管理學(xué)決策類型與程序.ppt

02:24,1,第五章 決策,范例 第一節(jié) 決策類型與程序 第二節(jié) 決策原則與原理 第三節(jié) 決策方法,02:24,2,范例：西南航空公司的決策(1),赫布凱萊赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。,02:24,3,范例：西南航空公司的決策(2),正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個2個航班進入一個城市市場，要進就是10個12個航班?！?02:24,4,范例：西南航空公司的決策(3),凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。,02:24,5,運籌帷幄之中，決勝千里之外 永遠是管理者的核心任務(wù)，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的魅力所在。,02:24,6,第一節(jié) 決策類型與程序,一、決策的含義 二、決策的類型 三、決策的程序,02:24,7,一、決策的含義,決策是指決策者為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)從若干個被選方案中選擇一個滿意方案的分析、判斷、選優(yōu)的過程。 1、決策的主體可以是個人也可以是組織。 2、決策要有明確的目標(biāo)。 3、“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則。 4、任何決策總是面向未來而不是過去。 5、決策是在不同方案中進行分析選優(yōu)的過程。 6、決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案。 你印象最深或最重大的決策是什么？,02:24,8,二、決策的類型,1、根據(jù)決策的主體不同分類 2、根據(jù)決策的全局性不同分類 3、根據(jù)決策的初始性不同分類 4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類 5、根據(jù)決策的確定性不同分類,02:24,9,1、根據(jù)決策的主體不同分類,02:24,10,2、根據(jù)決策的全局性不同分類,02:24,11,3、根據(jù)決策的初始性不同分類,02:24,12,4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類,02:24,13,5、根據(jù)決策的確定性不同分類,02:24,14,三、決策的程序(decision-making process),提出目標(biāo),確定目標(biāo),收集情報,擬定方案,評估方案,選擇方案,實施方案,外部環(huán)境調(diào)研,內(nèi)部環(huán)境調(diào)研,反饋,追蹤,修正,修正,修正,修正,繼續(xù),02:24,15,評估方案,1、價值論證：指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。即經(jīng)濟、社會、當(dāng)前和長遠、物質(zhì)和精神、投入和產(chǎn)出、發(fā)展等方面的價值。 2、可行性論證：指論證方案是否可以在實踐中付諸行動。 3、應(yīng)變論證：指估計原有決策條件發(fā)生變化的各種可能性，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施進行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。目的是在最壞的情況出現(xiàn)時不至于遭受大的損失。,返回,02:24,16,第二節(jié) 決策原則與原理,一、決策的原則 二、決策的原理,02:24,17,一、決策的原則,滿意原則 層級原則 集體決策與個人決策相結(jié)合的原則 系統(tǒng)原則,02:24,18,(一)、滿意原則,指決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可以利用的機會，不可能達到“最優(yōu)化”，而只能要求“令人滿意的”或“較為適宜”的方案。該原則最早由西蒙提出。 與滿意原則相對應(yīng)的理性假設(shè)： 決策對相關(guān)的一切信息能全部掌握 決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測 決策者對可供選擇的方案及其后果能完全知曉。 決策不受時間和其他資源的約束。,02:24,19,(二)、層級原則,在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各個管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級進行。,02:24,20,層級原則,戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策,高層管理者,戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策,中低層管理者,02:24,21,(三)、群體決策與個人決策相結(jié)合的原則,群體決策指通過組織成員的參與、集思廣益而進行決策的一種決策方式，比如以委員會、工作隊、研究小組等形式?jīng)Q策；個人決策則主要由決策者單獨進行決策，獨自拍板。 之所以兩者結(jié)合是因為兩種方式各有優(yōu)缺點和各自的適用范圍。,02:24,22,群體決策的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點： 1、提供更完整的信息 2、產(chǎn)生更多的方案 3、增加對某個解決方案的接受性 4、提高合法性,缺點： 1、消耗時間 2、少數(shù)人統(tǒng)治 3、屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維(Groupthink)，它抑制不同觀點、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。 