組織職業(yè)生涯管理

第七章 組織職業(yè)生涯規(guī)劃,一、什么是組織職業(yè)生涯管理？,組織職業(yè)生涯管理是一種專門化管理，是從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程所進(jìn)行的一系列計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合。 組織職業(yè)生涯管理的功能 對員工進(jìn)行職業(yè)分析與定位 幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo) 幫助員工制定職業(yè)生涯策略,組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容,1、提供內(nèi)部勞動力市場信息；建立職業(yè)資源中心、成立職業(yè)潛能評價(jià)中心、對員工進(jìn)行職業(yè)分析與定位； 2、通過介紹職業(yè)通道或職業(yè)階梯，幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)、制定職業(yè)生涯發(fā)展策略； 3、利用組織內(nèi)外部人力資源開發(fā)項(xiàng)目對員工進(jìn)行培訓(xùn)；利用崗位輪換幫助員工在不同崗位上積累經(jīng)驗(yàn)。,組織職業(yè)生涯管理的意義,1、使員工與組織同步發(fā)展，以適應(yīng)組織發(fā)展和變革的需要； 2、優(yōu)化組織人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高人力資源配置效率。經(jīng)過職業(yè)生涯管理，一旦組織中出現(xiàn)了空缺，可以很容易在組織內(nèi)部尋求到替代者，以減少填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，而從組織內(nèi)部選擇的員工的適應(yīng)性更強(qiáng)； 3、提高員工滿意度，降低員工流動率。能夠滿足員工的發(fā)展需要，保證員工特別是優(yōu)秀員工能夠留長期在組織中。,二、組織職業(yè)生涯管理的過程與責(zé)任劃分 （一）組織職業(yè)生涯管理的過程,1、員工的責(zé)任 （1）自己評價(jià)自己的能力、興趣和價(jià)值觀 （2）分析職業(yè)生涯選擇的合理性 （3）確立發(fā)展目標(biāo)和需要 （4）和上司交換發(fā)展愿望 （5）和上級一起達(dá)成行動計(jì)劃 （6）落實(shí)達(dá)成的行動計(jì)劃,（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分,（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分,2、管理者的責(zé)任 作為催化劑，使員工對發(fā)展過程本身產(chǎn)生認(rèn)識 評價(jià)員工的目標(biāo)和發(fā)展需要的現(xiàn)實(shí) 對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并達(dá)成一個(gè)一致的計(jì)劃 跟蹤員工的計(jì)劃，并根據(jù)形勢，適時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行更新,（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分,3、組織的責(zé)任 提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導(dǎo)、信息 為員工、管理者以及參加具體實(shí)施職業(yè)生涯管理的負(fù)責(zé)人員提供必要的培訓(xùn) 提供技能培訓(xùn)，以及在職鍛煉和發(fā)展機(jī)會,三、職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理,職業(yè)生涯發(fā)展階梯：是組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案，是決定組織內(nèi)部人員晉升的方式、晉升機(jī)會和程序的決策組合。 職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理包括： 職業(yè)生涯階梯模式 職業(yè)生涯階梯設(shè)置,職業(yè)生涯階梯的寬度(部門間輪換)：依據(jù)組織類型和工作需要 寬階梯：要求員工高度綜合能力和適應(yīng)能力 窄階梯：要求員工具備有限專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力 職業(yè)生涯階梯的速度：依據(jù)員工職業(yè)能力和業(yè)績 快速梯：破格晉升 慢速梯：正常晉升 職業(yè)生涯階梯的長度(專業(yè)等級數(shù)) ：依據(jù)組織規(guī)模和工作復(fù)雜程度 短階梯：職業(yè)生涯階梯等級在4級及以下 中階梯：職業(yè)生涯階梯在5-10之間 長階梯：職業(yè)生涯階梯在10級以上,（一）職業(yè)生涯階梯模式,1、單職業(yè)階梯模式（傳統(tǒng)職業(yè)通道）：是員工在組織中從一個(gè)特定的職位到下一個(gè)職位縱向向上發(fā)展的一條路徑。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個(gè)職能部門內(nèi)或一個(gè)單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。我國的公務(wù)員職稱序列就是這樣一種基于資歷進(jìn)行排序的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展階梯。 傳統(tǒng)職業(yè)通道的最大優(yōu)點(diǎn)是清晰明確、直線向前，員工知道自己向前發(fā)展的特定工作職位序列。但它有一個(gè)很大的缺陷，就是它是基于組織過去對成員的需求而設(shè)計(jì)的，但實(shí)際上隨著組織的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步、外部環(huán)境的變遷、企業(yè)戰(zhàn)略的改變都會影響企業(yè)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)，會影響對人力資源的需求，原有職業(yè)需求已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。,技術(shù)人員 管理人員 職業(yè)生涯路徑 職業(yè)生涯路徑,技術(shù)人員與管理人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑,2、網(wǎng)狀階梯又稱行為職業(yè)通道 行為職業(yè)通道是一種建立在對各個(gè)工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)。