企業(yè)的內部環(huán)境分析.ppt

第五章 企業(yè)內部環(huán)境分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆 孫子兵法,名人名言,視角的轉換：審視內部資源與能力,外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機會與威脅。主要采用以波特為代表的產業(yè)組織學派的觀點，強調行業(yè)吸引力，鼓勵企業(yè)在有吸引力的行業(yè)里經營，從而獲得水漲船高的經營效果。這引導企業(yè)積極從事多元化經營，紛紛進入有吸引力的但與原有業(yè)務不相關的領域。結果，績效并不理想。,80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實踐證明行業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產生良好的經營業(yè)績，而日本企業(yè)的成功使人們感覺到企業(yè)內因在競爭中的重要作用。例如，對企業(yè)文化的研究的興起。于是企業(yè)家和學者紛紛從企業(yè)外部轉向內部，研究企業(yè)應該具有什么樣的資源與能力才能抓住外部機會，避開威脅。 自90年代以來，資源學派通過尋求“使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤 ”的能力，即獨特競爭力，來幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢。因此，探討企業(yè)能做什么企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是內部環(huán)境分析的主要著眼點,企業(yè)的資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心能力分析,本 章 要 點,1 企業(yè)的資源分析,（一）企業(yè)有形資源,有形資源是指可用的能量化的資產，包括企業(yè)的財務資源和實物資源，它們可以較容易地識別，而且也容易估計出它們的價值。,企業(yè)資源，指的是企業(yè)在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合。,對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題： 1.有沒有機會可以更經濟地使用企業(yè)的有形資源。即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去實現更大的事業(yè)。例如成功的企業(yè)可以通過有形資源的優(yōu)化重組來達到提高效率的目的。 2.有沒有可能使現有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如，通過資源的重新組合和開發(fā)或與他人達成戰(zhàn)略聯盟，甚至將一部分有形資源出售那些能更好利用它們的公司，達到提高企業(yè)資產利用率的目的。 3.評估未來戰(zhàn)略期內環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標。明確企業(yè)有多大的有形資源缺口，這個資源缺口如何進行彌補，如何進行先期投入。,（二）企業(yè)無形資源,第一類重要的無形資源是技術資源。 它應具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特征。 第二類無形資源是商譽。 主要包括品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象等內容。,（三）企業(yè)人力資源,人力資源指的是企業(yè)中所有的那些能夠體現在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力等等。,1.達成目標。例如：企業(yè)財務目標的達成；各項工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實施和風險的分擔等。 2.解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力以及系統(tǒng)問題的解決。 3.相互溝通。例如：員工之間的有效溝通，組織整體的靈活性和員工的信心。 4.團隊工作。例如：能否面向未來發(fā)展團隊使命感，團隊的工作能力，團隊的士氣和團隊的內聚力。,衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強調從以下四方面來進行評價：,企業(yè)資源的分析過程,企業(yè)資源的分析過程,分析現有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務資源；生產資源；設備和設施資源；組織資源；企業(yè)形象資源 分析資源的利用情況：原則上運用投入產出比進行，具體可采用一些財務指標進行 分析資源的應變力：分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上 進行資源的平衡分析：業(yè)務平衡分析；現金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析,2 企業(yè)的能力分析,一、研發(fā)能力 1.企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析 2.科研與開發(fā)組合分析 3.科研與開發(fā)能力分析 4.科研經費分析,二、生產管理能力 生產管理能力的構成要素包括以下幾個方面： 1.加工工藝和流程 2.生產能力 3.庫存 4.勞動力 5.質量,三、營銷能力 企業(yè)營銷能力可以分解為產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發(fā)能力和市場決策能力。這四種能力雖然自成系統(tǒng)但相互聯系、相互影響，在一定的市場環(huán)境下共同決定著企業(yè)經營成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興衰存亡。 營銷能力分析分析離不開對這四種能力的分析評估, 產品競爭能力分析 反映一個企業(yè)產品競爭能力的指標包括產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結結構性。 產品市場地位分析 分析產品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率。, 產品收益性分析 產品收益性是決定經濟效益的重要因素，企業(yè)應確立以高效益為中心的產品組合。 產品收益性分析的主要內容是： 進行銷售額的ABC分析，以確定深入調查的A類重點產品。 進行邊際利潤分析，以確定各種產品的利潤貢獻度。 進行量本利分析，以查明經營安全率和確定目標銷售量。, 產品成長性分析 屬于動態(tài)分析，主要計算銷售增長率和市場擴大率。 產品競爭性分析 分析本企業(yè)的產品在質量、外觀、包裝、商標、價格、服務等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加分評分法。 產品結構性分析 分析企業(yè)產品線的系列結構（寬度）和同一系列的規(guī)格結構（深度），找出優(yōu)勢產品和重點產品，一般采用市場增長率相對市場占有率矩陣分析, 銷售活動能力分析 分析優(yōu)勢產品和劣勢產品在銷售組織、渠道、業(yè)績和促銷等方面存在問題及原因、優(yōu)勢 及劣勢。 新產品開發(fā)能力分析 從新產品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃四個方面進行分析，目的在于提高新產品開發(fā)效果，改進企業(yè)的產品組合，增強企業(yè)的應變能力。 市場決策能力分析,四、組織效能分析 1.良好組織的四項基本原則 有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責權對等原則。,2.組織效能分析的主要問題 可以從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質是否對完成職能管理有保證； 可以從分析崗位責任制入手，看職責、職務、職權是否對等； 可以從分析管理層次（組織的縱向結構）和管理幅度（組織的橫向結構）入手，看管理職能的分工是否合理。分析管理層次主要是考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經營范圍是否適應；分析管理幅度主要是對每個管理部門領導人的管理幅度進行評價。管理層次與管理幅度之間成反比例關系。 還可以從人員素質、管理體制等角度入手進行分析。,3 資源戰(zhàn)略能力評估體系,資源戰(zhàn)略能力評估框架 資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數量和質量。 價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關鍵。 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較一段時間內的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。 資源平衡：企業(yè)利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業(yè)人員構成的平衡。 確認關鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風險在哪里？