房地產(chǎn)信息化案例.doc

“重組-創(chuàng)新升級(jí)”中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)管控信息化最佳實(shí)踐案例標(biāo)題：以項(xiàng)目管控為核心的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)分級(jí)管控【企業(yè)概況】企業(yè)名稱：重慶隆鑫地產(chǎn)集團(tuán)有限公司企業(yè)logo：企業(yè)網(wǎng)站：/所屬行業(yè)：房地產(chǎn)企業(yè)簡(jiǎn)介： 隆鑫地產(chǎn)集團(tuán)是知名企業(yè)隆鑫控股有限公司旗下的兩大專業(yè)公司之一，作為重慶市年銷售收入過(guò)100億元三大民營(yíng)公司之一，隆鑫控股已連續(xù)九年摩托車產(chǎn)品出口創(chuàng)匯名列全國(guó)同行業(yè)前茅、連續(xù)九年企業(yè)經(jīng)營(yíng)綜合數(shù)值在重慶市規(guī)模企業(yè)中排名前列。 2002年，隆鑫正式進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)并確立了地產(chǎn)和工業(yè)兩大支柱產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)的戰(zhàn)略方向。僅用5年不到的時(shí)間，隆鑫地產(chǎn)年開發(fā)竣工能力即突破100萬(wàn)平方米，擁有國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)和國(guó)家一級(jí)物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)，在重慶開發(fā)企業(yè)50強(qiáng)中名列第4。2008年10月，隆鑫物業(yè)榮獲物業(yè)服務(wù)滿意度“全國(guó)十佳”稱號(hào)，中西部地區(qū)僅兩家企業(yè)入選。2009年3月，公司再次被國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心等聯(lián)合評(píng)定為中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，穩(wěn)健性名列全國(guó)前十，成長(zhǎng)性名列西南地區(qū)第一。 隆鑫地產(chǎn)現(xiàn)有員工700余人，其中大學(xué)以上學(xué)歷人員占88.3%，擁有專業(yè)技術(shù)職稱人員占56.7%，其中中級(jí)職稱42人，高級(jí)職稱8人，部分高管及高級(jí)研發(fā)設(shè)計(jì)人才來(lái)自萬(wàn)科等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，具有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和深厚的專業(yè)功底。 隆鑫地產(chǎn)享有“景觀地產(chǎn)專家”的盛譽(yù)，先后有駿逸第一江岸、隆鑫花漾湖等三大項(xiàng)目榮獲全國(guó)詹天佑大獎(jiǎng)。短短五年時(shí)間，在重慶開發(fā)的各類項(xiàng)目達(dá)11個(gè)之多，開發(fā)面積總計(jì)近200萬(wàn)平方米，產(chǎn)品線覆蓋花園洋房、高層、別墅、酒店等多種物業(yè)類型。未來(lái)3年內(nèi)，隆鑫地產(chǎn)將持續(xù)實(shí)現(xiàn)100%的復(fù)合性增長(zhǎng)，進(jìn)而發(fā)展為重慶本土區(qū)域領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)跨區(qū)域發(fā)展的全國(guó)性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 【行業(yè)洞察】 房地產(chǎn)行業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中具有舉足輕重的地位。經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，中國(guó)房地產(chǎn)正處于向規(guī)模化、品牌化、規(guī)范運(yùn)作的轉(zhuǎn)型時(shí)期，其增長(zhǎng)方式正從偏重速度規(guī)模向注重效益和細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，從主要靠政府調(diào)控向依靠市場(chǎng)和企業(yè)自身調(diào)節(jié)的方式轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)行業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)： 政策環(huán)境：從房地產(chǎn)的政策環(huán)境來(lái)看，最初很多地方對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的政策目標(biāo)主要是為了地方gdp，看中地方短期政績(jī)，那時(shí)政策主要以投資商、開發(fā)商的經(jīng)濟(jì)利益為中心，在土地、規(guī)劃、稅收、金融等許多方面，隨意性、無(wú)序性十分明顯，造成的后遺癥也比較多。目前，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度加大，已經(jīng)開始著手營(yíng)造新的政策環(huán)境，把房地產(chǎn)和科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)結(jié)合起來(lái)，和諧優(yōu)先。 