4、責(zé)任不清,02:24,23,全球視野的管理： 民族文化對決策風(fēng)格的影響,決策風(fēng)格(是群體參與還是個人專斷)以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 日本人崇尚尊奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。,02:24,24,其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。 這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司的組織文化。,02:24,25,改善群體決策的方法簡介,1、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)：群體成員圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，然后成員在一定時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。,02:24,26,改善群體決策的方法簡介,2、名義群體法(Nominal group technique) 在討論前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法 經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。 群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。 每個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。,02:24,27,改善群體決策的方法簡介,3、德爾菲法(Delphi technique) 1)確定問題。通過一系列仔細設(shè)計的問卷，要求成員提供可能的解決方案。 2)每個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。 3)第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。 4)每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。 5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。 6)重復(fù)3、4和5三步直到取得大體上一致的意見。 優(yōu)點：成員不必在一起。 缺點：耗時；成員間無法直接交流。,02:24,28,改善群體決策的方法簡介,4、電子會議(Electronic meeting)：群體成員圍坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。 優(yōu)點：匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必擔(dān)心打斷別人的“講話” 缺點：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。,02:24,29,(四)、系統(tǒng)原則,把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實施。,02:24,30,二、決策的原理,決策的原理是人們在決策實踐中總結(jié)出的決策過程的一般規(guī)律性，有助于決策者更好地理解決策，采取更合理的決策方法。 原理1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。 原理2：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個人決策比集體決策失誤的可能性大。 原理3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。,02:24,31,原理4：決策者人數(shù)越少，決策“推銷”成本越高。 原理5：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。即所謂“旁觀者清，當(dāng)局者迷”。,02:24,32,第三節(jié) 決策的方法,范例：錯誤決策與正確決策 一、定性決策法 （一）淘汰法 （二）環(huán)比法 （三）歸類法 二、定量決策法 （一）確定型決策方法 （二）風(fēng)險型決策方法 （三）不確定型決策方法,02:24,33,范例：錯誤決策與正確決策,摩托羅拉銥星童話的破滅 IBM的失算 失敗的收購 微軟的一個成功決策,02:24,34,摩托羅拉銥星童話的破滅,1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個投資者組建銥星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實施銥星計劃。銥星計劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因為在元素周期表上排第77位的金屬是“銥”，所以整個系統(tǒng)被稱為“銥星系統(tǒng)”。,02:24,35,該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價格由發(fā)行時的20美元最高上升到70美元。 然而這個系統(tǒng)真正運營不到一年，市場危機、財務(wù)危機便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，銥星公司8月13日宣布破產(chǎn)保護，該公司股票也于3個月后被納斯達克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財務(wù)危機，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運營。