人力資源的薪酬原理與實務.ppt

Quality & Satisfy,深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司,公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓 郵政編碼: 523850 HTTP：/ E-MAIL： TEL:FAX:東莞德信誠相關培訓課程： M01 優(yōu)秀班組長管理實務公開課(班組長公培訓) M02 優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理實務培訓班 M03 優(yōu)秀班組長品質(zhì)管理實務培訓班 M04 優(yōu)秀班組長生產(chǎn)安全管理實務培訓班 M06 提升團隊執(zhí)行力訓練課程 (執(zhí)行力培訓) M07 如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓班 M08 中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升(TWI培訓) M09 有效溝通技巧培訓班(團隊溝通 企業(yè)內(nèi)外部溝通) M10 企業(yè)內(nèi)部講師培訓班(東莞TTT培訓) M11 MTP中階主管管理才能提升培訓班(東莞MTP培訓) M12 高效能時間管理培訓班,人力資源的薪酬 原理與操作實務,第一部分,我國企業(yè)薪酬管理 問題與趨勢,診斷薪酬方案的四大問題,問題1：用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？ 問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？ 問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？,HRM薪酬體系主要問題,模塊繁多 激勵不足 發(fā)展后勁缺乏 與貢獻無關 職位無差異,現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則,是對外具有競爭力 對內(nèi)具有公平性 對個人的激勵性 易于管理性,薪酬系統(tǒng)設計的基本原則,薪酬系統(tǒng)設計的基本原則,公平原則,競爭原則,激勵原則,合法原則,經(jīng)濟原則,外 部 公 平,內(nèi) 部 公 平,薪 資 水 平 領 先,薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元,個 人 公 平,過 程 公 平,結(jié) 果 公 平,團 隊 責 任 激 勵,個 人 能 力 激 勵,薪 資 價 值 取 向,法 律 法 規(guī),勞 動 力 價 值 平 均,利 潤 合 理 積 累,薪 酬 總 額 控 制,企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵,企 業(yè) 制 度,廣義薪酬的內(nèi)容,薪酬,經(jīng)濟性報酬,非經(jīng)濟性報酬,經(jīng)濟性報酬,經(jīng)濟性報酬,直接的 基本工資 加班工資 獎金 獎品 津貼 等,間接的 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓 住房 餐飲等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有興趣 的工作 挑戰(zhàn)性 責任感 成就感 等,其他 友誼 關懷 舒適的 工作環(huán)境 便利的 條件等,企業(yè) 社會地位 個人成長 個人價值 的實現(xiàn)等,薪酬的構(gòu)成,薪酬總收入,基本工資,績效工資,加班工資,福 利,崗 位 工 資,其 他,有 薪 假 期,津 貼,漲 幅 工 資,年 資,保 險,完善薪酬體系的基本模型,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項福利,基 薪,津 貼,獎 金,贈予股,業(yè)績股,期權(quán)股,工資,福利,持股,HRM薪酬體系核心模塊,崗位P,績效P,長期收益,影響薪酬的因素,影響薪酬的因素,內(nèi)部因素,內(nèi)部因素,內(nèi)部因素,企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況,企 業(yè) 遠 景,薪 酬 政 策,企 業(yè) 文 化,人 才 價 值 觀,企 業(yè) 負 擔 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,資 歷 水 平,工 作 表 現(xiàn),社 會 經(jīng) 濟 環(huán) 境,勞 動 力 市 場 的 供 求 關 系,地 區(qū) 生 活 指 數(shù),地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異,薪 酬 法 律 法 規(guī),現(xiàn) 行 工 資 率,崗 位 及 職 務 差 別,勞 動 力 價 格 水 平,薪酬管理的良性循環(huán),合理化的 薪酬管理,消除員工 不滿意,穩(wěn)定勞 資關系,留才,知識技能 與日俱增,生產(chǎn)力日 益提高,達成組織 整體目標,組織支付 能力足夠,薪酬模式選擇依據(jù) 薪酬四方圖,2象限 績效薪酬,4象限 保險福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型,績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型,績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型,三種薪酬模型的比較,薪酬管理的目的,工資管理目的,最佳人力確保,勞資關系和諧,能吸引來,能留得住,短期成本,長期成本,糾紛根源,利益沖突,企業(yè)均衡發(fā)展,企業(yè)典型職位薪酬趨勢,不同職位員工的薪酬體系,經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資+效益獎金+適當股權(quán) 科技員工薪酬體系 基本工資+技術(shù)入股 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 普通員工薪酬體系 崗位工資+適當獎金,薪資水平的選擇,第二部分,基本理論與操作思路,工資概念,不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆眨载泿沤Y(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。