市場(chǎng)環(huán)境：整體市場(chǎng)環(huán)境比較復(fù)雜，目前整個(gè)市場(chǎng)正經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)型：由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變、由以投資主導(dǎo)向以消費(fèi)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變、由短期投資向中長(zhǎng)期投資轉(zhuǎn)變、由以土地為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變、由以增量市場(chǎng)為主向以存量市場(chǎng)為主轉(zhuǎn)變、由普漲普跌現(xiàn)象向有漲有跌現(xiàn)象轉(zhuǎn)變、由籠統(tǒng)市場(chǎng)向細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體來(lái)看，房地產(chǎn)行業(yè)高昂的利潤(rùn)率吸引了眾多投資機(jī)構(gòu)的涌入，競(jìng)爭(zhēng)主體魚龍混雜，未來(lái)在政府的干預(yù)以及市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)考驗(yàn)下，競(jìng)爭(zhēng)主體必將經(jīng)歷一個(gè)優(yōu)勝劣汰的洗牌過(guò)程，整個(gè)市場(chǎng)將呈現(xiàn)由亂到治，從低門檻到高門檻，從信用匱乏到信用為上的轉(zhuǎn)型過(guò)程。 房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨洗牌：原材料價(jià)格上升導(dǎo)致的利潤(rùn)率下滑、價(jià)格增長(zhǎng)引起銷售速度放緩以及信貸的收縮將使房地產(chǎn)開發(fā)商面臨巨大的資金壓力，從而在行業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制?？梢灶A(yù)見，未來(lái)幾年里以獲取資源為目的的資產(chǎn)重組在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中將更加廣泛深入。一些資金實(shí)力雄厚的房產(chǎn)商將更多的采取兼并重組占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，而那些缺少土地和資金支撐的小開發(fā)商、不具備專業(yè)素質(zhì)而只是憑借有利時(shí)機(jī)以資金合作方式投資房地產(chǎn)企業(yè)以及那些高負(fù)債公司將面臨被兼并的危機(jī)。 目標(biāo)市場(chǎng)將向二、三線城市轉(zhuǎn)移：國(guó)內(nèi)的大型房地產(chǎn)企業(yè)主要都活躍在一線城市，因此目前北京、上海、廣東、浙江、山東、天津等省市的一線城市基本主導(dǎo)了中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展。隨著一線城市土地供應(yīng)量的減少，獲取土地門檻的逐漸提高，以及地方政府對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商資質(zhì)與土地出讓金的支付條件更加嚴(yán)格，一線城市的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。在這樣的發(fā)展環(huán)境下，部門房地產(chǎn)開發(fā)商將投資重點(diǎn)向二三線城市轉(zhuǎn)移，開拓市場(chǎng)并向全國(guó)延伸，未來(lái)將帶動(dòng)這些城市房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展。 為了使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中、在規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中、在面臨信貸調(diào)控壓力的挑戰(zhàn)中立于不敗之地，房地產(chǎn)企業(yè)必須面臨新的挑戰(zhàn)，并解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：如何進(jìn)行全面擴(kuò)張戰(zhàn)略下的項(xiàng)目協(xié)作與資產(chǎn)整合？如何改善客戶服務(wù)，提高品牌知名度？如何使動(dòng)態(tài)成本及合同管理透明化？如何改善內(nèi)部知識(shí)和信息共享，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通？【隆鑫地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與對(duì)策】隆鑫地產(chǎn)總體發(fā)展戰(zhàn)略： 1、立足重慶，成為重慶有口皆碑的房地產(chǎn)開發(fā)頂級(jí)品牌企業(yè)。布局全國(guó)，戰(zhàn)略擴(kuò)張至全國(guó)各大城市，成為全國(guó)性的一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 2、做一個(gè)有責(zé)任感、有良知、有職業(yè)操守的企業(yè)公民，并成為一個(gè)具有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)效益和精神效益真正實(shí)現(xiàn)雙贏的健康發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)。 3、建立并堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展五大戰(zhàn)略。