銷售三人行20熱情錘煉精英銷售.doc

熱情錘煉精英銷售銷售并不難，難的是在一個陌生的行業(yè)里銷售，既要推廣品牌，又要開發(fā)市場，還要銷售產(chǎn)品，支持我們堅(jiān)持到底的唯有對事業(yè)的熱情熱情是沖鋒的能源對工作的熱情支持我們在陌生行業(yè)里摸爬滾打?qū)O：Jennifer最讓人佩服的地方除了培養(yǎng)出很多出色的TopSales，還在于她善于把Cisco的強(qiáng)勢產(chǎn)品在弱勢行業(yè)里推廣開，把弱勢變成強(qiáng)勢。比如98年的時候，在Jennifer的推動下，Cisco對完全陌生的廣電行業(yè)的滲透是很成功的。對工作的熱情支持我們在陌生行業(yè)里摸爬滾打?qū)O：Jennifer最讓人佩服的地方除了培養(yǎng)出很多出色的TopSales，還在于她善于把Cisco的強(qiáng)勢產(chǎn)品在弱勢行業(yè)里推廣開，把弱勢變成強(qiáng)勢。比如98年的時候，在Jennifer的推動下，Cisco對完全陌生的廣電行業(yè)的滲透是很成功的。雖然當(dāng)時我也沒有特別的規(guī)劃，所有的動作也完全是本能的反應(yīng)。比如，那個時候只要是這個行業(yè)的記者會，展會我都會參加，這樣一來，慢慢地我就知道什么樣的展會有價值，號召力大，我就開始逐漸了解這個行業(yè)了。當(dāng)時我還做了很多動作，所有我能參與的事情我都會積極去做，即便是那些當(dāng)時看不出來什么效果的事情。甚至包括請了很多泰國的電話小姐，給各個有線臺打電話，核實(shí)數(shù)據(jù)，雖然沒太大的用處，但是還是做了。因?yàn)槲业哪康脑谟诹私膺@個行業(yè)，對這個行業(yè)進(jìn)行慢慢地滲透。趙：從這些動作里，慢慢地你就可以知道你的Vision了。黃：對，而且這種情況一直持續(xù)了一年，我也踏踏實(shí)實(shí)耕耘了一年。黃：無論是Manager還是Sales，面對這樣的行業(yè)，對我們來說很重要的一點(diǎn)是熱情。對Manager來講，想要達(dá)到Vision，很重要的前提就是熱情。而對于Sales來講，做好工作更需要熱情。比較熱情而言，我手下的Sales的銷售技巧可以不用很好，因?yàn)橄鄬ζ渌袠I(yè)，廣電的用戶沒有那么復(fù)雜，所以，我不需要雇一個在外企做了很久的，很牛的Sales，而是需要踏踏實(shí)實(shí)，有熱情的Sales。因?yàn)橛辛藷崆?，他才愿意做，喜歡做這個行業(yè)。而且也愿意坐下來想辦法做好，這才是一個Sales最重要的素質(zhì)。孫：光有熱情和遠(yuǎn)大理想是不夠的，我們最終還要利用這個熱情來做事。黃：對，有了這樣的熱情之后，作為一個Sales最重要的一點(diǎn)是，我要從客戶的角度考慮問題，我了解用戶的Vision，我能幫助用戶很好的執(zhí)行這個Vision，同時，我的產(chǎn)品又很符合他的Vision的要求。這才是可以發(fā)展的Sales。相反，整天想著怎么搞人并不是很重要的，因?yàn)槲覐膩聿幌嘈拧案愣ā?。因?yàn)槟銕退ision，和你成天和他泡在一起唱歌，結(jié)果是不一樣的。趙：我也不同意“搞定”，我比較贊成“碼”。點(diǎn)燃熱情需要過程熱情不是說說就有的，而是在錘煉的過程中點(diǎn)燃的孫：熱情故然是做好事情的前提，但對于一個團(tuán)隊(duì)來講，有時候我們很難保證我們的手下都是熱情的、外向的。很多Sales并不認(rèn)為自己要和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，他們可能只考慮自己的實(shí)際問題，比如工資獎金。所以，你和他講Vision，講熱情，他會認(rèn)為這和他沒什么關(guān)系。那么，作為Manager我們怎么把Vision傳達(dá)給手下？或者說怎么把自己的熱情感染給手下？點(diǎn)燃熱情需要過程熱情不是說說就有的，而是在錘煉的過程中點(diǎn)燃的孫：熱情故然是做好事情的前提，但對于一個團(tuán)隊(duì)來講，有時候我們很難保證我們的手下都是熱情的、外向的。很多Sales并不認(rèn)為自己要和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，他們可能只考慮自己的實(shí)際問題，比如工資獎金。