,工資決定要素分析,工作（勞動的價值） 勞動等價原則 工資決 能力（勞動力價值） 定要素 生活保障原則 生活費 年齡,個別工資的決定因素分析,辛苦程度 工作 困難程度 勞動等價 個別工資 能力 能力發(fā)揮（實現(xiàn)） 決定因素 能力具備 知識 技能 熟練 生活保障 生活費用 年齡,工資概念中的六大要點：,工資概念 六個要點,多種名稱,雙方約定,貨幣結(jié)算,工作/服務,雇傭關系,多種方式,工資管理的六大原則,工資管理 六個原則,內(nèi)外 公平,層次需求,有限激勵,能力開發(fā),支付效率,勞資互惠,工資管理的六大原則,絕對公平,相對公平,（對外）,（對內(nèi)）,1、內(nèi)外公平原則,工資管理的六大原則,2、勞資互惠原則,（1）企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到,雙方都受益 提高工資與增加生產(chǎn)同時進行,工資管理的六大原則,增加工資，要帶來工作效率提高 沒有效率提高的加薪必然導致成本上升,工作效率,3、支付效率的原則,工資管理的六大原則,4、能力開發(fā)的原則,業(yè)績,能力,加薪,效率,5，有限激勵原則,工資管理的六大原則,資管理的六大原則,層次需求理論應用,6、層次需求的原則,馬斯洛五層次需求理論,馬斯洛五層次需求理論,個人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,影響工資的因素分析,外在 因素,內(nèi)在 因素,與外在環(huán)境相關聯(lián)的因素,與員工個人相關聯(lián)的因素,影響工資的因素分析內(nèi)在因素,技術(shù)訓練水平,工作的危險性,工作的時間性,職位價值大小,年資工齡長短,特殊行業(yè)工種,勞動付出大小,福利待遇水平,內(nèi)在 因素,影響工資的因素分析外在因素,市場工資水平,潛在可替代物,市場供需狀況,企業(yè)承受能力,工會力量對比,當?shù)仫L俗習慣,生活費用水平,產(chǎn)品需求彈性,外在 因素,影響工資的因素分析,（1）勞動者的勞動 勞動能力差別 勞動量的差別 勞動所得差別,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,“NO WORK,NO PAY”,影響工資的因素分析,（2）職務的高低,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,權(quán)力 責任 影響,影響工資的因素分析,（3）技術(shù)和訓練水平,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,補償直接成本 補償間接成本,影響工資的因素分析,（4）工作的時間性,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,生產(chǎn)受季節(jié)影響 工作時間上差別,影響工資的因素分析,（5）工作的危險性,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,補償體能消耗 作為心理安慰,影響工資的因素分析,（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利,1、內(nèi)在因素：與員工個人相關聯(lián)的因素,節(jié)假日多少 社會保險、商業(yè)保險費用 服務費用（醫(yī)療、工作餐、娛樂、 療養(yǎng)、祝金） 辭退補償、通休金、獎金、紅利,第三部分,實行崗位工資制度應注意的問題及操作要點,崗位工資制定義與特點,什么是崗位工資制 崗位工資制的主要特點： （1）突出崗位因素，以崗定薪，崗變新變； （2）工資結(jié)構(gòu)簡化，利于操作。,以崗位工資為主的基本工資制度類型,（1）崗位工資制 （2）崗位等級工資制 （3）崗位效益工資制 （4）崗位薪點工資制 （5）崗位技能工資制,哪些企業(yè)適合實行崗位工資制,企業(yè)選擇基本工資制度的原則： （1）符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和職工勞動方式； （2）企業(yè)具備運行某種制度所要求的管理水平； （3）能夠反映職工意愿并為大多數(shù)職工所接受。 崗位相對固定、規(guī)范的企業(yè),如何制訂和實施崗位工資制,系統(tǒng)工程、三大步驟： 崗位測評 確定崗位工資標準 崗位績效考核等配套改革,崗位測評,崗位測評的組織實施 崗位分析，劃崗歸類 設計崗位測評標準方案 處理數(shù)據(jù)，匯總、修正評價結(jié)果,確定崗位工資標準,確定崗位工資標準的基本方法 （1）崗位系數(shù)*工資基額 （2）與崗位等級對應的貨幣工資額 崗位工資標準的設置原則 （1）崗位測評結(jié)果為依據(jù) （2）參考勞動力市場價位 （3）考慮企業(yè)的支付能力 基本工資制度與工資形式的緊密結(jié)合,崗位績效考核等配套改革,崗位績效考核 勞動用人制度改革，競爭上崗，崗變薪變 各項規(guī)章制度等基礎管理工作,銷售人員的薪酬模型,生產(chǎn)人員薪酬模型,某大型商場鐘點工的薪酬模型,某大型商場鐘點工的薪酬模型,科技人員的薪酬模型,項目經(jīng)理的薪酬模型,項目經(jīng)理的總收入,基本工資,項目提成,福利,案例分析,崗位薪點工資制 崗位等級工資制,第四部分,員工持股和按技術(shù)要素分配辦法及操作要點,員工持股和按技術(shù)要素分配的理論淵源,按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合理論 人力資本理論 雙因素理論與雇員持股計劃（ESOP） 分享經(jīng)濟理論,員工持股和按技術(shù)要素分配的作用與條件,作用： 前提條件： （1）產(chǎn)權(quán)清晰 （2）公司治理結(jié)構(gòu)健全 （3）法制健全,職工持股,由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股份，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關。 