非財務(wù)人員的財務(wù)基礎(chǔ)培訓(xùn).ppt

目標(biāo)：掌握最基本的財務(wù)管理概念和方法,中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟 ,1.財務(wù)管理的基本概念,管理會計：利用財務(wù)會計提供的會計信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有關(guān)資料，運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等方面的一系列技術(shù)和方法，向企業(yè)內(nèi)部各級經(jīng)營管理人員提供用于短期和長期經(jīng)營決策、制定計劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息的對內(nèi)報告會計。,對優(yōu)勢的深入分析絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢,有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產(chǎn)技術(shù)被稱為絕對優(yōu)勢。 相對優(yōu)勢。假設(shè)有兩個企業(yè)A和B只生產(chǎn)兩種物品：計算機顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動如下表,但是，B具有相對比較優(yōu)勢,在B中生產(chǎn)一臺計算機顯示器是生產(chǎn)鍵盤工時的15倍，而在A中，則為20倍。假設(shè)A和B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤,對象：資金及其流轉(zhuǎn)。財務(wù)管理也涉及成本、收入和利潤問題。從財務(wù)管理的觀點看，成本和費用是現(xiàn)金的耗費，收入和費用是現(xiàn)金的來源。財務(wù)管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計量收入、成本和利潤的會計工作。,目標(biāo):,生存,發(fā)展,獲利,1.3財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu),管理組織結(jié)構(gòu),是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的,法律結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義,人員任免,主線,具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù),考核,主線管理部門直接負責(zé)對人員的考核 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù),薪酬/福利,工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定 費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務(wù)部門,行政管理,人員編制屬于主線管理部門,輔線,具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) 具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行 不可以用其他人員替代其工作,輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo),工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平,輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理 人員一般在輔線管理部門辦公,財務(wù)部門的使命與職責(zé)舉例,財務(wù)中心使命及職責(zé),確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo) 提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表 確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險,制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制 分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持,財務(wù)計劃科,會計科,保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 確保符合法律和道德上的各項義務(wù),資金科,執(zhí)行公司資金、信貸政策 管理公司的信用分配及使用 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動,各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門,執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定 為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績,2. 認識財務(wù)報表,財務(wù)報表原則 財務(wù)報表種類 財務(wù)報表分析,2.1財務(wù)報表基本原則,成本原則 是指會計上對于資產(chǎn)的取得或費用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據(jù)。 配合原則 是基于會計人員假定收入與費用之間，具有密切的相互因果關(guān)系。 重要性原則 是指會計人員對于會計事項具有重要性的，屬于攸關(guān)資料，應(yīng)嚴格遵守公認的會計原則。,一致性原則 是指一企業(yè)對于某一會計事項的處理方法，一經(jīng)采用后，應(yīng)前后一致，不得隨意變更。 客觀性原則 是指會計記錄與報告，應(yīng)根據(jù)客觀事實，并依據(jù)公認的會計原則處理，藉以增加會計資料的準確性，避免會計人員的主觀評價與偏見。,2.2 財務(wù)報表的種類及會計科目,財務(wù)報表體系,反映資產(chǎn)狀況 資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表 反映損益狀況 利潤表 反映損耗狀況 成本與費用類報表 反映控制狀況 預(yù)算與分析類報表,三大活動,三大報表,會議科目的編制（一）,資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 其他資產(chǎn) 負債 長期負債 短期負債 其他負債,所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)） 股本 未分配利潤 公積金 資本公積 盈余公積,會計科目編制（二）,費用 主營業(yè)務(wù)成本 營業(yè)費用 管理費用 財務(wù)費用 稅金 其他費用,收入 主營業(yè)務(wù)收入 其他業(yè)務(wù)收入 投資收益 營業(yè)外收入,關(guān)于主營業(yè)務(wù)收入,增值稅實行價外計稅的辦法，即以不含增值稅的價格為計稅依據(jù)。 銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務(wù)向購買方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。 一般納稅人：銷項稅額=銷售額稅率 進項稅額=銷售方收取的銷項稅額,小規(guī)模納稅人 銷項稅額=銷售額6%（征收率） 進項稅額不抵扣 含稅銷售額的換算 銷售額=含稅銷售額/（1+稅率） 銷售額=含稅銷售額/（1+征收率）,資產(chǎn)負債表表結(jié)構(gòu),利潤表,一、主營業(yè)務(wù)收入,減：主營業(yè)務(wù)成本,主營業(yè)務(wù)稅金,二、主營業(yè)務(wù)利潤,加：其他業(yè)務(wù)利潤,減：營業(yè)費用,管理費用,財務(wù)費用,三、營業(yè)利潤,加：投資收益,營業(yè)外收入,減：營業(yè)外支出,四、利潤總額,減：所得稅,五、凈利潤,利潤表表結(jié)構(gòu),現(xiàn)金流量表,(,直接法,),一、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量,+,銷售商品、提供勞務(wù)所得的現(xiàn)金,-,購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額,二、投資活動的現(xiàn)金流量,+,投資收益所得的現(xiàn)金,+,處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額,-,購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金,-,投資支付的現(xiàn)金,投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額,三、籌資活動的現(xiàn)金流量,+,吸收投資所得的現(xiàn)金,+,借款所得的現(xiàn)金,-,償債支付的現(xiàn)金,-,支付利息、股息的現(xiàn)金,融資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額,當(dāng)期企業(yè)現(xiàn)金凈流入,現(xiàn)金流量表表結(jié)構(gòu),2.3 財務(wù)報表分析內(nèi)容,變現(xiàn)能力分析 資產(chǎn)管理能力分析 負債比率分析 盈利能力分析,盈利分析(歷史數(shù)據(jù)),投資分析(前瞻性),財務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化,成本分析(歷史數(shù)據(jù)),財務(wù)比率計算公式及說明(一),變現(xiàn)能力分析,產(chǎn)品盈利情況,客戶盈利情況,.