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。,02:24,36,銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實質(zhì)上與銥星計劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機、通話費都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費者數(shù)量和通話量都遠遠達不到預(yù)期值。 比如，技術(shù)上，銥星手機無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨重、在不同國家信號傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費上，一部銥星手機每部高達3000美元，加上高昂的通話費用（國際話費平均7美元分鐘），使得通信公司運營最基礎(chǔ)的前提用戶發(fā)展遠低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計，初期僅在中國市場就要做到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實現(xiàn)盈利至少需要65萬個用戶，因為每年光維護費就要幾億美元。,02:24,37,IBM的失算,1981年8月，IBM公司將IBM個人電腦（PC）投放市場，通過這一大膽的舉動控制了PC市場。短短的幾個月，IBM就支配了這個市場，但是在制定了一系列的十年規(guī)劃后，IBM拱手將這個市場奉送給了微軟公司。按照微軟現(xiàn)在的市值，IBM已經(jīng)“送給”微軟幾千億美元了。,02:24,38,失敗的收購,1988年，加拿大房地產(chǎn)巨商Robert Campeau 在與Macy進行了投標(biāo)大戰(zhàn)之后以億美元買下了聯(lián)合百貨商店（Federated Department Store），這次投標(biāo)中，標(biāo)價從最初的每股47美元漲到73.5美元。 聯(lián)合百貨商店包括有17家連鎖店Bloomingdales（1988年銷售額12億美元），許多人認為它是全美國消費者心中最好的零售商店。然而甚至在賣掉8家連鎖店、解雇了3500名雇員后，零售資金流量仍無法彌補巨額負債的利息。 1989年9月，在巨大的財務(wù)壓力下，Campeau非常不情愿地提出賣掉Bloomingdales。1990年1月初，由于競標(biāo)方出價較低，Campeau終止了賣Bloomingdales的計劃，并根據(jù)美國破產(chǎn)法的第11章申請保護。1990年8月Campeau公司經(jīng)歷了9個月的重組努力后，罷免了Robert Campeau的主席和首席執(zhí)行官的職務(wù)。,02:24,39,微軟的一個成功決策,微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5萬美元的價款買下了“初出茅廬”的個人計算機操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利。86-DOS是由西雅圖計算機產(chǎn)品公司出于個人電腦操作系統(tǒng)總體目標(biāo)的需要而開發(fā)的。 開發(fā)工作始于1980年4月，并且第一個版本（QDOS 0.1）于8月份正式發(fā)布，且運行狀況非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后幾天發(fā)布的。西雅圖公司將這個版本轉(zhuǎn)讓給微軟，雖然當(dāng)時只有微軟一家用戶，但微軟只購買了非獨家的市場權(quán)。 在1981年7月，微軟立刻購買了DOS的全部權(quán)利。此后不久，IBM宣布IBM PC使用這個操作系統(tǒng)，但是不得不在DOS前加上微軟的名字。,02:24,40,一、定性決策法,（一）淘汰法 決策者根據(jù)一定條件和評價標(biāo)準(zhǔn)，對全部備選方案進行逐個篩選，淘汰那些不理想或達不到要求的方案，縮小選擇范圍。具體方法： 1、規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）：凡達不到臨界水平的方案即被淘汰。比如，規(guī)定最低的收入目標(biāo)為1個億，則達不到該目標(biāo)的方案被淘汰。,02:24,41,2、規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約束條件的就加以淘汰。比如，約束條件是資金預(yù)算不能超過1000萬，那么凡是超過該預(yù)算的方案就被淘汰。 3、根據(jù)目標(biāo)的主次篩選：即將只能實現(xiàn)次要目標(biāo)，對主要目標(biāo)作用不大的方案首先淘汰掉。,02:24,42,（二）環(huán)比法,即將不同方案進行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對劣者不得分，然后計算總積分來定方案的優(yōu)劣次序。當(dāng)各方案優(yōu)勢不明顯，并且相互間優(yōu)劣關(guān)系又比較復(fù)雜時，可采用環(huán)比法。,02:24,43,環(huán)比法舉例,02:24,44,（三）歸類法,當(dāng)備選方案太多時，如逐個選擇淘汰或環(huán)比就比較復(fù)雜，因而把全部方案分為幾大類，然后用兩種方法來簡化。 1、由下往上分組淘汰：即先在每一類方案內(nèi)部進行比較，選出一個或兩個較好方案作為該類方案的代表，而舍去其他方案；然后對選出來的方案再進行比較選優(yōu)。