員工持股計劃在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過 10000個員工持股計劃，參加人數(shù)超過了1000萬?；咀龇ㄊ?，企業(yè)對于年滿21歲，且服務達一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的部分提存，以公平市價購入服務企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付股票價款后，將股票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，則企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán)，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。 以“全民資本主義”為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義”。而且，實踐證明，過去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國等實施員工持股、認股的國家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。,員工持股操作辦法,指導思想與原則 持股對象 持股比例 資金來源 職工集體持股,按技術(shù)要素分配操作辦法,國家和地方的有關規(guī)定 按技術(shù)要素分配的依據(jù)和對象 按技術(shù)要素分配的主要形式 （1）獎金 （2）提成 （3）入股 （4）工資談判,第五部分,經(jīng)營者年薪制和股權(quán)激勵的設計與操作,經(jīng)營者范圍的界定 市場經(jīng)濟國家雇員分類,高級經(jīng)營管理層（經(jīng)營者） 科技層 白領 企業(yè) 一般經(jīng)營管理層 雇員 輔助服務層 白領、藍領 生產(chǎn)性工人 藍領,經(jīng)營者范圍的界定 中國企業(yè)的界定,未改制企業(yè)行政正職 未改制企業(yè)黨、政一把手 改制企業(yè)的董事長、總經(jīng)理 企業(yè)所有正職 企業(yè)經(jīng)營班子成員 企業(yè)領導班子成員 與投資者（或上級主管部門）直接聘任口徑一致,我國實行激勵機制的現(xiàn)狀,我國職工收入的構(gòu)成：基本工資是保障員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；長期激勵的功能是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補現(xiàn)金激勵的不足。 改革開放以來，我國企業(yè)改革基本是從建立激勵機制入手的。如承包制，就是改革初期激勵制度的代表，然而它卻是一種不規(guī)范、不科學的激勵制度，造成了包括企業(yè)短期行為在內(nèi)的諸多后遺癥。 時至今日，國有企業(yè)還未建立起適應市場經(jīng)濟規(guī)律的科學、規(guī)范的激勵機制。大部分企業(yè)事實上執(zhí)行的是“上要封頂、下要保底”、“照顧左鄰右舍”和“防止兩極分化”的分配制度。這是相當部分國有企業(yè)搞不好的主要原因。,目前建立激勵機制的主要困難,主要是因為國有企業(yè)難以建立一套行之有效、大家都能接受的績效考評的標準與方法，以薪酬為核心的激勵機制一旦失敗，必將給公司帶來較大的負面影響。企業(yè)在建立績效考評的標準和方法時，除了考慮本企業(yè)的員工外，還要顧及當?shù)氐纳鐣骄べY，以及母公司和相關部門的看法，而當?shù)貏趧硬块T關于工資總額的審批制度，也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機制的靈活性。,國家對企業(yè)建立激勵機制的政策,江澤民同志在十五大報告中指出，要堅持推行“按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”的新的分配制度。因此，在國有企業(yè)中，國家可以用資產(chǎn)（土地、廠房、固定資產(chǎn)）的所有權(quán)，獲得租金、股息和利潤；而企業(yè)家、管理人員和普通員工則可以按勞動、技術(shù)、信息、知識和管理才能獲得企業(yè)的剩余。 政策：建立健全對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機制和約束機制。企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬必須與其職責、貢獻掛鉤。監(jiān)督約束機制健全的企業(yè)，在嚴格考核的基礎上，對經(jīng)營管理者可以試行年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等分配方式。,年薪制和股權(quán)激勵 實施的條件,必須進行現(xiàn)代企業(yè)制度改造 實施公開、公正、公平的企業(yè)家市場選拔制度 董事會或投資者決定企業(yè)財務經(jīng)理的任命、考核、獎懲等 經(jīng)營者收入必須公開化,我國企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制存在的問題,經(jīng)營者分配制度仍具有較多行政計劃色彩； 薪酬確定的隨意性較大； 經(jīng)營者收入水平不能充分反映其勞動價值； 約束乏力； 選拔任用制度改革滯后。