它要求組織首先進(jìn)行工作分析來確定各個(gè)崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的工作崗位化為一族（這里的族，是指對員工素質(zhì)及技能要求基本一致的工作崗位的集合），然后以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。員工可以在族內(nèi)進(jìn)行職業(yè)流動。 對員工來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)首先為員工帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，尤其是當(dāng)員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機(jī)會較少時(shí)，員工可以轉(zhuǎn)換到一個(gè)新的工作領(lǐng)域中，開始新的職業(yè)生涯；其次，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興趣相符的工作，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。對組織來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)增加了組織的應(yīng)變性。當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能夠順利實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持整個(gè)組織的穩(wěn)定性。,（一）職業(yè)生涯階梯模式,3、橫向階梯模式 前兩種職業(yè)途徑都被視為組織成員向較高管理層的升遷之路。但組織內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每個(gè)員工都提供升遷的機(jī)會，而長期從事同一項(xiàng)工作會使人倍感枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價(jià)值。 按照這種思想所制定的組織職業(yè)通道就是橫向技術(shù)通道，它進(jìn)一步打破了行為職業(yè)通道設(shè)計(jì)對員工行為和技能要求的限制和約束，實(shí)現(xiàn)了員工在組織內(nèi)更加自由的活動。這種設(shè)計(jì)一般也是建立在工作行為需求分析基礎(chǔ)上。,4、雙職業(yè)階梯模式（最為普遍） 傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但并不期望或不適合通過正常升遷程序調(diào)到管理部門的員工的職業(yè)發(fā)展問題。這一職業(yè)通道設(shè)計(jì)的思路是：專業(yè)技術(shù)人員不是被提拔到管理崗位，而是體現(xiàn)在報(bào)酬的變更和地位的提升上，并且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報(bào)酬是可比的。 雙重職業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)、市場等領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的員工。實(shí)現(xiàn)雙重職業(yè)通道能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理層這種現(xiàn)象。這無疑有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)方面取得更大的成績。 （行政）管理生涯階梯、專業(yè)技術(shù)生涯階梯 如微軟、貝爾-阿爾卡特移動通訊、波音公司等,微軟的雙階梯生涯模式,管理階梯：12級 技術(shù)階梯：15級 每年考評兩次，分?jǐn)?shù)為1-5 一次確定能否晉級 一次確定員工獎金與股票的多寡 連續(xù)三次評定為4分以上可考慮晉級，連續(xù)兩次評定為3分或以下的員工很可能被淘汰,雙階梯模式。管理生涯階梯+技術(shù)人員生涯階梯 員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)階梯上得到發(fā)展，或是在管理階梯上得到發(fā)展。兩個(gè)階梯同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。,職業(yè)生涯雙階梯模式,5、多職業(yè)階梯模式 不同階梯同一等級的管理人員、技術(shù)人員及其他人員的地位平等。 多重職業(yè)通道的設(shè)計(jì)實(shí)際上向員工傳達(dá)了一種非常重要的信息，就是組織非常重視每個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展，會為每個(gè)員工提供足夠的發(fā)展空間和晉升機(jī)會。這樣做的好處是有助于降低員工的離職傾向，尤其是技術(shù)類員工將會因此受到極大的鼓舞，因?yàn)樗麄儗懈嗟臋C(jī)會得到晉升或獲得提薪。 例1：ESCA（技術(shù)專家、行政管理、部門經(jīng)理） 例2：海爾（管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)工人）,海爾各類員工升遷途徑及職務(wù)序列一覽表,多職業(yè)階梯發(fā)展模式,（二）職業(yè)生涯階梯模式設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn),1.必須與員工任職資格體系的建設(shè)同步展開,2.并不是所有的組織都要建立職業(yè)生涯階梯 3.有效職業(yè)生涯發(fā)展道路的特點(diǎn)(圖3-8),五、組織職業(yè)生涯管理的步驟,1、進(jìn)行職務(wù)分析 2、員工基本素質(zhì)測評 3、建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系 4、制定較完備的人力資源規(guī)劃 5、制定完整有序的職業(yè)生涯管理制度,1、職務(wù)分析：,運(yùn)用“職務(wù)分析問卷”、“任務(wù)調(diào)查表”、“職務(wù)分析面談”和“關(guān)鍵事件調(diào)查”等方法，獲得職務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。