優(yōu)點是所有方案都經(jīng)過了篩選，不會遺漏掉滿意方案，缺點是篩選的工作量較大。比如，企業(yè)準(zhǔn)備進入新行業(yè)而提出了投資于鋼鐵、石油和汽車三類方案，每類中有若干具體方案，決策者先從每類中選一兩個較好方案，再把三類中的好方案放在一起進行比較。,02:24,45,2、由上往下分類篩選：即先分類進行淘汰，然后再從較好的類別中挑選滿意的方案。比如，某企業(yè)為解決產(chǎn)品滯銷問題提出了若干方案，可分為全面降價、局部降價、不降價三類，通過分析認為全面降價比較好，因此就可淘汰掉其他兩類的方案，而在全面降價方案中選擇一個合適的方案。,02:24,46,二、定量決策法,（一）確定型決策方法 1、直觀判斷法 2、量本利分析法 3、差量分析法 （二）風(fēng)險型決策方法 1、最大可能法 2、決策樹法,3、敏感性分析 （三）不確定型決策方法 1、最大最小值法 2、最小遺憾原則法 3、等概率原則法,02:24,47,（一）確定型決策方法,1、直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。 例：應(yīng)向哪家銀行貸款？,02:24,48,2、量本利分析法(盈虧平衡分析法),(1)量、本、利的含義： 量-產(chǎn)量，X；本-成本，C；利-利潤，W (2)量、本、利之間的關(guān)系： 成本=固定成本+變動成本 C=C1+C2X C2單位變動成本 收入=價格產(chǎn)量 S=PX S收入 P價格 利潤=收入-成本 w=S-C=PX-(C1+C2X)=(P-C2)X-C1 X=C1/(P-C2),02:24,49,量本利分析示意圖,產(chǎn)量,X0,I0,0,固定成本,變動成本,收入 成本,總成本,總收入,盈虧平衡點,盈利區(qū),虧損區(qū),E,02:24,50,盈虧平衡點公式,盈虧平衡點：利潤=0 即W=0 有 (P-C2)X0-C1=0 所以 X0=C1/(P-C2) 即 盈虧平衡點產(chǎn)量=固定成本/(價格-單位變動成本) 盈虧平衡點的收入I0=PX0=PC1/(P-C2),02:24,51,盈虧平衡分析之例題,某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元，求： (1)臨界產(chǎn)量為多少？ (2)臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？ (3)若計劃完成200臺能否盈利？盈利額為多大？,02:24,52,例題之解答,(1)直接利用盈虧平衡點公式： X0=C1/(P-C2)=400/(10-6)=100(臺) (2)利用公式：I0=PX0 I0=10萬元100=1000萬元 (3)由于計劃產(chǎn)量200臺大于臨界產(chǎn)量100臺，所以能夠盈利，盈利額的計算則有兩種方法： 方法一：P=S-C=X(P-C2)-C1=200(10-6)-400=400萬元 方法二：P=(P-C2)(X-X0)=(10-6)(200-100)=400萬元,02:24,53,3、差量分析法,當(dāng)存在多個方案時，不同方案之間的收入和成本都有差異，通過比較這種差異可以選擇更好的方案。 通過比較收入差異形成差量收入 通過比較成本差異形成差量成本 差量收入-差量成本=差量利潤 差量利潤0則前者方案更優(yōu)，否則后者方案更優(yōu)。,02:24,54,差量收入分析之例題,某公司擬對A、B兩個投資項目進行決策，其預(yù)測資料如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個投資項目更好？,02:24,55,例題解答,A項目與B項目的差量收入： 10002.2-8002.5=200(萬元) A項目與B項目的差量成本： 10000.8-8000.6=320(萬元) A項目與B項目的差量利潤： 200-320= -120(萬元) 0 所以，B方案更好。,02:24,56,(二)風(fēng)險型決策方法,風(fēng)險型決策最大的特征是存在著不以決策者主管意志為轉(zhuǎn)移的不同的自然狀態(tài)，而決策者可以推斷出各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。而且，不同方案在不同自然狀態(tài)下有不同的損益值。 風(fēng)險型決策的方法主要有最大可能法、決策樹法和敏感性分析。決策樹法是重點。,02:24,57,1、最大可能法,含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的損益值最高(低)的方案為決策方案。適合于最大概率特別大，而損益值又相差不大的情況。 例：某公司愿成為某外國公司的代理商，有三家外國公司的產(chǎn)品可供選擇，該公司應(yīng)如何決策？三家外國公司產(chǎn)品的損益如下表所示。,02:24,58,2、決策樹法,含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹形結(jié)構(gòu)圖形象地表現(xiàn)出來，并進行決策的方法。 決策樹的5要素：決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點、概率枝和損益值,02:24,59,決策樹的5要素,決策點,方案枝,方案枝,狀態(tài)結(jié)點,概率枝,損益值,概率枝,損益值,02:24,60,決策樹法的步驟,第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。 第二步：計算期望值。從右到左依次計算。 第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的期望值，將期望值小的方案剪掉，僅保留期望值最大的一個方案。,02:24,61,決策樹法之例題,某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對A、B、C三方案進行決策。