,經(jīng)營者激勵機制,激勵機制是指通過適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定規(guī)范和措施來激發(fā)、引導員工為公司創(chuàng)造更大價值的制度。 主要包括建立健全三個方面的經(jīng)營者激勵機制： （）經(jīng)營者物質(zhì)激勵機制，包括基本工資、福利和職位消費；基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪；基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股。 （）經(jīng)營者精神激勵機制，包括成就激勵、權(quán)力激勵和尊重激勵。簡要來說，就是要賦予經(jīng)營者應有的經(jīng)營權(quán)，同時增強經(jīng)營者的成就感和歸屬感。 （）市場激勵機制，包括產(chǎn)品市場激勵機制、資本市場激勵機制和經(jīng)營者市場激勵機制。,企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制內(nèi)涵,選拔任用方面； 職責任務及其考核監(jiān)督方面； 收入分配方面； 培訓和個人事業(yè)發(fā)展方面。,建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機制 經(jīng)營者“薪酬包”,基本年薪 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)基本收益 年薪制 效益年薪 股票期權(quán) 股權(quán)激 期股 經(jīng)營者 勵辦法 出資持有股份 經(jīng)管人員創(chuàng)值貢獻報酬 薪酬制 虛擬股份 度 特定福 特定年金 利制度 補充醫(yī)療保險 有關福利待遇 職位 辦公條件 消費 因公出差待遇 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)基本收益 通訊、交通費用 合理簽單權(quán)等,經(jīng)營者“薪酬包”設計六工作,明確思路和原則 普遍建立經(jīng)管人員年薪制 積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權(quán)激勵辦法 逐步健全經(jīng)營者特定福利制度（重點是特點年金和補充醫(yī)療保險）。 規(guī)范職位消費，強化約束機制。 抓好相關配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件。,經(jīng)營者“薪酬包”設計 明確思路和原則,業(yè)績掛鉤，加強激勵，上不封頂，下不保底。 方法多樣，結(jié)構(gòu)合理。中長期收入比重應逐步加大，占到一半以上。 嚴格考核，重在實績。 風險相稱，強化約束。 配套改革，同步推進。,經(jīng)營者“薪酬包”設計 普遍建立經(jīng)管人員年薪制,明確試行經(jīng)營者年薪制的條件； 明確年薪構(gòu)成，合理確定基本年薪水平和效益年薪計提辦法。 基本年薪=經(jīng)營崗位系數(shù)*（本單位員工年度平均工資*60%+本地區(qū)員工年度平均工資*40%） 效益年薪=基本年薪*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù) 確定科學考核指標。 正確處理經(jīng)營者與其他人員的分配關系。 逐步規(guī)范年薪管理權(quán)限。,經(jīng)營者“薪酬包”設計 積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權(quán)激勵辦法,明確試行條件。 （產(chǎn)權(quán)清晰、公司治理結(jié)構(gòu)健全、成長性好） 正確選擇股權(quán)激勵具體形式。 上市公司股票期權(quán) 未上市公司期股制、出資購買股份 具備條件的國有獨資虛擬股權(quán) 科學擬訂股權(quán)激勵具體辦法。 合理確定股票數(shù)量、股份份額,經(jīng)營者“薪酬包”設計 規(guī)范職位消費，強化約束機制,確定職位消費項目和標準； 工資化或貨幣化； 制定簽單權(quán)等的操作程序； 建立報告制度。,經(jīng)營者“薪酬包”設計 抓好相關配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件,經(jīng)營者選拔任用（市場選拔、競爭上崗與組織考核推薦）； 健全公司法人治理結(jié)構(gòu)； 建立健全經(jīng)營者考核、監(jiān)督、制裁機制； 建立健全職業(yè)經(jīng)理市場。,管理人員的薪酬模型,某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型,經(jīng)營者年薪制的設計要點 國有企業(yè)實施范圍,公司制企業(yè)：國家獨資公司、國有控股公司、國有參股公司 非公司制企業(yè)：試點,經(jīng)營者年薪模型,年薪,基本薪酬,獎金,長期獎勵,福利津貼,經(jīng)營者年薪制的設計要點 年薪制的分類,崗位年薪制 效益年薪制 崗位效益年薪制 市場價位年薪制 其他復合形式的年薪制,經(jīng)營者年薪制的設計要點 年薪的構(gòu)成（崗位效益年薪制為例）,規(guī)模 確定 基薪 基期經(jīng)濟效益 經(jīng)營者 （要素） 企業(yè)經(jīng)營難度 方法 年薪 本行業(yè)指標 業(yè)主標準 效率年薪 特殊獎勵,經(jīng)營者年薪制的設計要點 考核,考核程序 考核內(nèi)容 國有資產(chǎn)保值增殖 實現(xiàn)利潤 資本收益 考核單位（公司制和非公司制企業(yè)） 考核順序（資產(chǎn)經(jīng)管部門 董事長（會） 總經(jīng)理 有關部門備案）,經(jīng)營者年薪制的設計要點 封頂倍數(shù),2-3倍 