,戰(zhàn)略能力分析,資源審核,價值鏈分析 資源利用、資源控制,比較研究： 歷史分析 行業(yè)標準 最佳業(yè)績,資源平衡,確認關鍵問題： 優(yōu)勢、 劣勢分析 機會、 風險分析,戰(zhàn)略能力分析（核心能力）,制訂戰(zhàn)略目標,4 企業(yè)核心能力分析,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源核心能力 核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的學者于1990年提出的。 他們在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應用。,張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力,偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉,有關核心競爭力的思考討論問題,一、試述核心競爭力的內涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心競爭力的結構與維度。 三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？ 四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應用。,1. 核心能力的含義與特征,根據帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識?！?具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。,核心能力的特征,1.核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力 它決定著企業(yè)如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。,案例分析,卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領域的生產和經營。 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。 后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。,2.核心能力應不易被競爭對手所模仿 由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以疊加 一種核心能力可以作為一種或幾種技術成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,最終 產品1,最終 產品2,最終 產品3,最終 產品4,最終 產品5,最終 產品6,最終 產品7,最終 產品8,最終 產品9,最終 產品10,最終 產品11,最終 產品12,事業(yè)1,事業(yè)2,事業(yè)3,事業(yè)4,核心產品1,核心產品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,競爭優(yōu)勢之源核心競爭力,激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數字成形系統(tǒng) 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的產品擴展,發(fā)動機 傳動系統(tǒng),摩托車,小汽車,外用發(fā)動機,掃雪車,雪地車,轎車,田間耕作機,割草機,四論車,節(jié)能車,特別提醒,核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經營的戰(zhàn)略選擇。,二、多層次的核心能力競爭,其競爭的目標是獲取、開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。 關鍵點 第一層次的競爭主要發(fā)生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。,第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與技能之爭,第二層：整合核心能力之爭,各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。 關鍵點 第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產品市場份額之爭,核心能力與最終產品之間的有形聯結即為核心產品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產品。 教你一招 松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。,第四層 擴大最終產品份額之爭,目的：鞏固核心能力地位。 方式：購買其他部分與自己的核心產品整合成最終產品，或者授權其他企業(yè)生產，用自己的品牌。,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應做好哪些工作？ 資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關系？,三、核心能力的培育與發(fā)展,三、核心能力的培育與發(fā)展,三、核心能力的培育與發(fā)展,培育核心能力具體做法：尋無邊界創(chuàng)新： 創(chuàng)造出全新的行業(yè) 改寫行業(yè)成功的法則 去找重新部署現有能力的方法 創(chuàng)造顧客們的需要甚至還沒被他們所想象到的產品或服務,四、中國企業(yè)核心競爭能力現狀與問題,缺乏核心競爭力觀念 缺乏敏感性 大企業(yè)被細分削弱了核心競爭力 關心品牌份額，不重視核心力建設 企業(yè)沒有真正創(chuàng)新主體（R&D投入少） 把企業(yè)地位優(yōu)勢誤為核心力,優(yōu)勢誤為核心力 把“領導力”及“關系”誤為核心力 我國大多數企業(yè)核心競爭力并未形成。表現在： 員工知識技能水平不高 技術體系不完整（加工力強，裝備力差） 管理水平較落后（停留在經驗管理和科學管理階段） 具有個性企業(yè)文化未形成,四、中國企業(yè)核心競爭能力現狀與問題,真正賺錢是賺在無形部分,案例分析：福美樂的成功,1985年，當艾柯公司組建福美樂一條旅店連鎖鏈的時候，在該行業(yè)內存在著兩個明顯的市場部分： 一個部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價； 另一個部分則是二星級旅店，其每個房間的平均價格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環(huán)境。 人們也早已明白他們付出的價格所能得到的是什么：他們或者多付點錢得到一晚舒適的休息，或者少付點錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。,案例分析：福美樂的成功,艾柯經理們通過分析得出結論，所有顧客非星級的、一星級的和二星級的需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。 注意到那些廣泛的需求，艾柯的經理們發(fā)現了一個機遇，因為目前該行業(yè)在迫使顧客做出妥協(xié)。他們向自己提出了以下四個問題： 我們這個行業(yè)中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？ 哪些因素應該被提升到大大高于行業(yè)平均的水平？ 哪些因素應該被降低到遠遠低于行業(yè)平均的水平？ 哪些行業(yè)內尚未存在的因素應該被創(chuàng)造出來？,案例分析：福美樂的成功,第一個問題迫使經理們考慮公司現在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。這些因素通常被認為是理所當然的，即使它們根本沒有價值甚至帶來負面價值。有時候，顧客們的偏好已經根本改變了，但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應改變，甚至沒能察覺到這種變化。 第二個問題有助于經理們發(fā)現并消除那些因行業(yè)原因而迫使顧客做出的妥協(xié)。 第三個問題讓經理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產品和服務是否已經開發(fā)過頭了。 第四個問題則幫助經理們打破行業(yè)邊界，為顧客們發(fā)現全新的價值源泉。,案例分析：福美樂的成功,在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創(chuàng)立，并提出了關于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標準旅店的特點。艾柯認為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數顧客則不會介意這些東西。 艾柯的經理們相信，旅店在一些方面提供的服務也是過頭了的。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說，接待員僅僅在入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品沒有文具、書桌及裝飾物。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。房間本身也是