管理學(xué)2(管理過程).ppt

7/16/2019,1,第二講 管理過程 PDCA循環(huán) 計劃 執(zhí)行 控制 調(diào)整,7/16/2019,2,1. PDCA管理循環(huán),管理的對象是人和事！對人的管理要藝術(shù)化，對事的管理要科學(xué)化！,主任對我們是不錯！,但我覺得工作安排不合理！,7/16/2019,3,A,P,D,C,計 劃,執(zhí) 行,查 核,改 善,確定目標,選擇策略,制訂計劃,狀況共有,分配工作,資源協(xié)調(diào),控制進程,發(fā)現(xiàn)問題,找出原因,解決問題,調(diào)整差異,重建基準,7/16/2019,4,練 習(xí),請以考核評估為例，說明PDCA的運用,7/16/2019,5,公司的共同績效目標及衡量方法,部門的特定績效目標及衡量方法,主管為列出下屬 目標與衡量方法,下屬提出目標 與衡量方法,雙方同意,1、根據(jù)設(shè)定目標及衡量方法，定期檢討成果 2、回顧,期末檢討部屬成果,培養(yǎng)計劃,提出新信息,去掉不合適目標,職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,檢討公司績效,惠普的業(yè)績考評,執(zhí)行,7/16/2019,6,理 論,2. 計劃,2.1計劃的重要性 計劃：為達成目標，事前預(yù)估未來的變化，以制 定必要的方案與程序。,你為什么不做計劃,計劃不如變化快，做了也沒用！,不做計劃的原因: 沒有習(xí)慣 做了也完成不了 沒有時間 計劃不如變化快 知難行易 不知如何做 保持對付上司的彈性,計劃,7/16/2019,7,理 論,計劃的重要性 團隊的共識 績效的標的 工作的依循 潛能的激發(fā) 安定的力量,目標計劃的原則 具體、明確的 可測量、評估的 能達成的 必要性 時間性,計劃,7/16/2019,8,案 例,案例四：張明和李亮為什么要離職 李亮：張明啊，我勸你還是別離職，老板向來都很重用你，將你從 業(yè)務(wù)員升到區(qū)域經(jīng)理，而且這幾個月來你的業(yè)績還不錯嘛。 張明：唉，家家都有難念的經(jīng)，雖然這幾個月的銷量比以前有所提 升，那是剛好碰巧出口一批秋裝到日本，所以公司并不覺得 怎么樣。而且你知道，冬季即將來臨，而今年冬季款式到底 如何定至今還沒有一個結(jié)果，人家已經(jīng)在開客戶訂貨會了。 李亮：那你也不至于要辭職呀！我的情況不同，市場部的工作都是 花錢的，每次要做促銷總得向老板解釋半天，而且誰也不能 保證促銷之后會對銷量產(chǎn)生什么的影響，所以我覺得很無奈。 張明：其實我們現(xiàn)在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步 走過來的，你知道，品牌的積累絕不是一兩天的事。 李亮：他總是說七匹狼專賣店的形象設(shè)計比我們的好，弄得幾位平 面設(shè)計師也很不開心，我真擔(dān)心他們會和我一樣提出辭職， 到時老板說不定還會以為是我在挑撥呢？,7/16/2019,9,案 例,案例分析： 1、張明、李亮和設(shè)計師提出離職的原因在哪里？ 2、如何才能避免不必要的人才流失？ ,7/16/2019,10,理 論,2.2掌握計劃所需的各項信息 確定達成目標的要素 從宏觀到微觀 由點到面 從經(jīng)驗或教訓(xùn)中吸收信息 系統(tǒng)化的思考 前瞻性的思考 將各要素一一列出 針對各項要素收集相資料,計劃,7/16/2019,11,理 論,2.3根據(jù)事實加以分析思考 是否有遺漏 彼皮的關(guān)聯(lián)性 考慮因果關(guān)系 選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒?綜合歸納分析 5W2H -Why -What -When -Where -Who -How -How much,計劃,7/16/2019,12,理 論,2.4擬訂具體可行的方案 允許創(chuàng)造性的發(fā)揮 具體明確 確認工作程序 參考相關(guān)者的建議 讓部屬共同參與 將計劃日程列出時間表,計劃,7/16/2019,13,理 論,2.5健全的判斷 是否符合目標 就效能的角度分析 相關(guān)者及單位可否配合 時機是否適當(dāng) 知已知彼,直覺,經(jīng)驗,事實,理念,判斷的級別,計劃,7/16/2019,14,3. 執(zhí)行,3.1狀況共有 狀況共有目標共存信息共享,管理者,部屬,目標 各種資源,他律性,執(zhí)行,7/16/2019,15,狀況共有的應(yīng)用 部屬的工作不需要上司以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式進行指令，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么？如何去做？