由TCL的國(guó)際化之路思考國(guó)際化.ppt

由TCL的國(guó)際化之路思考國(guó)際化過程中的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避措施,TCL背景介紹,TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦于1981年，主要經(jīng)營(yíng)多媒體電子、通訊、家用電器、數(shù)碼產(chǎn)品、電工照明和部品6大產(chǎn)業(yè)。 2002年4月18日，TCL集團(tuán)股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集團(tuán)整體成功上市。,上世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)，它主動(dòng)地認(rèn)識(shí)與培育市場(chǎng)，形成以創(chuàng)建國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)為目標(biāo)，樹立起為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益的企業(yè)宗旨。同時(shí)TCL是我國(guó)最具價(jià)值的品牌之一，2003年的估價(jià)為267.12億元人民幣。 如果把時(shí)鐘撥回到2003年，曾經(jīng)和TCL共領(lǐng)風(fēng)騷的其他企業(yè)，輕則歸入沉寂，重則深陷泥潭：華為遭遇著通訊業(yè)的低迷，海爾國(guó)際化無果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則受到侵蝕，聯(lián)想正受到戴爾的猛烈攻擊，而老對(duì)手康佳巨虧，長(zhǎng)虹內(nèi)憂外患。當(dāng)是時(shí)，TCL顧盼自雄，一時(shí)無兩。,面對(duì)這么好的形勢(shì)，不做出一些大動(dòng)作簡(jiǎn)直是坐失時(shí)機(jī)，于是TCL正式吹響了進(jìn)軍國(guó)際化的號(hào)角。 面對(duì)中國(guó)加入WTO之后密集的反傾銷調(diào)查以及企業(yè)兩大支柱產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)受到的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)成了TCL實(shí)現(xiàn)其“龍虎計(jì)劃”的最佳選擇?？鐕?guó)收購(gòu)，既可以獲得核心技術(shù)；又可以獲得海外銷售渠道；還可以輕松避開美國(guó)、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，在一舉三得的誘惑下，TCL先小試牛刀于施奈德，再大展拳腳于湯姆遜，更一鼓作氣拿下阿爾卡特。,并購(gòu)之前，湯姆遜的彩電和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)已處于虧損狀態(tài)。湯姆遜2003年度虧損17億元人民幣，而TCL當(dāng)時(shí)一年的凈利潤(rùn)只有7億元人民幣。李東生希望并購(gòu)之后從有“CRT(顯像管)鼻祖”之稱的湯姆遜那里得到市場(chǎng)和技術(shù)的支持，但那時(shí)傳統(tǒng)的顯像管電視在海外市場(chǎng)上已經(jīng)逐漸沒落，平板電視正呈新興之勢(shì)。再加上并購(gòu)之初，一切百?gòu)U待興，整合效應(yīng)一時(shí)難以顯現(xiàn)，承擔(dān)了巨額虧損成本的TCL被深深拖累。,TCL集團(tuán)在2004年第三季度相繼并購(gòu)了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)后，從當(dāng)年第四季度開始進(jìn)入虧損狀態(tài)。2005年前三季度，TCL虧損一度超過11億元。時(shí)間到了2006年1月29日，這是李東生承諾的18個(gè)月后盈利的日子，但事實(shí)發(fā)展的結(jié)果并非如李東生所愿，TTE最終未能實(shí)現(xiàn)盈利，而另一方面，TCL仍繼續(xù)處于虧損狀態(tài)，2006年上半年TCL虧損7.38億元，同比虧損增加了6.5%。2005年至今，TCL多媒體的股票市值已從16.5億港元，跌至目前的9.27億港元，跌幅近50%。,TCL并購(gòu)湯姆遜用的是換股方式，但并購(gòu)阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。不過，TCL從1981年創(chuàng)建到2004年沒有出現(xiàn)過年度虧損。2004年并購(gòu)之后，利潤(rùn)明顯下降，2005、2006年連續(xù)虧損，整個(gè)系統(tǒng)也面臨很大的壓力。在企業(yè)運(yùn)作好的時(shí)候，銀行支持你；當(dāng)經(jīng)營(yíng)不好時(shí)，特別是持續(xù)比較長(zhǎng)的一段時(shí)間不好，銀行就會(huì)不斷收縮信貸，融資產(chǎn)生很大的困難。這個(gè)坎過不去，可能企業(yè)就垮掉了。,應(yīng)對(duì)措施： 1.TCL集團(tuán)相繼將電工業(yè)務(wù)、樓宇業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)出售，并中止了包括無繩電話、半導(dǎo)體制冷以及兼并收購(gòu)等一些投資。2006年TCL與東亞銀行合股成立了財(cái)務(wù)公司，希望借此發(fā)揮閑置資金的作用，以降低TCL集團(tuán)及成員單位的財(cái)務(wù)成本。 2.2006年10月，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)重組：終止OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，“擇機(jī)變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫(kù)存。除此之外，TTE還將關(guān)掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。業(yè)界評(píng)價(jià)這次重組為 “李東生的敦刻爾克”。,最終結(jié)果：歐洲業(yè)務(wù)的重組以失敗告終。次年5月，TCL宣布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)，僅僅保留了波蘭的工廠。,李東生在總結(jié)TCL在歐洲市場(chǎng)失敗的案例上，最核心的一點(diǎn)應(yīng)該就是對(duì)“中國(guó)式管理“、“中國(guó)式的智慧“的反思。 是國(guó)際化整合過程中的文化差異導(dǎo)致國(guó)際業(yè)務(wù)出現(xiàn)震蕩，其中TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)偏離既定目標(biāo)，未能止住下滑頹勢(shì)。 人們記得，這場(chǎng)國(guó)際化的戰(zhàn)役曾經(jīng)導(dǎo)致了TCL集團(tuán)連續(xù)兩年的巨虧，也讓李東生認(rèn)識(shí)到了集團(tuán)真正的短板國(guó)際化運(yùn)營(yíng)人才的缺乏和中西方企業(yè)文化的隔閡。