3-5倍 本企業(yè)職工平均工資4倍和本地區(qū)平均工資的6倍 本企業(yè)職工平均工資10倍 參考本企業(yè)職工的意見，董事會審批,經(jīng)營者年薪制的設計要點 風險抵押金的實施,來源：以現(xiàn)金形式初交，效益年 薪兌現(xiàn)時部分轉(zhuǎn)交 數(shù)量：一般為基薪的2倍以內(nèi) 操作主體：聘任單位,經(jīng)營者年薪制的設計要點 列支,列支： 基薪在成本費用中列支 效益年薪在稅后利潤中列支 支付方式： 上級審批、本企業(yè)支付 上級建立年薪專戶并管理發(fā)放,第六部分,股權(quán)激勵的基本形式 設計要點,股權(quán)激勵的基本形式和設計要點 干股,定義 獲取的否定條件 干股股權(quán)的喪失 干股的限額與計算 適用范圍,股權(quán)激勵的基本形式和設計要點 個人出資購現(xiàn)股,優(yōu)惠配股 比例不同，優(yōu)惠價格配股 現(xiàn)金購買 建立員工持股會 虛貸虛售股份 適用范圍,股權(quán)激勵的基本形式和設計要點 期股計劃,定義 適用（效益較好的非上市股份、有限責任） 操作要點： 實施對象、時限、額度及分配 計劃審批及管理 現(xiàn)股及期股的搭配 期股所有權(quán)的獲取 考核及股價補償、違軌及處罰,股權(quán)激勵的基本形式和設計要點 （經(jīng)營者股票）期權(quán)制,期權(quán) 股票期權(quán)（ STOCK OPTION ） 經(jīng)營者股票期權(quán) 適用范圍 操作要點（獲受人范圍、量、時機、行權(quán)價、方法、來源、變更等）,經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵的復合設計,復合股權(quán)制 （1）大股東、經(jīng)營者和一般雇員的股權(quán)關系 （2）干股、虛擬購股、期股復合 （3）現(xiàn)股與期股的復合等 效益年薪期權(quán)兌現(xiàn) 股權(quán)特殊獎勵,期權(quán)制,公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價格購買本公司股票的制度。即公司在規(guī)定期限內(nèi)，以計劃開始執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)則無效。故這項權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。 主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的激勵。 股權(quán)激勵是一柄雙刃劍，激勵過度與激勵不足都有害于企業(yè)的長遠發(fā)展。實行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。,上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股（權(quán)）激勵辦法,企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳、貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份，這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn)。 適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資公司。 激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。 在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責任公司中，期股（權(quán)）激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準獲得適當比例的企業(yè)股份。 在國有獨資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的激勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實行期股（權(quán)）激勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押。,管理層收購,管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。 實質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制基礎是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實際上是對過度分權(quán)導致代理成本過大的一種矯正。,第七部分,核心人才與知識員工的激勵,激勵約束機制的演變,激勵約束機制的根本出發(fā)點是提高企業(yè)的活力和競爭力，在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位?？梢詫⑵駷橹谷藗儗罴s束機制的認識和應用概括為以下五個主要發(fā)展階段：,第一階段 著重把“懲罰與 獎賞”作為激勵 約束方法,第二階段 著重把“工作設 計和參與管理” 作為激勵約束 方法,第五階段 進入綜合化、系 統(tǒng)化的“現(xiàn)代企 業(yè)激勵理論”階 段,第四階段 著重把“組織氣 氛和企業(yè)文化” 作為激勵約束方 法,第三階段 著重把“人力資 源管理”作為激 勵約束方法,國際大公司激勵機制的通常做法,在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權(quán)激勵組成。西方企業(yè)一般將大約2的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資，年底一次付清，平時只給予必要的生活費，管理人員的收入主要來自于激勵部分。 在西方國家的大公司中，不同職