這五大戰(zhàn)略包括： 資源配置戰(zhàn)略:土地資源：根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略加大目標(biāo)地塊的儲(chǔ)備，確保土地資源能支持公司3-5年的戰(zhàn)略性發(fā)展；資本資源：從保持和擴(kuò)大銀行貸款、積極尋求項(xiàng)目層面融資及公司層面合作等四個(gè)方向上積極推進(jìn)融資方式、融資渠道的創(chuàng)新；人力資源：以5年時(shí)間初步形成的職業(yè)經(jīng)理人文化為基礎(chǔ)，建設(shè)重慶本土具有鮮明職業(yè)經(jīng)理人特征的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。 產(chǎn)品戰(zhàn)略:從單一的住宅開發(fā)，向以住宅開發(fā)為主、兼顧土地整理和持有一定量的商業(yè)物業(yè)、向資本市場(chǎng)供應(yīng)項(xiàng)目半成品以及在資本市場(chǎng)出賣公司“大產(chǎn)品”概念轉(zhuǎn)變。 市場(chǎng)戰(zhàn)略:以市場(chǎng)和營(yíng)銷為范圍和對(duì)象，集團(tuán)功能“前后移動(dòng)”，項(xiàng)目建設(shè)和銷售交給項(xiàng)目公司完成。 管理控制戰(zhàn)略:聘請(qǐng)全國(guó)著名的專業(yè)管理公司，運(yùn)用專業(yè)的方法（特別是第三方的方法）不斷強(qiáng)化公司管理。著力構(gòu)建集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)、區(qū)域公司、項(xiàng)目公司三級(jí)管理體系，集團(tuán)公司集中配置土地、資金、人才、品牌、信息化等關(guān)鍵資源，區(qū)域公司推動(dòng)集團(tuán)資源配置在項(xiàng)目落地，項(xiàng)目公司確保產(chǎn)品質(zhì)量和低成本。 企業(yè)文化戰(zhàn)略:持續(xù)深化以高管為對(duì)象、以班子建設(shè)為核心的決策文化。著力以中層管理干部為對(duì)象，打造高于重慶房地產(chǎn)公司平均水平以上、符合一流公司標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)深度要求的職業(yè)化隊(duì)伍。不斷通過(guò)精神層面、制度層面、物質(zhì)層面和企業(yè)文化活動(dòng)，完善企業(yè)文化內(nèi)涵，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力和凝聚力。 隆鑫地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略： 隆鑫地產(chǎn)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)其發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)的過(guò)程中也出現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在的一系列問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目協(xié)作和資源整合，如何提高品牌知名度，如何使動(dòng)態(tài)成本和合同管理透明化，如何消除企業(yè)內(nèi)部信息孤島。為此，隆鑫地產(chǎn)集團(tuán)聘請(qǐng)全國(guó)著名的專業(yè)管理公司，運(yùn)用專業(yè)的方法（特別是第三方的方法）不斷強(qiáng)化公司管理。著力構(gòu)建集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)、區(qū)域公司、項(xiàng)目公司三級(jí)管理體系，集團(tuán)公司集中配置土地、資金、人才、品牌、信息化等關(guān)鍵資源，區(qū)域公司推動(dòng)集團(tuán)資源配置在項(xiàng)目落地，項(xiàng)目公司確保產(chǎn)品質(zhì)量和低成本；將企業(yè)信息化也納入管理控制戰(zhàn)略中的子項(xiàng)，構(gòu)建集成信息平臺(tái)，保證所有業(yè)務(wù)的知識(shí)和信息共享；提出資源整合的一體化原則，達(dá)到提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的?！韭■蔚禺a(chǎn)it規(guī)劃】結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)及公司的管理模式制定信息化規(guī)劃【隆鑫地產(chǎn)信息化應(yīng)用目標(biāo)】l 戰(zhàn)略支撐，管控延伸落地n 有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略，讓管控思想及手段延伸落地，促進(jìn)流程優(yōu)化與管理規(guī)范，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中化管理和管理信息的扁平化，提供管理決策的可見度，有效提升管理效率，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的要求；n 盡快建立集團(tuán)管控模式“復(fù)制的能力”，以滿足項(xiàng)目公司制模式的擴(kuò)展需求；l 運(yùn)營(yíng)可控，執(zhí)行高效有序n 重點(diǎn)解決核心業(yè)務(wù)的信息化，建立有致高效的工作流支持，加強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和知識(shí)價(jià)值體現(xiàn)層面的標(biāo)準(zhǔn)化、有序化、規(guī)范化，為業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)提供強(qiáng)有力的支撐和保障；n 支撐成本控制體系的建設(shè)，為降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)提供必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和工具手段；l 全程客戶價(jià)值管理，統(tǒng)一品牌提升n 有效整合企業(yè)范圍的產(chǎn)品、渠道和服務(wù)，給客戶提供綜合性、多樣化的服務(wù)，讓客戶滿意，提升客戶重復(fù)購(gòu)買和推薦購(gòu)買率，為統(tǒng)一品牌、分級(jí)品牌戰(zhàn)略奠定信息化基礎(chǔ)；l it保障，信息資源共享n 建立企業(yè)共享的it基礎(chǔ)設(shè)施，綜合開發(fā)與利用各種信息資源，在企業(yè)內(nèi)部形成較完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?！