利的提出使福利多元化，使福利也帶有激勵色彩。 6、要根據(jù)不同崗位設計不同的薪酬制度。,（三）期望理論,美國心理學家弗洛姆1964年出版的工作與激勵一書提出了 期望理論。 期望理論的公式表示： 激發(fā)力量（動機力量）期望效價。 個人期望的模式為個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要。 期望理論認為，員工提高相應的績效所獲得的報酬水平會進一步增強自己的工作動機并提高自己的工作績效，因此運用期望理論，必須處理好以下三對關系： 1、努力績效關系 2、績效獎酬關系 3、獎酬個人需求關系,（四）代理理論,代理理論，又稱委托代理理論，是維爾森在1969年創(chuàng)立的。 該理論認為： 現(xiàn)代企業(yè)制度一個重要特征是實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在兩權(quán)分離的情況下，企業(yè)所有者與管理者之間就存在者委托代理的關系。 降低代理成本一個有效途徑就是把經(jīng)理個人利益與公司利益的長遠利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理的收入取決于公司的經(jīng)營狀況。,1公平性原則 2競爭性原則 3激勵性原則 4經(jīng)濟性原則 5合法性原則 6平衡性原則 7有效性原則,四、薪酬分配的基本原則和因素,（一）薪酬分配的基本原則,外部因素 1勞動市場的供求狀況與競爭狀況 2國家的有關法規(guī)、法令 3政府的宏觀調(diào)控 4地區(qū)與行業(yè)的薪酬水平 5. 當?shù)匚飪r變動和生活指數(shù) 6. 經(jīng)濟發(fā)展水平與勞動生產(chǎn)率,內(nèi)部因素 1企業(yè)的業(yè)務性質(zhì) 2企業(yè)的經(jīng)營狀況和財力 3企業(yè)文化 4工會 5員工所處的崗位、等級 6員工個體的差異 7企業(yè)勞動生產(chǎn)率與人力資源配置,（二）影響薪酬分配的因素,第二節(jié),薪酬管理與薪酬戰(zhàn)略,一、薪酬管理的含義與內(nèi)容,（一）薪酬管理的含義 指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。,（二）薪酬管理的目標,1.吸引和留住組織所需要的優(yōu)秀人才和核心員工； 2.激勵組織內(nèi)各類員工努力工作，提高效率和績效； 3.鼓勵員工提高組織所需知識和技能，挖掘自身潛力； 4.在滿足員工需求的同時達成組織目標，控制運營成本，發(fā)揮資金效用，講求投入產(chǎn)出效益。,薪酬體系 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬形式 特殊群體薪酬 薪酬分配的操作實施或行政事務管理,(三)薪酬管理的主要內(nèi)容,二、薪酬管理系統(tǒng)的模型與流程,(一）薪酬的戰(zhàn)略價值和地位,三、薪酬戰(zhàn)略,(二）薪酬戰(zhàn)略的形成和步驟,薪酬戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的適應,四、薪酬模式,1、高彈性模式 2、高穩(wěn)定模式 3、折中模式,1高彈性模式,薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效決定。 在高彈性模式下，獎金和津貼地比重較大，而福利保險地比重較小。 基本薪酬部分，常常實行績效薪酬（如計件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。 優(yōu)點： 具有較強地激勵功能 缺點： 員工缺乏安全感 適用范圍： 如果員工的積極性不高，流動率大的化，可以采取這種模式。,2、高穩(wěn)定模式,員工的薪酬主要取決于工齡與公司的經(jīng)營狀況，與個人的績效關系不大。 員工的收入相對穩(wěn)定，薪酬的主要部分是基本薪資，而獎金比重較小。 