產(chǎn)品盈利嗎? .該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何? .與競爭對手相比如何?,.企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎? .該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何? .相對應(yīng)的利潤如何? .還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標(biāo)? .得到這些客戶的成本如何?,整體企業(yè)盈利情況,.企業(yè)在賺錢嗎? .企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎? .企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少? .人均利潤率是多少?,企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究,.企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何? .企業(yè)與其他企業(yè)相比如何? .為什麼?,顧客/產(chǎn)品盈利性分析,3.責(zé)任中心業(yè)績評價,成本中心 利潤中心 投資中心,3.1成本中心,成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的。 標(biāo)準成本中心 費用中心,標(biāo)準成本中心的考核,由于對產(chǎn)出有了很好的計量辦法，如果該中心以低于預(yù)算成本的實際成本生產(chǎn)出同等數(shù)量的產(chǎn)品，則表明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預(yù)算水平，則表明其成本控制不力，應(yīng)深查原因，采取措施。,依托三類中心，建立責(zé)任會計制度,（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。 （2）編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績考核指標(biāo)。 （3）實施責(zé)任監(jiān)控。 （4）編制責(zé)任報告。即業(yè)績報告，是全面反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內(nèi)容主要包括：責(zé)任預(yù)算及其實際執(zhí)行情況，產(chǎn)生的差異，對差異產(chǎn)生原因的分析，以及對進一步改進工作提出的建議等。,（5）業(yè)績考核指標(biāo)。 成本中心考核指標(biāo)。 具體考核指標(biāo)主要有成本降低額和降低率。（可控） 費用中心考核指標(biāo)。通常，較為可行的做法是： 一是為其編制零基預(yù)算。 二是由有較豐富實際工作經(jīng)驗的專業(yè)人員對其工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，對其成本控制業(yè)績進行考核評價。 三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。,利潤中心考核指標(biāo)：可控毛益。 可控毛益是利潤中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控 制，因而應(yīng)對其負責(zé)的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧欀行慕?jīng)理在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)綜合考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。 （6）進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。,4、成本管理,許多公司面臨的最大問題之一就是采用何 種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產(chǎn)品和服務(wù)中去,4.1成本體系概述,成本是為了達到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。,方法的準確性和實施成本之間有矛盾 公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（Activity Based Costing),業(yè)務(wù)職能,4.2成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準進行分類,研發(fā)成本 產(chǎn)品、服務(wù)和流程 設(shè)計成本 生產(chǎn)成本,與成本目 標(biāo)的關(guān)系,與成本驅(qū)動 因素關(guān)系,總和或平均,直接成本 間接成本,營銷成本 分銷成本 客戶服務(wù)成本,固定成本 可變成本,總成本 單位成本,劃分標(biāo)準,成本種類,成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度,總 成 本 費 用,生 產(chǎn) 成 本,管 理 費 用,財 務(wù) 費 用,營 業(yè) 費 用,行政管理費用,研究開發(fā)費用,其他管理費用,營銷費用,配送費用,其他銷售費用,（1）標(biāo)準成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構(gòu)成。標(biāo)準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預(yù)算的方法進行控制，一般不制訂標(biāo)準成本。,用量標(biāo)準 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標(biāo)準主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財務(wù)部門負責(zé)制訂。 價格標(biāo)準 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負責(zé)，制造費用分配率由財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。,（2）成本差異的分析。在進行分析時，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應(yīng)認識到，脫離標(biāo)準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異的構(gòu)成。,5、預(yù)算管理,5.1預(yù)算的基本理論,為何要編列預(yù)算？ 企業(yè)運作有別于賭博，因為企業(yè)有目標(biāo)、有預(yù)算。預(yù)算是控制的標(biāo)準。 預(yù)算編列提供企業(yè)掌控未來風(fēng)險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其成本、營業(yè)額獲利率各為多少。預(yù)算編列準確，企業(yè)獲利率增加，預(yù)算不準確則造成企業(yè)資源浪費。,預(yù)算的定義,預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的成果。,預(yù)算管理的意義,企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)； 企業(yè)量化的考核指標(biāo)； 企業(yè)控制管理的依據(jù)。,預(yù)算編制編制依據(jù),企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； 未來市場的客觀預(yù)測； 企業(yè)自身的營運能力。,預(yù)算編制的起點：經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 目標(biāo)確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心),預(yù)算編制編制方式,主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式,自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。,自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 上下結(jié)合方式 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。,5.2全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程,預(yù) 算 內(nèi) 容 責(zé) 任 部 門 業(yè)務(wù)預(yù)算： . 銷售預(yù)算 . 銷售部 . 生產(chǎn)預(yù)算 . 生產(chǎn)部 . 采購預(yù)算 . 采購部 . 費用預(yù)算 . 相關(guān)部門 資本預(yù)算： . 董事會/投資部 籌資預(yù)算： . 董事會/財務(wù)部 財務(wù)預(yù)算： . 現(xiàn)金預(yù)算 . 