所以，你和他講Vision，講熱情，他會認(rèn)為這和他沒什么關(guān)系。那么，作為Manager我們怎么把Vision傳達(dá)給手下？或者說怎么把自己的熱情感染給手下？熱情不是說說就有的，而是在錘煉的過程中點(diǎn)燃的孫：熱情故然是做好事情的前提，但對于一個團(tuán)隊(duì)來講，有時候我們很難保證我們的手下都是熱情的、外向的。很多Sales并不認(rèn)為自己要和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，他們可能只考慮自己的實(shí)際問題，比如工資獎金。所以，你和他講Vision，講熱情，他會認(rèn)為這和他沒什么關(guān)系。那么，作為Manager我們怎么把Vision傳達(dá)給手下？或者說怎么把自己的熱情感染給手下？黃：這是一種互動的過程。還拿廣電行業(yè)為例，你作為一個Manager，對這個市場了解之后，你知道這個市場沒有份額，這時當(dāng)你的手下來和你說他的收獲是零的時候，Manager應(yīng)該知道這是真的還是假的。如果你發(fā)現(xiàn)這是真的，但是還是要繼續(xù)做下去，要創(chuàng)造這個市場的時候，你就要回頭和你的Sales說，客戶之所以不選擇我們，就是因?yàn)樗麄儾涣私馕覀兒臀覀兊漠a(chǎn)品，那我們就去告訴客戶我們的東西。如果用戶不懂，我們就要手把手地教他們，直到他們懂。孫：這是你把Vision變成了短期目標(biāo)和動作傳達(dá)給手下。黃：是的。這時，作為銷售來講，他們會有抵觸的過程。因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為Sales的任務(wù)是知道用戶那里有預(yù)算了，我去把這個項(xiàng)目爭取到由我來做。所以，他會認(rèn)為你講開發(fā)行業(yè)、宣傳品牌有點(diǎn)虛了，這些和他沒有什么關(guān)系。趙：對，我深有體會，和銷售談這些東西，他會感覺和他沒關(guān)系。黃：但是現(xiàn)實(shí)中他們又會碰到問題，去見一個客戶發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)算，見另一個一樣沒有項(xiàng)目。于是他回來也會頭痛，會找我談。這時候沒有預(yù)算就不是借口，而是事實(shí)了，問題就變成我們怎么解決這個事實(shí)。而經(jīng)過這個過程之后，Sales會發(fā)現(xiàn)我原來提到的那些做法應(yīng)該是可行的，所以他就會跟我的做法走了。孫：這樣一個傳達(dá)熱情的過程，Manager都要注意哪些細(xì)節(jié)？黃：第一，在這個過程中，團(tuán)隊(duì)之間的溝通是非常重要的。大家出去跑了一個星期，一定要回來開會溝通，得到結(jié)論再跑出去，再回來溝通，才能更好更快地發(fā)現(xiàn)解決問題。第二，為了點(diǎn)燃Sales的熱情，我會盡力幫助他們。比如，他需要的資源我一定要幫他拿到，讓他們知道我是支持他們的，這樣Sales才會更有動力做事情。即便是我的Sales做的是小客戶，但當(dāng)他需要請嘉賓見用戶的時候，我會支持他，而且真的把嘉賓請來。這樣一來，他會有更大的勁頭和用戶交流，他的用戶也會認(rèn)為Cisco很重視他。通過管理持續(xù)熱情保持從始至終的熱情需要科學(xué)的管理方法孫：我們給了Sales動力，激發(fā)了他們的熱情之后，還應(yīng)該通過很多具體的管理手法來持續(xù)他們的熱情。保持從始至終的熱情需要科學(xué)的管理方法孫：我們給了Sales動力，激發(fā)了他們的熱情之后，還應(yīng)該通過很多具體的管理手法來持續(xù)他們的熱情。比如，我現(xiàn)在做的是新產(chǎn)品，我認(rèn)為Sales就應(yīng)該更致力于產(chǎn)品上，我不管你能做到什么行業(yè)，你銷售產(chǎn)品就行。但是這樣一來，不分行業(yè)、區(qū)域，好像給Sales的壓力就不夠，Sales就變得更懶惰，總在辦公室呆著。但是分了行業(yè)，又覺得不能自由發(fā)揮，好多關(guān)系不能交叉使用。黃：我做銷售的時候也很喜歡自由發(fā)揮，但是從公司的角度來講，分任務(wù)是必須的，因?yàn)樽罱K你做的并不是產(chǎn)品，還是用戶，這種分工最終是要保證你對用戶的Coverage。