企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析.ppt

第五章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆 孫子兵法,名人名言,視角的轉(zhuǎn)換：審視內(nèi)部資源與能力,外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機(jī)會(huì)與威脅。主要采用以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)行業(yè)吸引力，鼓勵(lì)企業(yè)在有吸引力的行業(yè)里經(jīng)營(yíng)，從而獲得水漲船高的經(jīng)營(yíng)效果。這引導(dǎo)企業(yè)積極從事多元化經(jīng)營(yíng)，紛紛進(jìn)入有吸引力的但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域。結(jié)果，績(jī)效并不理想。,80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實(shí)踐證明行業(yè)吸引力無(wú)法保證企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而日本企業(yè)的成功使人們感覺(jué)到企業(yè)內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)中的重要作用。例如，對(duì)企業(yè)文化的研究的興起。于是企業(yè)家和學(xué)者紛紛從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，研究企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的資源與能力才能抓住外部機(jī)會(huì)，避開(kāi)威脅。 自90年代以來(lái)，資源學(xué)派通過(guò)尋求“使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲得較大的利潤(rùn) ”的能力，即獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，探討企業(yè)能做什么企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)部環(huán)境分析的主要著眼點(diǎn),企業(yè)的資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心能力分析,本 章 要 點(diǎn),1 企業(yè)的資源分析,（一）企業(yè)有形資源,有形資源是指可用的能量化的資產(chǎn)，包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源，它們可以較容易地識(shí)別，而且也容易估計(jì)出它們的價(jià)值。,企業(yè)資源，指的是企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所擁有或者控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素的集合。,對(duì)企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評(píng)估包含下列三大問(wèn)題： 1.有沒(méi)有機(jī)會(huì)可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源。即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去實(shí)現(xiàn)更大的事業(yè)。例如成功的企業(yè)可以通過(guò)有形資源的優(yōu)化重組來(lái)達(dá)到提高效率的目的。 2.有沒(méi)有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤(rùn)的地方被利用。例如，通過(guò)資源的重新組合和開(kāi)發(fā)或與他人達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將一部分有形資源出售那些能更好利用它們的公司，達(dá)到提高企業(yè)資產(chǎn)利用率的目的。 3.評(píng)估未來(lái)戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展目標(biāo)。明確企業(yè)有多大的有形資源缺口，這個(gè)資源缺口如何進(jìn)行彌補(bǔ)，如何進(jìn)行先期投入。,（二）企業(yè)無(wú)形資源,第一類重要的無(wú)形資源是技術(shù)資源。 它應(yīng)具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特征。 第二類無(wú)形資源是商譽(yù)。 主要包括品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購(gòu)率、企業(yè)形象等內(nèi)容。,（三）企業(yè)人力資源,人力資源指的是企業(yè)中所有的那些能夠體現(xiàn)在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問(wèn)題的能力、管理者的管理能力等等。,1.達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)等。 2.解決問(wèn)題。例如：信息的收集、評(píng)估和判斷能力以及系統(tǒng)問(wèn)題的解決。 3.相互溝通。例如：?jiǎn)T工之間的有效溝通，組織整體的靈活性和員工的信心。 4.團(tuán)隊(duì)工作。例如：能否面向未來(lái)發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感，團(tuán)隊(duì)的工作能力，團(tuán)隊(duì)的士氣和團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力。,衡量員工的技能、知識(shí)、態(tài)度和行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)從以下四方面來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)：,企業(yè)資源的分析過(guò)程,企業(yè)資源的分析過(guò)程,分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場(chǎng)和營(yíng)銷資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源 分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行 分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對(duì)環(huán)境變化特別敏感的資源上 進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級(jí)管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析,2 企業(yè)的能力分析,一、研發(fā)能力 1.企業(yè)科研成果與開(kāi)發(fā)成果分析 2.科研與開(kāi)發(fā)組合分析 3.科研與開(kāi)發(fā)能力分析 4.科研經(jīng)費(fèi)分析,二、生產(chǎn)管理能力 生產(chǎn)管理能力的構(gòu)成要素包括以下幾個(gè)方面： 1.加工工藝和流程 2.生產(chǎn)能力 3.庫(kù)存 4.勞動(dòng)力 5.質(zhì)量,三、營(yíng)銷能力 企業(yè)營(yíng)銷能力可以分解為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)決策能力。這四種能力雖然自成系統(tǒng)但相互聯(lián)系、相互影響，在一定的市場(chǎng)環(huán)境下共同決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興衰存亡。 營(yíng)銷能力分析分析離不開(kāi)對(duì)這四種能力的分析評(píng)估, 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析 反映一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力的指標(biāo)包括產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)結(jié)構(gòu)性。 