汽大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案1.ppt

一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2008年9月11月,主要內(nèi)容,薪酬設(shè)計原則 運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理 建議薪酬理念和薪酬策略 薪酬結(jié)構(gòu)方案,薪酬設(shè)計原則,項目目的,美世建議的薪酬方案希望能達(dá)到以下幾個目的： 根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略 薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化 通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的激勵作用 充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性 通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價值與報酬直接相關(guān) 更好的與績效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立激勵效果更好的激勵方案,潛在問題,未來方向,職位工資實際上與職銜掛鉤， 未能真正體現(xiàn)職位價值,職位工資水平與任職者等同,按角色和職責(zé)定薪 明確職位要求,在同一職位上，薪酬體現(xiàn) 任職者勝任程度差異,薪酬組成元素 傳遞信息不明確,強化所傳遞的信息 提高管理的有效性,激勵與約束不匹配,浮動工資與個人/團隊/公司 業(yè)績指標(biāo)掛鉤,有效利用薪酬杠桿,薪酬管理指導(dǎo)原則,吸引和留用適合的和合格的員工 在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才 為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇 多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才 確保內(nèi)部公平性，同時考慮外部市場競爭性 以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案 倡導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系 與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系 鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功 多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性) 支持公司的快速成長 開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓(xùn) 簡單易行，易于管理,關(guān)鍵術(shù)語解釋全面薪酬的基本組成,基本工資與短期激勵之間的區(qū)別 基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報酬。短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)?？偟膩碚f，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工,短期激勵 （浮動現(xiàn)金）,基本工資 （固定薪酬）,根據(jù)事先確定的目標(biāo)進行衡量 根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低 和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強的激勵作用 包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段,根據(jù)職位的價值付薪，關(guān)注的重點是個人現(xiàn)金流 當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時，即支付基本工資 基本工資的增長由員工的績效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵的強度也不大,長期激勵,以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵,+,+,關(guān)鍵術(shù)語解釋現(xiàn)金收入,年度基本現(xiàn)金收入 年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。 年度固定津貼 年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。 年度浮動獎金 年度浮動獎金是年度總現(xiàn)金的變動部分，它主要基于對任職者目標(biāo)達(dá)成狀況的評估結(jié)果，即績效考核結(jié)果。 年度全面現(xiàn)金收入 是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動獎金的總和。,年度基本現(xiàn)金收入,年度浮動獎金,年度全面現(xiàn)金收入,+,=,年度固定津貼,+,運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理,美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ),美世的3-P管理模型是一個美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個不同的管理方面 Pay for Position 為崗位付薪 同等職級的員工擁有相同的參考工資 Pay for Person 為個人付薪 個人能力決定相對參考工資的實際薪水 擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼 Pay for Performance 為績效付薪 績效薪酬是浮動的 為短期和長期績效付薪,人力資源管理：3-P模型,Role Clarification 崗位澄清,Position Evaluation 崗位評估,Objective Setting 目標(biāo)設(shè)定,Performance Review 業(yè)績評估,Compensation 薪酬,Person Development 人才發(fā)展,3-P管理模型強調(diào)從三個不同的角度來考慮人力資源管理,Position Evaluation 崗位評估,Performance Evaluation 業(yè)績評價,Person Evaluation 人才評價,為3-P付薪 現(xiàn)金,績效,浮動獎金,職位,參考工資,通過職位評估,通過績效審核,個人,通過個人考核,長期激勵,為3-P付薪 非現(xiàn)金,職位,績效,個人,以職位為基礎(chǔ)的福利,通過職位評估,通過績效審核,通過個人考核,非現(xiàn)金獎勵,建議的薪酬理念和薪酬策略,美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比較市場的指導(dǎo)原則,首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對象 根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲螅蚨ㄗh經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的經(jīng)銷商薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查報告。在該報告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進行了分類，并分別進行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計分析。,美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導(dǎo)原則,為崗位付薪,建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu),以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級,以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。,國際職位 評估體系,IPE3,PC 41,PC 55,職級,薪酬等級,薪酬結(jié)構(gòu),公平性/競爭性 分析,根據(jù)市場 確定薪酬 水平,程序: 職位評估委員會/ 咨詢顧問,人力資源部 / 咨詢顧問,現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu) ￥,￥ 基準(zhǔn)崗位,經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級,作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)，即分多少級別 然后，確定每一級的幅寬 確定從上一級到下一級的中點增加率 右圖是一個薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖,標(biāo)準(zhǔn)工資,美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估,STCL前期項目中，美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為： 遼寧奧通 北京運通博奧 北京亞之杰 浙江奧通 深圳奧德 內(nèi)蒙古奧捷 2008年，又對前期崗位評估結(jié)果進行了審核，對舊有部分崗位進行了調(diào)整，增加了對新增崗位的評估，并邀請近30家經(jīng)銷商組織了驗證研討會。,根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類,根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)模可以分為3、4、5三個級別。 根據(jù)IPE的評估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營業(yè)額和員工數(shù)量決定的。 營業(yè)額的計算公式是：營業(yè)額銷售收入5+維修產(chǎn)值15 員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量 考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業(yè)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。營業(yè)收入的計算需要采用上述公式進行換算。 規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于13.8億； 規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億； 規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于27.2億。,銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果,服務(wù)部崗位評估結(jié)果,其他部門崗位評估結(jié)果,完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平,依據(jù)員工的目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動薪酬的收入水平是一種國際通行的科學(xué)做法 目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點，并參照市場水平?jīng)Q定,如何參照市場薪酬水平,美世在項目前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應(yīng)的薪酬調(diào)查報告。美世在薪酬調(diào)查報告中，分別針對不同的小區(qū)，提供了相應(yīng)的市場回歸趨勢線。 經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)。 經(jīng)銷商的規(guī)模系數(shù)可以根據(jù)美世提供的計算規(guī)則自行計算。,總體付薪中等 部分固定薪酬,總體付薪低 大部分固定薪酬,總體付薪高 較高的固定薪酬,總體付薪較高 低或沒有固定薪酬,低,高,高,進入工作角色的難度,個人對績效的影響力,1,2,3,4,美世建議的確定薪酬組合的指導(dǎo)原則,美世建議采用以下的銷售影響力分析模型，來確定不同崗位的薪酬組合,美世建議的確定薪酬組合的指導(dǎo)原則（續(xù)）,通常而言，級別越高，變動薪酬所占比例越高；越靠近經(jīng)營的一線業(yè)務(wù)，變動薪酬所占比例也越高,低,高,高,固定薪酬 （底薪/津貼）,變動薪酬（獎金/提成）,首席服務(wù)顧問,高級服務(wù)顧問,首席維修技師,主任/高級維修技師,備件經(jīng)理,美世建議的薪酬組合,銷售部和二手車部薪酬組合方案,服務(wù)部薪酬組合方案,其他部薪酬組合方案,美世建議的薪酬等級,通常而言，依據(jù)國際職位評估系統(tǒng)評估出來的職位等級，將直接作為企業(yè)構(gòu)建薪酬等級的基礎(chǔ),PC（IPE評估結(jié)果）,薪酬等級,薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化與人崗匹配,薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化,通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級又將細(xì)化為5個等級。如右下圖 美世基于此次經(jīng)銷商薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推薦的每一級薪酬幅寬為20%-50% 美世將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)過程均制作成為自動化填充的工具表格，以供經(jīng)銷商使用,X,X,X,X,X,A,B,C,D,E,第十一級 （PC50）,幅寬 30%,人崗匹配方案建議示例,根據(jù)美世建議的人崗匹配方案，每個銷售和服務(wù)人員都會有一個從90%110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距 如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建