,沉痛的教訓(xùn)讓TCL全面調(diào)整了國(guó)際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務(wù)上，公司成功完成了對(duì)TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的重組，結(jié)束了原來虧損的歐洲業(yè)務(wù)中心，并依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺(tái)，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營(yíng)模式，在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本、供應(yīng)鏈整合等方面下功夫，從而直接推動(dòng)了歐洲業(yè)務(wù)走出困境；在北美市場(chǎng)，公司采取與關(guān)鍵伙伴結(jié)盟、聚焦價(jià)格、成本控制等一系列措施；而中國(guó)市場(chǎng)則作為公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。,國(guó)際化的必然性 入世后，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)將更大，如果不快速提升，未來兩三年后，跨國(guó)企業(yè)完成了在華資源的整合和戰(zhàn)略調(diào)整，威脅會(huì)很大。我們?cè)?jīng)把TCL與索尼、三洋等標(biāo)桿公司進(jìn)行過對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)TCL大部分經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)于它們，但在幾個(gè)最重要的指標(biāo)上還與這些標(biāo)桿企業(yè)有較大差距。因此TCL當(dāng)前最迫切的任務(wù)就是完成現(xiàn)代企業(yè)制度改造，建立多元股權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)，這才是國(guó)際化的第一步。 -李東生 “國(guó)際化可能是找死，但不國(guó)際化是等死。這種選擇可能出現(xiàn)的結(jié)果是，我們?cè)趪?guó)際賽場(chǎng)上全軍覆沒，但更可能的結(jié)果是：我們會(huì)由此鳳凰涅磐?！?-清華經(jīng)管學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系的副教授胡左浩,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化中的風(fēng)險(xiǎn) 1.贏利風(fēng)險(xiǎn)。目前，走向國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)家電企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的不多，尤其那些已經(jīng)走到資本國(guó)際化階段的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國(guó)際化的資金補(bǔ)充如何保證？對(duì)于企業(yè)確實(shí)是一個(gè)問題，畢竟企業(yè)國(guó)際化必須建立在自我造血機(jī)制之上，靠輸血生存的國(guó)際化不是長(zhǎng)久之計(jì)。 2.品牌風(fēng)險(xiǎn)。品牌形象對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國(guó)際化不可能長(zhǎng)久。但是，在外國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌已先期進(jìn)入并占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位情況下，中國(guó)企業(yè)作為國(guó)際化的遲到者的發(fā)展空間是十分有限的，中國(guó)品牌如何在有限的空間下生存發(fā)展？無疑是一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。,3.策略風(fēng)險(xiǎn)。目前，中國(guó)企業(yè)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的策略往往是“營(yíng)銷第一，產(chǎn)品第二”，對(duì)營(yíng)銷策略的重視明顯大于對(duì)產(chǎn)品的重視。這樣的策略與大多數(shù)國(guó)際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業(yè)國(guó)際化的持久性，也是一個(gè)問題。 另外，如果國(guó)際化中要選擇跨國(guó)并購(gòu)，要注意文化整合的流程，注意對(duì)兩者文化的差異進(jìn)行判斷，并據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施；切忌極力推行以企業(yè)本土文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化。 總之，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的旅途不會(huì)是平坦的，要做好面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)、困難和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)家們正在建立這樣的觀念。 。,規(guī)避措施,1.加強(qiáng)管理的能力，最重要的是國(guó)際化業(yè)務(wù)，注重國(guó)際化程度的提高，通過自身培養(yǎng)、招聘的方式注重人才培養(yǎng)，讓團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)同一個(gè)共同的價(jià)值觀和管理的觀念、方法。 2.提高企業(yè)系統(tǒng)的能力，逐步建立和完善管理系統(tǒng)，將國(guó)內(nèi)外進(jìn)行整合成一個(gè)效率比較高的完整的系統(tǒng)。 3.提高品牌銷售和渠道的能力，在保持國(guó)內(nèi)盈利的同時(shí)，最大的挑戰(zhàn)還是海外業(yè)務(wù)能夠盈利，要做到整體盈利，所以市場(chǎng)和渠道這塊很重要。 4.注重產(chǎn)品的技術(shù)能力，不斷進(jìn)行科技創(chuàng)新，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代能力，才能讓企業(yè)充滿活力。 5.認(rèn)真研究當(dāng)?shù)胤森h(huán)境，如果實(shí)行跨國(guó)并購(gòu)，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場(chǎng)的管制，均可能制約并購(gòu)行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗?。熟悉?guó)際規(guī)則，掌握國(guó)際慣例，特別應(yīng)該了解和研究