優(yōu)點： 具有較強的安全感 缺點： 缺乏激勵功能，而且組織的成本增長過快，企業(yè)的負擔也比較大。,3折中模式,具有彈性，能夠不斷的激勵員工提高績效；而且還具有穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使他們關注長遠目標。 是一種比較理想的模式，他需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況，合理的搭配。,第三節(jié) 薪酬系統(tǒng)的基本決策,薪酬形式結(jié)構(gòu)： 構(gòu)成薪酬體系的基本工資、激勵工資、津貼、福利等各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結(jié)構(gòu)。在經(jīng)費一定時，不同形式結(jié)構(gòu)的薪酬體系在可變性、差異性、時效性和現(xiàn)金流上不相同。,一、薪酬形式結(jié)構(gòu)決策,主要任務：確定薪酬體系的模式和種類，確定薪酬體系以什么為基礎構(gòu)建，確定以職位、技能、能力、市場等要素中的何者（付酬因素）為主來設計工資制度。它的特點很大程度上影響以至決定組織薪酬體系的性質(zhì)。,二、薪酬體系（制度）決策,流程:,（一）職位薪酬體系（制度）,1內(nèi)涵與流程 職位薪酬體系是指以職位為基礎確定工資的薪酬系統(tǒng)。 付酬要素：職位要素為主。 基本原理: 對本組織不同職位的價值（在本組織中的相對價值）作出評價，再根據(jù)不同職位評估價值賦予其相當?shù)男匠辏罱K誰擔任什么職位（或崗位）工作就獲得什么樣的基本工資以及相應的其他形式薪酬。,2適用條件 （1）必須具備工作分析的基礎和條件。 （2）職務內(nèi)容保持基本穩(wěn)定。 （3）應當具有人崗匹配，根據(jù)員工才能素質(zhì)安排崗位或職位的用人機制。 （4）職務階梯應當完備，各類工作有較多的職級。,（一）職位薪酬體系（制度）,1內(nèi)涵與流程,內(nèi)涵:,技能薪酬體系是指以技能為基礎確定基本薪酬的一種薪酬制度。,基本特征:,按員工所掌握的與工作有關的知識技能的深度和廣度來計發(fā)基本工資及相關薪酬，而不再是依據(jù)員工承擔的具體工作和職位的價值來給付薪酬。,（二）技能薪酬體系(制度）,流程:,（二）技能薪酬體系(制度）,能力績效行為能力，這是一種能夠達成某種特定績效或表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力。它可劃分為核心能力、能力模塊（能力群）和能力指標。 能力薪酬制度以員工的績效能力為基礎的工資決定體系，即按員工所掌握的、能對組織作出貢獻的績效行為能力水平和提高狀況計發(fā)基本工資及相應薪酬。,（三）能力薪酬體系,以市場競爭對手或行業(yè)的薪酬狀況為基礎的基本工資決定體系。 主要優(yōu)點：簡單易行，能保持薪酬上的競爭力。 主要缺點：有時難以獲得競爭對手薪酬的準確信息，自身的薪酬確定十分被動，難以靈活掌握。 市場導向薪酬體系的常見設計方法： 1）根據(jù)對企業(yè)目標實現(xiàn)的價值大小對所有工作崗位排序，確定相對比率關系； 2）調(diào)查市場上競爭對手和相關組織的薪酬情況； 3）確定本企業(yè)與外部企業(yè)相同工作崗位的薪酬水平和結(jié)構(gòu)； 4）根據(jù)1）所得比率關系，參照3）可比性崗位的薪酬，確定與其它企業(yè)不同崗位的薪酬水平和結(jié)構(gòu)。,（四）市場導向的薪酬體系,幾種薪酬體系的比較,薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q策,某一組織支付給其內(nèi)部不同職位的平均薪酬或內(nèi)部各種薪酬的平均數(shù)。它實際上是該組織一定主體的整體（或某類職務、人員）薪酬水平。,為本組織選擇具有外部競爭力的薪酬（水平）策略，通過比競爭對手（或市場水平）較高、較低、相同或混合型的的薪酬水平定位，來構(gòu)建本組織薪酬的外部競爭力。