韭■蔚禺a(chǎn)應(yīng)用價(jià)值分析】l 總體解決方案系統(tǒng)的建設(shè)將根據(jù)管理和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行分步建設(shè)，保證循序漸進(jìn)和整體成功，最終完成全面的管理信息化。1. 統(tǒng)一應(yīng)用平臺(tái)：在隆鑫現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境基礎(chǔ)上，建立面向集團(tuán)的統(tǒng)一應(yīng)用平臺(tái)。2. 集中信息資源：系統(tǒng)信息主要分為四大類：基礎(chǔ)管理信息、各類業(yè)務(wù)管理信息、分析評(píng)價(jià)與決策信息和外部相關(guān)信息。將這些信息集中到信息中心的服務(wù)器統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享服務(wù)，實(shí)時(shí)查詢和實(shí)時(shí)監(jiān)控；實(shí)現(xiàn)各管理層次的信息一致性(時(shí)間和質(zhì)量的一致)。3. 協(xié)同業(yè)務(wù)運(yùn)作：大部分業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，往往會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)的多個(gè)部門，需要多個(gè)部門，多個(gè)崗位的協(xié)作，業(yè)務(wù)的管理者需要實(shí)時(shí)掌握業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)務(wù)狀態(tài)，實(shí)時(shí)控制業(yè)務(wù)，通過(guò)統(tǒng)一的應(yīng)用平臺(tái)，模式化各類業(yè)務(wù)的管理流程和業(yè)務(wù)處理規(guī)則及控制規(guī)則，以提高業(yè)務(wù)的運(yùn)作規(guī)范和效率。4. 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制：建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和預(yù)警機(jī)制，在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)制風(fēng)險(xiǎn)控制模型，通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)實(shí)時(shí)提供風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)警報(bào)告，為管理者和決策者的風(fēng)險(xiǎn)管理提供支持。l 戰(zhàn)略型招標(biāo)管理確保陽(yáng)光工程 按企業(yè)整體為單位，建立戰(zhàn)略統(tǒng)一采購(gòu)體系，以企業(yè)價(jià)值最大化，總成本最小為關(guān)注點(diǎn)。抓住業(yè)務(wù)和成本龍頭、規(guī)范集團(tuán)招投標(biāo)流程、規(guī)范全集團(tuán)招投標(biāo)供方的選擇評(píng)定流程管理?？朔藗鹘y(tǒng)粗放型招投標(biāo)管理按項(xiàng)目為單位隨機(jī)采購(gòu)，以價(jià)格為主和精細(xì)型管理建立供應(yīng)商庫(kù)，分級(jí)別選擇，以單項(xiàng)成本為主，不能統(tǒng)籌全局的局限。過(guò)去招投標(biāo)業(yè)務(wù)缺少計(jì)劃管理，存在先斬后奏現(xiàn)象；總部不能夠按計(jì)劃跟蹤完整集團(tuán)和項(xiàng)目公司的招投標(biāo)全過(guò)程；對(duì)招投標(biāo)方資質(zhì)、業(yè)務(wù)往來(lái)狀況缺少系統(tǒng)管理，導(dǎo)致每次招投標(biāo)工作量龐大且存在更高風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在利用招投標(biāo)系統(tǒng)，將供方和招標(biāo)流程都統(tǒng)一管理起來(lái)，總部可以跟蹤各集團(tuán)和項(xiàng)目公司的招投標(biāo)全過(guò)程。采取多次開標(biāo)多次報(bào)價(jià)，最后合理低價(jià)中標(biāo)，使目標(biāo)成本得到有效控制。大大提高了部門工作效率，同時(shí)也提供了一個(gè)公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)現(xiàn)了：規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和審批流程、透視全集團(tuán)的招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)程；招標(biāo)計(jì)劃-招標(biāo)過(guò)程-招標(biāo)信息發(fā)布-生成合格供方名錄-監(jiān)督供方合同執(zhí)行過(guò)程、財(cái)務(wù)信用狀況；按集團(tuán)-項(xiàng)目公司-項(xiàng)目部各級(jí)業(yè)務(wù)和職責(zé)確定復(fù)雜的權(quán)限體系。從而在源頭保證整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)時(shí)、快速、透明、高效。