包括： 1、每個(gè)職務(wù)的基本資料：包括職務(wù)編號、職務(wù)名稱、職務(wù)類別、所屬單位、直接上級、定員人數(shù)、管轄人員數(shù)、工資等級、工資水平、直接升遷的職務(wù)、可相互轉(zhuǎn)換的職務(wù)、由什么職務(wù)升遷至此，以及其它可擔(dān)任的職務(wù)。,2、職務(wù)描述：將各職務(wù)的工作細(xì)分成條目，輸入每個(gè)條目的編號、工作內(nèi)容、基本功能和工作基準(zhǔn)。其中，工作基準(zhǔn)的確定至關(guān)重要，其確定的基本原則是：按優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級對職務(wù)的每一項(xiàng)工作作出明確界定，并盡可能采用量化指標(biāo)。 3、職務(wù)要求：包括職務(wù)的最低學(xué)歷、最低職稱、適應(yīng)年齡、性別、身高、體質(zhì)，所需的專業(yè)訓(xùn)練、上崗證書、經(jīng)驗(yàn)要求、培訓(xùn)要求，適應(yīng)性格、職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領(lǐng)導(dǎo)類型，管理能力要求等。,2、員工基本素質(zhì)測評,目的：通過對員工的個(gè)性特點(diǎn)、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、管理能力、一般能力傾向等方面的測評，對員工有全面深入的了解，便于安排適合他所作的工作；較全面地分析員工的長處與不足，在使用中揚(yáng)長避短；針對他的不足，擬定相應(yīng)的培訓(xùn)方案；根據(jù)員工的上述特點(diǎn)，結(jié)合職務(wù)分析的結(jié)果，對其進(jìn)行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。 素質(zhì)測評的主要內(nèi)容包括以下6個(gè)方面：,1）職業(yè)能力測評,應(yīng)用職業(yè)能力測定方法對每個(gè)管理人員或應(yīng)聘人員的職業(yè)能力和管理能力進(jìn)行測評。 例如測試管理能力包括：分析能力、綜合能力、預(yù)測能力、決策能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、執(zhí)行能力、授權(quán)能力、參與能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力、適應(yīng)能力、談判能力、堅(jiān)持能力、創(chuàng)新能力、情緒控制能力、激勵能力等 。 2）智力測驗(yàn)：測驗(yàn)人的邏輯推理、言語理解、數(shù)學(xué)計(jì)算等方面的基本能力。,3）個(gè)性和氣質(zhì)測驗(yàn),個(gè)性測驗(yàn)是判斷人的性格內(nèi)向或外向、激進(jìn)或保守、負(fù)責(zé)或敷衍、冒險(xiǎn)敢為或膽小畏縮、情緒激動或穩(wěn)定等方面的個(gè)性特征。通過對員工性格和氣質(zhì)的測驗(yàn)有助于幫助員工選擇適合的工作和崗位，并且有助于管理人員對被試者的了解。 4）職業(yè)性向測驗(yàn) 霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)量表,5）A型行為與B型行為測試,A型行為的人進(jìn)取心很強(qiáng)，對自己要求較高，經(jīng)常定出超出自己實(shí)際能力的計(jì)劃，完不成又常常會感到焦慮或挫敗感。 B型行為的人隨遇而安、知足常樂，不會強(qiáng)迫自己緊張地工作，但做事有時(shí)會敷衍了事。兩種性情對于為他們安排不同類型的工作有很重要的指導(dǎo)意義。 6）一般能力傾向測驗(yàn)：測驗(yàn)員工圖形識別能力、空間想象能力、計(jì)算速度與準(zhǔn)確性、言語理解能力、詞語表達(dá)能力等方面的綜合水平。,3、建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系,1）以素質(zhì)測評為基礎(chǔ)的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì) 在公司原有培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)對員工基本素質(zhì)測評和職務(wù)分析的結(jié)果，找出員工在管理能力、智力、個(gè)性、職業(yè)性向等方面與本職工作存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路線上可能會面臨的問題，有針對性地?cái)M定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，幫助他們適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。,建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系,2）以績效考評為基礎(chǔ)的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì) 依照績效考評的結(jié)果，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的不足和存在的問題，有針對性地對其擬定培訓(xùn)與開發(fā)方案； 通過培訓(xùn)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。,4、制定完備的人力資源規(guī)劃,晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定員工的提升政策和晉升路線。 補(bǔ)充規(guī)劃：使組織能合理地、有目標(biāo)地把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。 配備規(guī)劃：當(dāng)上層職位較少而待提升人員較多時(shí)，則通過配備規(guī)劃增強(qiáng)員工流動，以減少員工對工作單調(diào)、枯燥乏味的不滿；在超員的情況下，通過配備規(guī)劃可以改變工作的分配方式，從而減少負(fù)擔(dān)過重的職位數(shù)量，解決工作負(fù)荷不均的問題。,5、制定完整有序的職業(yè)生涯管理制度,讓員工充分了解單位的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、擇才標(biāo)準(zhǔn)、用人理念、管理理念等。 讓員工詳細(xì)了解各個(gè)職務(wù)的工作內(nèi)容、工作方法、任職資格以及職務(wù)升遷路線。 員工根據(jù)自己的興趣、能力、個(gè)性和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與體會，判斷目前自己能做好哪些工作？如果加以培訓(xùn)和實(shí)際工作的鍛煉