,（一）薪酬水平與薪酬的外部競爭力,三、薪酬水平?jīng)Q策,薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素,薪酬水平?jīng)Q策的關鍵是要選擇有助于增強組織競爭力的正確的薪酬水平定位策略薪酬定位或薪酬水平策略。 1薪酬領先策略（領先型薪酬策略） 2薪酬跟隨策略（薪酬居中或追隨型薪酬策略） 3薪酬滯后策略（滯后型薪酬策略） 4薪酬混合策略,（二）薪酬水平（定位）策略,薪酬策略與薪酬目標的關系,（一）薪酬支付的隱蔽與公開（何者為好？） （二）薪酬的計時支付與計效支付 1計時支付 按照單位時間薪酬標準和勞動的一定時間來計付薪酬的形式 2計效支付 根據(jù)員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等績效來計發(fā),四、薪酬支付方式?jīng)Q策,2計效支付 根據(jù)員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等績效來計發(fā) 優(yōu)點：按勞動成果計酬，激勵性和公平感強，有利于提高效率和質(zhì)量，分配透明度高，易理解和管理。 缺點：易控制物化成本，增加產(chǎn)品質(zhì)檢成本，工資標準走低傾向，以及不利于技術(shù)創(chuàng)新和改造、不利于保護員工健康等。,四、薪酬支付方式?jīng)Q策,第四節(jié) 工資結(jié)構(gòu)設計,一、工資結(jié)構(gòu)的概念與設計過程,（一）薪酬結(jié)構(gòu)與工資結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu) （二）內(nèi)部一致性與工資結(jié)構(gòu)設計 內(nèi)部公平又叫內(nèi)部一致性，薪酬或工資的內(nèi)部公平強調(diào)的是組織內(nèi)部薪酬或工資關系的一致性。 實際的工資結(jié)構(gòu)決策與設計往往是在內(nèi)部一致性與外部競爭性之間進行比較平衡的結(jié)果。 合理的工資結(jié)構(gòu)設計除了要正確貫徹有關的薪酬分配規(guī)則外，還應當正確把握和組合成就工資、基本工資、激勵工資等，恰當?shù)匕l(fā)揮它們各自的效用。,圖 工資結(jié)構(gòu)設計流程,（三）工資結(jié)構(gòu)設計的一般過程,薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付的薪酬水平和市場薪酬水平信息數(shù)據(jù)的系統(tǒng)過程。,二、薪酬調(diào)查,（一）職位評價的概念 (工作評價/職務評價） 職位評價：是指采用一定的方法對組織中各種職位或工作崗位的相對價值作出評定，以作為員工等級評定和薪酬分析的依據(jù)。 相對價值的確定主要是找出組織內(nèi)各種職位的共同付酬因素，用一定的評價方法，根據(jù)每項職位對組織貢獻的大小而加以確定，繼而以其為基礎來建立薪酬結(jié)構(gòu)，進行經(jīng)濟分配。,三、職位評價,（二）職位評價的主要決策 1確定評價目的 2確定使用單一方案還是多種方案 3選擇職位評價方法 4爭取有關當事人的參與 5確定評價結(jié)果的有用性 （三）職位評價的基本方法,三、職位評價,（一）工資結(jié)構(gòu)線確定（工資政策線/比率線） 工資結(jié)構(gòu)線：是一個組織工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，可以清晰地描繪出組織內(nèi)各職位相對價值（以職位評價點數(shù)或分數(shù)表示）與其相對應的實際計發(fā)工資金額之間的關系。,工資結(jié)構(gòu)線表明： 根據(jù)某種職位評價方法所確定的 職位相對價值； 目前工資等級應得的平均工資率。,四、工資結(jié)構(gòu)的具體設計,把眾多水平的工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級系列，即把經(jīng)職務評價而獲的相對價值相近的一組職務，編入同一等級。