,狀況共有,自我計劃,自主查核,自我執(zhí)行,自我調(diào)整,執(zhí)行,7/16/2019,16,3.2工作分配 設(shè)計組織架構(gòu) 明確部門職責(zé) 建立崗位說明 制定績效標準 掌握作業(yè)流程 發(fā)揮個人優(yōu)勢,執(zhí)行,7/16/2019,17,案 例,案例五：工作分派 銷售一科在金經(jīng)理（38歲）領(lǐng)導(dǎo)下有王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等四名員工，負責(zé)廣州地區(qū)的市場推廣工作。 王吉剛（36歲，中專程度）是業(yè)務(wù)老手，在該課服務(wù)10年。銷售積極性強，人際關(guān)系圓融，顧客間的評價很高，但是比較缺乏創(chuàng)新能力，改善意識比不上年輕人。 黃金藤（32歲，大學(xué)本科）五年前進入公司以來一直在銷售工作。有從基層干起的經(jīng)歷，而且相當(dāng)努力。 蔡清水（31歲，大學(xué)本科），三年前由另一家公司跳槽而來，在過去公司主要負責(zé)銷售企劃（后勤支持）方面的工作，對企劃書的制作及活動推廣有相當(dāng)豐富有經(jīng)驗及水準。但個性上總是獨行獨往，有些高傲，和課內(nèi)的同仁不太融洽。 賴村田（28歲，理工碩士學(xué)位），到職約1年，干勁十足，學(xué)習(xí)能力強，也有不錯的表現(xiàn)，并且在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。 該科偶爾會接到協(xié)助總公司銷售總部辦理市場促銷的推廣活動。此時，金經(jīng)理總是把這項任務(wù)交給蔡清水處理。因為，他認為蔡清水在這方面的能力是部門內(nèi)最高的，而且協(xié)辦活動的機會并不多，因此，沒有特別針對此任務(wù)指定派其他人員。 這次受到上級的指示，要協(xié)辦活動并提出活動計劃。金經(jīng)理仍然將工作分派給蔡清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲金經(jīng)理偏袒蔡清水，讓他獨享機會在上級面前表現(xiàn)，而蔡清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)。,7/16/2019,18,案例分析： 金經(jīng)理在工作分派上是否存在問題？ 若不存在問題，為什么會出現(xiàn)金經(jīng)理偏袒蔡清水的風(fēng)聲？ 若存在問題，該如何分派才較好？ ,7/16/2019,19,4. 控制 4.1控制的本質(zhì),開始,目標,P,D,C,A,事前控制,事中控制,事后控制,控制,7/16/2019,20,4.2控制的型態(tài)與問題種類,控制,7/16/2019,21,4.3控制時應(yīng)掌握的原則 避免控制的過嚴與不足 控制過嚴的影響 降低部屬自主性、積極性 缺乏組織活力、陽奉陰違 形式化的作法 抱怨增多 成本增加 難以持久 掩飾錯誤 控制不足的影響 工作延遇，無法達成 發(fā)生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠慢 績效低落,控制,7/16/2019,22,5. 協(xié)調(diào) 5.1上司對部屬 提供資源（人、財、物、信息、經(jīng)驗、技術(shù)） 提供支持（授權(quán)、冒險、嘗試、觀念） 資源協(xié)調(diào)（跨部門、跨級別） 培養(yǎng)部屬對資源進行應(yīng)用與協(xié)調(diào)的意識和能力 5.2部屬對工作 圍繞目標自我調(diào)整計劃和行動 主動爭取上司的支持和資源 自主解決橫向單位的資源共享,真的是 1+12,協(xié)調(diào),7/16/2019,23,案 例,案例六: 左右不是人 羅文：遼寧地區(qū)銷售代表； 李剛：東北區(qū)銷售主任； 蔡云：銷售部經(jīng)理 羅文：喂，李主任嗎？我是羅文，我們的客戶十分生氣，30%的定金打出后十二天 還沒見到公司發(fā)貨過來，你能不能幫我催一下，客戶現(xiàn)在就坐在我這里呀。 李剛：啊，這樣呀，等下我去找蔡經(jīng)理，讓他出面問一問倉儲部是怎么回事 （找到蔡云）蔡經(jīng)理，羅文說他的客戶的貨十二天還沒發(fā)過去，倉儲部到底 是怎么回事？一點服務(wù)意識都沒有！ 蔡云：李主任，我覺得你是不是可以先到倉儲部去了解一下這是怎么回事？ 李剛：我？你不知道他們那幫人有多大的官氣，我也沒有權(quán)力去管他們的事，再說 這是跨部門的工作，只有你向老總反映，找到他們經(jīng)理才能解決。 蔡云：如果每一件事情都需要我向老總反映，找到另一個部門的經(jīng)理才有解決，那 還需要橫向溝通和協(xié)調(diào)嗎？ 羅文：喂,李主任嗎？我是羅文，我上班已經(jīng)六個月了，怎么一分錢工資都沒加呀？ 你不是說試用期滿后調(diào)高20%的嗎？