財務(wù)部 . 報表預(yù)算 . 財務(wù)部,業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,預(yù)算的組織保證,預(yù)算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會成員，全面負責(zé)預(yù)算工作 預(yù)算編制機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財務(wù)部代行職能)。 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機構(gòu)，預(yù)算委員會 預(yù)算反饋考評機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算委員會、人力資源部,預(yù)算委員會與預(yù)算編制機構(gòu)為管理機構(gòu),其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu),預(yù)算管理機構(gòu)職責(zé),預(yù)算委員會職責(zé)： (1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； (2)審定、下達正式預(yù)算； (3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； (4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； (6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。,預(yù)算編制機構(gòu)職責(zé)： (1)傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； (2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； (3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； (4)形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； (5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； (6)協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,預(yù)算管理的流程,確定目標(biāo)： 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟 形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算編制： 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。 預(yù)算監(jiān)控： 通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。 預(yù)算修訂： 因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。 預(yù)算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。,預(yù)算編制案例,美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。,預(yù)算編制案例,5月上旬，各分部預(yù)測下年度銷售和資金需求，報總部。 5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。 6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標(biāo)準。 7月，分部負責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達標(biāo)。 8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。,預(yù)算編制案例,8月下旬，總部批準預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃(包括價格、數(shù)量等 ) 9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標(biāo)準，報分部。 10月中旬至11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司目標(biāo)進一步與工廠協(xié)商修改。 12月總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。 12月末，董事會批準公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算并下達執(zhí)行。,預(yù)算編制編制流程圖,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。,預(yù)算編制編制流程,經(jīng)營目標(biāo)下達： 預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位； 資本預(yù)算制定： 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；,預(yù)算編制編制流程,銷售預(yù)算制定： 銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)； 生產(chǎn)預(yù)算制定： 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。,預(yù)算編制編制流程,采購預(yù)算制定： 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 費用預(yù)算制定： 銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費用預(yù)算。,預(yù)算編制編制流程,融資預(yù)算制定： 財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 現(xiàn)金預(yù)算制定： 財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。 預(yù)算報表制定： 財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資 產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。,預(yù)算編制審核批準,預(yù)算審批流程 預(yù)算部匯總初審 預(yù)算委員會審議 董事會批準預(yù)算,預(yù)算部,預(yù)算單位,董事會,上報預(yù)算草案,批準預(yù)算,預(yù)算協(xié)調(diào),上報預(yù)算方案,下達預(yù)算,呈交預(yù) 算總草案,預(yù) 算 委員會,預(yù)算監(jiān)控-責(zé)任主體,主體構(gòu)建原則： (1)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)； (2)目標(biāo)一致； (3)責(zé)任可控； (4)高效運行； 責(zé)任主體分類： (1)成本(費用)中心 (2)利潤中心 (3)投資中心,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋, 報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析,預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門 (2) 預(yù)算管理部門 預(yù)算分析程序 差異計算： (1) 費用差額； (2) 數(shù)量差異； (3) 價格差異； 差異原因 ： (1) 內(nèi)部工作效率原因 (2) 外部因素變動原因 (3) 明確責(zé)任主體 (4) 改進措施及建議,預(yù)算修訂修訂前提,預(yù)算修訂前提： 原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。 預(yù)算修訂目的： 及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。 修訂前提分類： 1、市場需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 3、增補臨時預(yù)算 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化,預(yù)算修訂流程 預(yù)算修訂申請 預(yù)算修訂審議 預(yù)算修訂批準,預(yù)算修訂修訂流程,主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,報請預(yù)算修訂事宜,批準預(yù)算修訂,同意或駁回申請,上報預(yù)算修訂申請,下達預(yù)算修訂通知,呈交預(yù)算修訂申請,預(yù)算修訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準。,預(yù)算考評,預(yù)算考評基本原則 1、可控性原則 2、風(fēng)險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、分級考評原則 5、公平、公開原則 預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲,上報預(yù)算執(zhí)