l 目標(biāo)成本管理以責(zé)任成本為核心的目標(biāo)成本管理體系 房產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了必須提供適銷對(duì)路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。目標(biāo)成本管理是房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期的主要內(nèi)容之一。從戰(zhàn)略角度看，目標(biāo)成本管理應(yīng)以合理把握投資、成本、效益三者間的平衡關(guān)系為宗旨，以整合社會(huì)資源、優(yōu)化企業(yè)資源配置為前提，以建立一整套完善的成本管理體系與執(zhí)行制度為基礎(chǔ)，以企業(yè)成本的持續(xù)降低和有效監(jiān)控為目標(biāo)。過(guò)去項(xiàng)目眾多時(shí)，目標(biāo)成本數(shù)據(jù)復(fù)雜，業(yè)務(wù)處理量相應(yīng)過(guò)大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且監(jiān)控效果不好。前期定制的目標(biāo)成本很難在之后工程中做參照。零散的目標(biāo)成本編制，難以適應(yīng)集團(tuán)按項(xiàng)目運(yùn)作發(fā)展模式?，F(xiàn)在以集團(tuán)項(xiàng)目預(yù)算體系為標(biāo)準(zhǔn)建立集團(tuán)內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目公司的目標(biāo)成本考核體系。項(xiàng)目公司各個(gè)責(zé)任部門編制各自的責(zé)任目標(biāo)成本，逐層匯總審批，最終由集團(tuán)成本管理部審批，目標(biāo)成本穿透整個(gè)集團(tuán)。各個(gè)責(zé)任部門在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，都將按目標(biāo)成本來(lái)做各自的合同簽定、合同付款、非合同付款、資金計(jì)劃，當(dāng)資金使用情況超過(guò)目標(biāo)成本時(shí)，可以進(jìn)行預(yù)警控制。l 規(guī)范的合同管理 合同是項(xiàng)目的最重要的控制文件，合同的進(jìn)度、標(biāo)的、資金支付條款、質(zhì)量條款等牽涉到項(xiàng)目的資金、進(jìn)度、質(zhì)量要求，是項(xiàng)目管理的依據(jù)，合同管理的成功與否，是項(xiàng)目成本與否的必要條件。同時(shí)，合同管理也是成本管理的中心，在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程管理中具有重要意義。過(guò)去合同數(shù)量龐大，種類繁多，涉及部門多，管理比較復(fù)雜、混亂。合同變更后需要多部門，多次修改錄入，而且版本多，最終的合同版本可能經(jīng)辦人都有混淆的情況。合同的審批流程以紙制審批為主，效率較低。現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司工程合同、材料設(shè)備合同以及設(shè)計(jì)合同、土地合同等其他合同集中管理，信息共享。合同的歸口部門按責(zé)任成本將權(quán)責(zé)分清，并規(guī)范了不同合同類別的審批流程，取消紙制審批，并且每天2次短信提醒相關(guān)審批人，縮短了合同審批時(shí)間。合同審批通過(guò)后，自動(dòng)到印鑒管理員處進(jìn)行編號(hào)和蓋章，以系統(tǒng)上的合同為最終版本。最后系統(tǒng)自動(dòng)生成合同臺(tái)賬，各部門共享，無(wú)須手工維護(hù)，保證了信息的及時(shí)準(zhǔn)確；合同金額，設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證金額實(shí)時(shí)反映到動(dòng)態(tài)成本中并按照項(xiàng)目、合同類型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，為成本管理后期決策提供支持。l 成本管理 房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理主要分為制定目標(biāo)成本、明確崗位職責(zé)、有效控制成本、績(jī)效評(píng)估這四個(gè)步驟。其中，有效控制成本：目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要統(tǒng)計(jì)當(dāng)前的動(dòng)態(tài)成本，同時(shí)估算未來(lái)發(fā)生的合同成本和無(wú)合同成本，與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，指導(dǎo)將來(lái)的成本控制。最重要的是貫穿項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制。招標(biāo)、變更、結(jié)算等是動(dòng)態(tài)控制的重要環(huán)節(jié)。動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)，都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)。我們強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中能對(duì)項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測(cè)算，只有這樣才能控制成本、輔助營(yíng)銷決策。過(guò)去成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項(xiàng)目的全周期（目標(biāo)成本制定、招標(biāo)采購(gòu)、合同簽定、工程變