,（二）工資等級的劃分,薪幅：每一工資等級的變化范圍。薪幅的下限為工資等級的起薪點，上限為工資等級頂薪點。 應注意確定薪幅的重疊程度。薪幅的重疊程度即相鄰工資等級,（三）薪幅的確定,第五節(jié) 激勵工資,一、激勵理論的觀點與啟示,一、激勵理論的觀點與啟示,（一）常見激勵工資的含義與員工風險,1獎勵工資計劃 2一次性獎勵計劃 3個人激勵計劃 4成功分享計劃 5收益分享計劃 6利潤分享計劃 7風險分享計劃,（二）基于員工貢獻的激勵工資方案特點,二、激勵工資的常見形式與特點,（一）生產(chǎn)人員的激勵工資計劃 1計件工資制 直接計件工資制 有保障的計件工資制 分段（浮動）計件工資制 2標準工時制 標準工時制是依據(jù)工人績效高于標準水平的百分比付給工人同等比例的工資。 它便于計算，易于理解；獎勵以時間為單位而不是以貨幣為單位。故工人不再過于傾向于將其收入同產(chǎn)量標準掛鉤。,三、不同對象激勵工資計劃簡介,1薪資計劃 2傭金計劃 這是一種直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬，據(jù)銷售業(yè)績計發(fā)員工報酬的激勵計劃。 3復合計劃 即對銷售人員實行“薪資十傭金”的復合形式的計劃。,（二）營銷人員的激勵工資計劃,焦點為技術(shù)人員所進行的人力資本投資提供回報，如何評估他們創(chuàng)造性勞動的價值，如何讓其技術(shù)、知識、發(fā)明等智力因素參與剩余價值分配。 對專業(yè)技術(shù)人員制定激勵工資計劃時，注意反映了與技術(shù)人員相關的設計、開發(fā)和營銷新產(chǎn)品等工作。,（三）專業(yè)技術(shù)人員激勵計劃,經(jīng)理人員比一般員工的薪酬更加注重激勵，各種激勵工資占的比重更大，回報和風險都大。 企業(yè)對經(jīng)理實行“分配紅利”的短期激勵計劃,（四）經(jīng)理人員激勵工資計劃,企業(yè)對經(jīng)理的長期薪酬激勵計劃意義更為重大。企業(yè)對經(jīng)理人員實行的長期激勵工資計劃很多，影響廣泛的有以下幾種。 股票獎勵 虛擬股票 業(yè)績單位 股票期權(quán) 長期股權(quán) 外部標準的長期激勵 職業(yè)津貼,（四）經(jīng)理人員激勵工資計劃,第六節(jié) 員工福利,（一）員工福利概述 員工福利：它是員工在企業(yè)或其它組織中工作所應獲得的總報酬的一部分，是員工薪酬的重要組成部分。員工福利不是按工作時間（或勞動成果數(shù)量產(chǎn)量等）給付，它是支付給組織內(nèi)全體或部分員工的一種報酬。,一、員工福利的概念與分類,1我國企業(yè)的主要員工福利分類,（二）員工福利分類,2經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)的員工福利分類,（一）員工福利設計與管理的主要決策內(nèi)容,高效、經(jīng)濟的福利制度一靠決策，二靠管理，力爭達到既發(fā)揮福利應有的保障力、凝聚力，又降低福利成本的雙重目的。,福利在報酬體系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？ 提供那些福利？為什么提供？ 向誰提供？提供多少福利？ 誰來選擇福利？選擇的余地多大？ 福利成本誰來承擔？承擔多大比例？,二、員工福利的決策與管理,1雇主或管理方因素 （1）福利與總體薪酬成本的關系。 （2）成本與福利。 （3）競爭對手的員工福利水平。 （4）福利在HRM的作用 （5）法律的限制。 2員工因素 （1）公平感。 （2）個人的需要。,（二）影響福利方案內(nèi)容選擇的主要因素,1員工福利計劃的溝通 確定與員工進行福利計劃溝通的恰當方式，宣傳福利政策和內(nèi)容，實施有效的福利溝通。 2員工福利的索賠審核 一是須搞清索賠事件是否真的發(fā)生； 二是審查當事人是否有享受該項福利的資格； 三是計算出應當支付的金額，確保福利供給協(xié)調(diào)和按規(guī)定支付。 3員工福利的成本控制,（