產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析 分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測(cè)評(píng)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)覆蓋率。, 產(chǎn)品收益性分析 產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。 產(chǎn)品收益性分析的主要內(nèi)容是： 進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。 進(jìn)行邊際利潤(rùn)分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。 進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營(yíng)安全率和確定目標(biāo)銷售量。, 產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析 屬于動(dòng)態(tài)分析，主要計(jì)算銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)擴(kuò)大率。 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析 分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加分評(píng)分法。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析 分析企業(yè)產(chǎn)品線的系列結(jié)構(gòu)（寬度）和同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)（深度），找出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品，一般采用市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣分析, 銷售活動(dòng)能力分析 分析優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和劣勢(shì)產(chǎn)品在銷售組織、渠道、業(yè)績(jī)和促銷等方面存在問(wèn)題及原因、優(yōu)勢(shì) 及劣勢(shì)。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析 從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織、開(kāi)發(fā)效果、開(kāi)發(fā)過(guò)程和開(kāi)發(fā)計(jì)劃四個(gè)方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。 市場(chǎng)決策能力分析,四、組織效能分析 1.良好組織的四項(xiàng)基本原則 有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則。,2.組織效能分析的主要問(wèn)題 可以從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對(duì)完成職能管理有保證； 可以從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否對(duì)等； 可以從分析管理層次（組織的縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（組織的橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。分析管理層次主要是考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍是否適應(yīng)；分析管理幅度主要是對(duì)每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理層次與管理幅度之間成反比例關(guān)系。 還可以從人員素質(zhì)、管理體制等角度入手進(jìn)行分析。,3 資源戰(zhàn)略能力評(píng)估體系,資源戰(zhàn)略能力評(píng)估框架 資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。 價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這對(duì)于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來(lái)估測(cè)，最常用的方法是水平比較一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。 資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。 確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？,戰(zhàn)略能力分析,資源審核,價(jià)值鏈分析 資源利用、資源控制,比較研究： 歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績(jī),資源平衡,確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題： 優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)分析 機(jī)會(huì)、 風(fēng)險(xiǎn)分析,戰(zhàn)略能力分析（核心能力）,制訂戰(zhàn)略目標(biāo),4 企業(yè)核心能力分析,一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源核心能力 核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。 他們?cè)诠鹕虡I(yè)評(píng)論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。,張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,偷不去 買不來(lái) 拆不開(kāi) 帶不走 溜不掉,有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問(wèn)題,一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？ 四、舉例說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。,1. 核心能力的含義與特征,根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。” 具體說(shuō)，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。,核心能力的特征,1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力 它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。,案例分析,卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。 德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。 后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。 摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無(wú)約束”通訊的利益。