我們常年在外面你也是知道的。 李剛：小羅呀，我是說過，而且我也覺得你是做得不錯，所以上個月就給你申報了， 但沒有批下來，唉，有什么辦法呢？我已經(jīng)一年多都加薪了。 羅文：他們?yōu)槭裁床慌?？我每個月的銷售任務(wù)都完成不錯呀！,7/16/2019,24,案 例,李剛：我也不知道，要不然你親自打電話問問蔡經(jīng)理或人事部。要學(xué)會加強橫向協(xié) 調(diào)嘛！如果每件事都要我出面向經(jīng)理反映,那豈不是對不對? 羅文：李主任嗎？貨收到了，但客戶說我們違反交貨期，按合同條款要扣5%的貨款 作為罰金，否則，他們就不接受這批貨。 李剛：那不行，我會被罵死，如果是這樣，你千萬別交貨給他，寧可把貨退回來。 羅文：退回來？！他是我們東北地區(qū)最大的客戶喲，還有他們30%的定金呢？ 李剛：要不你把這批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶，至于定金的事我會找財務(wù)部協(xié)調(diào)搞定。 （搞定后的第二天，蔡云找到李剛） 蔡云：聽說沈陽有一批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶了？ 李剛：對！不過價格沒少一分，而且是我單獨同客戶和各部門協(xié)調(diào)好的。你說得對， 我們應(yīng)該加強橫向協(xié)調(diào)，其實他們也不是很難打交道的，我正找你匯報呢。 蔡云：這么重大的事，你為什么不找我去同客戶溝通一下呢？或許我能幫到你，就 算失去5%的貨款，我也不想失去這個客戶呀！ 李剛：你這(面帶疑惑和不滿) ,7/16/2019,25,探 討,案例分析： 1、針對案例中的三件事，說明李剛為什么會感疑惑和不滿？ 2、這三件事李剛該如何處理才符合你的想法？ ,7/16/2019,26,理 論,5.3橫向協(xié)調(diào) 全面顧客的觀念 互為服務(wù)的意識 上游考慮下游是否能接上 下游不要只等上游的遞交,嗨，打不開？,幫幫他，沒有這把鑰匙打不開,協(xié)調(diào),7/16/2019,27,探 討,以本職工作為例，說明我們的顧客是誰？,協(xié)調(diào),7/16/2019,28,案 例,案例七：總經(jīng)理例會上的爭吵 湯仁：總經(jīng)理； 祝其：銷售部經(jīng)理； 王力：生產(chǎn)部經(jīng)理 背景：總經(jīng)理例會 祝其：我想請問王經(jīng)理，我們FA009的訂單什么時候可以出貨？客戶已經(jīng)相 當(dāng)大的意見，今天是18日，定金早就到了五天。 王力：我們生管員已經(jīng)回饋你們，出貨日期定在20日。 祝其：這樣的話銷售還怎么做？整個行業(yè)都是收到定金后五天就發(fā)貨的。 王力：我也沒辦法，近來訂單特別多，而我們的產(chǎn)能你是知道的。 湯總：祝經(jīng)理，可不可要求客戶在打款后，我們七天之內(nèi)發(fā)貨？ 祝其：不是我不要求，但人家都是這樣的，客戶不相信我們的解釋。 湯總：王經(jīng)理，為什么我們的產(chǎn)能會這么??？ 王力：產(chǎn)能設(shè)計是按去年的銷量而定的,近來訂單突然增多,肯定做不出來 祝其：這么說是我們的錯？你知道業(yè)務(wù)員在外找個訂單有多難？現(xiàn)在早就是以銷售 為中心的時代了,我覺得產(chǎn)能只是你們的借口,就是沒有顧客第一的服務(wù)意識 王力：你這是什么意識？近來多接兩個訂單就有什么了不起，我們生產(chǎn)部天天加班 到十點你沒看到？你根本就沒有考慮公司的實際情況。 祝其：難道業(yè)務(wù)員在接訂單前還要問一問生產(chǎn)部是否能夠做得出來？我覺得你們應(yīng) 該有責(zé)任也有義務(wù)配合銷售,沒有銷售，沒有銷售，公司的利潤從哪里來？ 王力：我覺得你連起碼的量入而出的意識都沒有！做不出來，難道我能變得出來嗎？ 湯總：好了好了，別越扯越遠了。,7/16/2019,29,探 討,案例分析： 1、祝其和王力爭吵的根本原因是什么？ 2、他們應(yīng)該如何做才會更好？ ,7/16/2019,30,總 結(jié),一 分 鐘 精 華,管理的對象：人以藝術(shù)的手段；事以科學(xué)的方法 PDCA：管事的方法：計劃、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào) 計劃：明確目標、掌握各項信息、根據(jù)事實分析、制定可行 的方案、健全的判斷 執(zhí)行：狀況共有、工作分配 控制：控制過多、控制不足、控制經(jīng)濟學(xué)（投入與產(chǎn)出） 協(xié)調(diào)：上司對部司的協(xié)調(diào)、部屬對工作的協(xié)調(diào)、橫向協(xié)調(diào),溫故而知新,7/16/2019,31,行 動,做事以前，一定要先想一想，做好應(yīng)有的計劃， Thinking than