三方案的有效利用期均按6年計，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計，該產(chǎn)品市場需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個投資方案？,02:24,62,例題之解答-1,02:24,63,例題之解答-2,A、B、C三個狀態(tài)結(jié)點所對應(yīng)的期望值的計算： A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元 B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元 C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元,02:24,64,例題之解答-3,方案A的期望值： 3840-2000=1840萬元 方案B的期望值： 2946-1600=1346萬元 方案C的期望值： 1830-1000=830萬元 因為方案A的期望值最大，所以方案A最合適。,02:24,65,例題之解答-3,1840,2946,1840,830,1346,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,1000,400,800,250,80,500,150,50,100,3840,1830,02:24,66,3、敏感性分析,在風(fēng)險型決策中，如果概率分布變化了，那么各方案的期望值也就會發(fā)生變化，此時最優(yōu)方案會變化嗎？ 答案是不一定。 如果概率稍有變動，方案期望值變化很大，則很可能要改變決策，此時被稱為是敏感的；反之，則是不敏感的。對概率的敏感性不強，說明決策穩(wěn)定性強，決策風(fēng)險也就比較?。环粗?，敏感性強，則決策穩(wěn)定性差，風(fēng)險也大。 敏感性分析的目的就在于分析決策穩(wěn)定性強還是弱。,02:24,67,敏感性分析之例題,某企業(yè)擬開發(fā)一種時尚新產(chǎn)品。若開發(fā)成功，則能獲利600萬元；若失敗，則將損失300萬元的開發(fā)投資。該企業(yè)應(yīng)如何決策？ 分析：顯然，企業(yè)決策的關(guān)鍵在于他對開發(fā)成功可能性大小即概率的預(yù)測，即有多大的勝算。那么，成功概率至少要達到多少企業(yè)才可能選擇開發(fā)呢？,02:24,68,例題之解答,設(shè)開發(fā)成功的概率為P，那么不成功的概率則為(1-P)，相應(yīng)的期望值E為： E=600P+(-300)(1-P)=900P-300 要開發(fā)至少得E0，即900P-3000，得到：P0.33 這里P=0.33被稱為轉(zhuǎn)折概率，因為成功概率超過它就可開發(fā)，反之不應(yīng)開發(fā)。 實際預(yù)測的概率與轉(zhuǎn)折概率有什么關(guān)系呢？ 顯然，如果預(yù)測概率離轉(zhuǎn)折概率越遠，那么敏感性將越弱，決策穩(wěn)定性將越強；離轉(zhuǎn)折概率越近，敏感性將越強，穩(wěn)定性將越弱。,02:24,69,例題之解答,作為衡量預(yù)測概率與轉(zhuǎn)折概率之間關(guān)系的一個指標(biāo)，引入一個新概念：敏感系數(shù) 敏感系數(shù)=轉(zhuǎn)折概率/預(yù)測概率 敏感系數(shù)越接近于1，決策的敏感性越強，穩(wěn)定性越差，風(fēng)險越大。 敏感系數(shù)越遠離1，決策的敏感性越弱，穩(wěn)定性越強，風(fēng)險越小。 例：預(yù)測概率0.7時的敏感系數(shù)為0.33/0.7=0.48；預(yù)測概率0.4時的敏感系數(shù)為0.33/0.4=0.83；說明后者的敏感性更強。,02:24,70,(三)不確定型決策方法,對于不確定型決策，決策者無法預(yù)測自然狀態(tài)發(fā)生的概率，因此，不確定性很大，決策的主觀性也會更大。以下一些方法可供參考。 1、最大最小值法 2、最小后悔值法 3、機會均等法,02:24,71,1、最大最小值法,屬于保守型決策者常用的一種方法。又稱悲觀決策法。是壞中求好，即先從每個方案中選擇一個最小的損益(最壞的結(jié)果)，然后從中選擇一個相對最大者(壞中求好)，其所對應(yīng)的方案就是較好方案。,02:24,72,最大最小法之例題,某企業(yè)擬對A、B、C、D四種投資計劃作出決策。根據(jù)預(yù)測將會有三種自然狀態(tài)，損益值如下（單位：萬元）：,02:24,73,例題解答,02:24,74,第三、不確定型決策,概念：指未來存在若干種自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)的出現(xiàn)概率是決策者不可預(yù)測的，每個方案在每種自然狀態(tài)下的結(jié)果是可知的。 在不確定型決策問題中，沒有概率就意味著無法根據(jù)期望值來進行方案選擇，其決策方法只能取決于決策者的心理狀態(tài)與個性特征，如喜歡冒險還是保守。,方法一： 冒險法 （大中取大）,方法二： 保守法 （小中取大）,方法三： 折衷法 （概率法）,方法四： 后悔值法 （大中取?。?02:24,75,案例4、某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，經(jīng)過預(yù)測市場需求為高、中、低三種自然狀態(tài)，概率很難預(yù)知。目前共有三種方案可供選擇：A方案技術(shù)改造、B方案購置新設(shè)備、C方案為重點購置其余自己制造。新產(chǎn)品生產(chǎn)五年，所獲收益如下表：,需求量高 需求量一般 需求量低,A方案 90 52 15,B 方案 105 70 -5,C方案 80 55 5,自然狀態(tài),收益值,方案,用冒險法、保守法、折衷法、后悔值法分別選擇最優(yōu)方案。,02:24,76,方法一：冒險法（大中取大法）,屬于樂觀原則，決策者傾向于每個方案