因?yàn)檫@個產(chǎn)品用在這個行業(yè)和用在其他行業(yè)是完全不一樣的。到底是讓Sales自由發(fā)揮好，還是嚴(yán)格管理好。舉個例子，在開發(fā)一個弱勢行業(yè)的時候，因?yàn)槲抑肋@個行業(yè)是沒單的，所以我在大會小會上傳達(dá)的都是怎么去開發(fā)這個行業(yè)的信息，這時候你Sales就不要和我說沒單了，你的任務(wù)是把單子給我挖出來，這是問題的關(guān)鍵所在。說到具體的管理，你的管理模式也要符合你的最終目的。對于一個沒有單子的行業(yè)，你的Sales確實(shí)會出現(xiàn)懶惰的表現(xiàn)。如果你看見他總是坐在辦公室，你會他說“怎么還坐在這！”他說“我沒單”，這時你說“沒單就應(yīng)該9點(diǎn)上班”，那么好他就會9點(diǎn)上班！他按照你的要求做了，但是這有用嗎？而另一方面，對于這種沒單的市場，好多Sales就是不來上班，或者出去玩了，回來就和你哭訴如何沒單。這時候很多Manager解決問題的方法也一樣是抓他的考勤，讓他寫report，因?yàn)镸anager也可以拿著這些去向老板做交代，這個交代也不壞，因?yàn)槭袌鼍褪沁@樣啊。但是這沒用，因?yàn)楦揪徒鉀Q不了問題。所以對我來說，我不在意Sales幾點(diǎn)來上班，如果你老大有本事給我做出10個Million，你不來上班都行，這是你的本事。但是你回來和我溝通的時候，一定要告訴我你都做什么了，怎么做的，怎么和客戶溝通的。而你千萬別開口就說沒單，我知道沒單，不用你說。孫：這個過程中，怎么處理參差不齊的Sales團(tuán)隊(duì)？黃：在這個過程中，Sales里確實(shí)會出現(xiàn)做得好的和不好的。對于那些做得好的Sales還是讓他不斷地跑用戶，慢慢地他就會很本能地和用戶談，給用戶上課。這時候，不管是他按照你的命令做對了，還是他自己本能地做對了，你都要給予獎勵。這才會讓其他人知道，原來我的老板喜歡這樣的做法，他們會按照這個模式做。趙：樹立榜樣的模式。黃：對。而且很重要的一點(diǎn)是，執(zhí)行過程一定要賞罰分明。這是管理的根本，也是你的Vision能否執(zhí)行的很關(guān)鍵的一點(diǎn)，否則游戲規(guī)則就完全不同了。熱情與光環(huán)并重不要讓光環(huán)淹沒了熱情，也不要讓過分的熱情掩蓋光環(huán)孫：很多人曾經(jīng)說過，小企業(yè)的Sales好管理，而對于那些名牌企業(yè)出來的Sales，很多人不愿意雇他們，認(rèn)為他們根本是在利用企業(yè)光環(huán)在賣東西，本人可能沒有那么大的能力。不要讓光環(huán)淹沒了熱情，也不要讓過分的熱情掩蓋光環(huán)孫：很多人曾經(jīng)說過，小企業(yè)的Sales好管理，而對于那些名牌企業(yè)出來的Sales，很多人不愿意雇他們，認(rèn)為他們根本是在利用企業(yè)光環(huán)在賣東西，本人可能沒有那么大的能力。黃：確實(shí)品牌的力量是很大的，在Cisco這么多年，我有時候都不知道到底是人賣的東西，還是品牌賣的東西。趙：確實(shí)很多時候是品牌在賣產(chǎn)品。比如我在Nokia的時候，通常做的是1、2個億的生意，很多用戶的領(lǐng)導(dǎo)都會出現(xiàn)，而且當(dāng)我說自己是Nokia的某某，我也很容易進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的門。但是當(dāng)我離開Nokia，脫掉光環(huán)之后，再去找用戶領(lǐng)導(dǎo)，太難了。我甚至為了見用戶而堵了他好幾天，后來硬生生見了面的時候我才知道，做銷售不能硬敲門。孫：好多這樣的例子，Sales脫離企業(yè)光環(huán)的時候就一錢不值。有幾個大型外企里的TopSales，曾經(jīng)幫公司做了不少超級大單，但他沒認(rèn)識到這是這個企業(yè)的光環(huán)，認(rèn)為是自己的力量，后來離開之后連連丟單，好像不會做了，最后隱居國外是無奈，是逃避。黃：所以，有光環(huán)的時候一定要利用好這個光環(huán)。做這個光環(huán)下能做的事情，不要浪費(fèi)。趙：對，但是在大企業(yè)的時候，Sales也不要一味認(rèn)為是