,2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿 由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以疊加 一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,最終 產(chǎn)品1,最終 產(chǎn)品2,最終 產(chǎn)品3,最終 產(chǎn)品4,最終 產(chǎn)品5,最終 產(chǎn)品6,最終 產(chǎn)品7,最終 產(chǎn)品8,最終 產(chǎn)品9,最終 產(chǎn)品10,最終 產(chǎn)品11,最終 產(chǎn)品12,事業(yè)1,事業(yè)2,事業(yè)3,事業(yè)4,核心產(chǎn)品1,核心產(chǎn)品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源核心競(jìng)爭(zhēng)力,激光打引機(jī) 彩色復(fù)印機(jī) 傳真機(jī) 計(jì)算機(jī) 細(xì)胞儀 攝像機(jī) 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機(jī) 精密機(jī)械 激光 微電子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展,發(fā)動(dòng)機(jī) 傳動(dòng)系統(tǒng),摩托車,小汽車,外用發(fā)動(dòng)機(jī),掃雪車,雪地車,轎車,田間耕作機(jī),割草機(jī),四論車,節(jié)能車,特別提醒,核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。,二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng),其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 關(guān)鍵點(diǎn) 第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。,第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng),第二層：整合核心能力之爭(zhēng),各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。 關(guān)鍵點(diǎn) 第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng),核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。 教你一招 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。,第四層 擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭(zhēng),目的：鞏固核心能力地位。 方式：購(gòu)買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？ 資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？,三、核心能力的培育與發(fā)展,三、核心能力的培育與發(fā)展,三、核心能力的培育與發(fā)展,培育核心能力具體做法：尋無(wú)邊界創(chuàng)新： 創(chuàng)造出全新的行業(yè) 改寫(xiě)行業(yè)成功的法則 去找重新部署現(xiàn)有能力的方法 創(chuàng)造顧客們的需要甚至還沒(méi)被他們所想象到的產(chǎn)品或服務(wù),四、中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)狀與問(wèn)題,缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念 缺乏敏感性 大企業(yè)被細(xì)分削弱了核心競(jìng)爭(zhēng)力 關(guān)心品牌份額，不重視核心力建設(shè) 企業(yè)沒(méi)有真正創(chuàng)新主體（R&D投入少） 把企業(yè)地位優(yōu)勢(shì)誤為核心力,優(yōu)勢(shì)誤為核心力 把“領(lǐng)導(dǎo)力”及“關(guān)系”誤為核心力 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并未形成。表現(xiàn)在： 員工知識(shí)技能水平不高 技術(shù)體系不完整（加工力強(qiáng)，裝備力差） 管理水平較落后（停留在經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理階段） 具有個(gè)性企業(yè)文化未形成,四、中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)狀與問(wèn)題,真正賺錢是賺在無(wú)形部分,案例分析：福美樂(lè)的成功,1985年，當(dāng)艾柯公司組建福美樂(lè)一條旅店連鎖鏈的時(shí)候，在該行業(yè)內(nèi)存在著兩個(gè)明顯的市場(chǎng)部分： 一個(gè)部分包括了非星級(jí)和一星級(jí)旅店，它們每個(gè)房間的平均價(jià)格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價(jià)； 另一個(gè)部分則是二星級(jí)旅店，其每個(gè)房間的平均價(jià)格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級(jí)和一星級(jí)旅店更好的睡眠環(huán)境。 人們也早已明白他們付出的價(jià)格所能得到的是什么：他們或者多付點(diǎn)錢得到一晚舒適的休息，或者少付點(diǎn)錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。,案例分析：福美樂(lè)的成功,艾柯經(jīng)理們通過(guò)分析得出結(jié)論，所有顧客非星級(jí)的、一星級(jí)的和二星級(jí)的需要的是以較低的價(jià)格獲得一夜舒適的睡眠。 注意到那些廣泛的需求，艾柯的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)遇，因?yàn)槟壳霸撔袠I(yè)在迫使顧客做出妥協(xié)。他們向自己提出了以下四個(gè)問(wèn)題： 我們這個(gè)行業(yè)中認(rèn)為理所當(dāng)然的因素中哪些應(yīng)該摒棄？ 哪些因素應(yīng)該被提升到大大高于行業(yè)平均的水平？ 哪些因素應(yīng)該被降低到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的水平？ 哪些行業(yè)內(nèi)尚未存在的因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來(lái)？,案例分析：福美樂(lè)的成功,第一個(gè)問(wèn)題迫使經(jīng)理們考慮公司現(xiàn)在為之競(jìng)爭(zhēng)的那些因素是否真的能給顧客帶來(lái)價(jià)值。這些因素通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，即使它們根本沒(méi)有價(jià)值甚至帶來(lái)負(fù)面價(jià)值。有時(shí)候，顧客們的偏好已經(jīng)根本改變了，但互相參照來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司卻沒(méi)有相應(yīng)改變，甚至沒(méi)能察覺(jué)到這種變化。 第二個(gè)問(wèn)題有助于經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)并消除那些因行業(yè)原因而迫使顧客做出的妥協(xié)。 第三個(gè)問(wèn)題讓經(jīng)理們考慮一下在追趕或打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程中，產(chǎn)品和服務(wù)是否已經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)頭了。 第四個(gè)問(wèn)題則幫助經(jīng)理們打破行業(yè)邊界，為顧客們發(fā)現(xiàn)全新的價(jià)值源泉。,案例分析：福美樂(lè)的成功,在回答這些問(wèn)題的過(guò)程中，艾柯公司促使了后來(lái)福美樂(lè)的創(chuàng)立，并提出了關(guān)于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標(biāo)準(zhǔn)旅店的特點(diǎn)。艾柯認(rèn)為，即使這可能會(huì)失掉一部分顧客，大多數(shù)顧客則不會(huì)介意這些東西。 艾柯的經(jīng)理們相信，旅店在一些方面提供的服務(wù)也是過(guò)頭了的。在那些方面，福美樂(lè)提供的甚至比許多非星級(jí)旅店還少。比如說(shuō)，接待員僅僅在入住和結(jié)賬高峰時(shí)段才會(huì)提供，其他時(shí)間里則由顧客使用自動(dòng)答話器來(lái)完成。福美樂(lè)的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品沒(méi)有文具、書(shū)桌及裝飾物。屋子里也沒(méi)有鏡櫥和壁櫥，只是在一個(gè)角落里有幾個(gè)架子和一個(gè)掛衣服的桿柱。房間本身也是