高盛集團(tuán)培訓(xùn)體系.ppt

,Goldman Sachs Training: Integrating Training into HIPO Research,Global Training Research AHC Group June 2016 Shareholder Board Workshop,Sarah Forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest,Goldman Sachs Training Research Overview,企業(yè)文化建設(shè) 高盛的用人理念 扁平化管理 高盛大學(xué) 松樹街 九大領(lǐng)導(dǎo)力法則 高盛四大導(dǎo)師制 高盛的評價系統(tǒng) 人力資源管理機(jī)制與培訓(xùn)的協(xié)作 核心商學(xué)思想 戰(zhàn)略落地與組織能力 思考與啟發(fā),Goldman Sachs Training Research 企業(yè)文化建設(shè),作為一家百年老店，高盛歷經(jīng)風(fēng)雨，甚至在2008年金融危機(jī)中仍巋然不動，秘訣何在？高盛概覽給了我們明確的答案“我認(rèn)為我們成功的關(guān)鍵是文化?！痹呤⒓瘓F(tuán)高級合伙人約翰懷特黑德（John C. Whitehead）說。 在未來幾天的學(xué)習(xí)中，隨著科爾一天的授課和高盛高管對高盛文化的專業(yè)解讀，讓我領(lǐng)悟到：這句話沒那么簡單。企業(yè)文化建設(shè)和傳播如何走向深入？（個人所寫的滲透型企業(yè)文化落地方案） 一天課程被分為三段：“愿景與戰(zhàn)略”、“獎勵與認(rèn)可”、“無邊界管理”。 有了這樣的企業(yè)文化哲學(xué)，對高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛擁有業(yè)內(nèi)著名的“14條業(yè)務(wù)原則”，它們構(gòu)成了高盛文化的核心內(nèi)容。,Goldman Sachs Training Research 高盛的用人理念,只雇傭最出色的人，而非最出色的銀行家 人才發(fā)展是公司的一項重點工作，關(guān)系到如何向客戶提供高質(zhì)量服務(wù)，能否保持世界頂級投行的地位，把員工的能力發(fā)展到頂峰是首要的 “14條業(yè)務(wù)原則”第二條：我們最重要的三大財富是：員工、資本、聲譽(yù),Goldman Sachs Training Research 扁平化管理,扁平化的組織架構(gòu)：即便是全球性的投資銀行，其崗位級別也就只有5級，A-VP-D-MD-合伙人 典型的精英團(tuán)隊：能夠進(jìn)入到高盛的一定是精英人群，這是保障團(tuán)隊具備快速學(xué)習(xí)能力、高執(zhí)行能力的重要手段，這也是保證企業(yè)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的源泉 晉升通道由易到難,Goldman Sachs Training Research 高盛大學(xué) 負(fù)責(zé)中基曾和員工的管理技能和通用技能,空間環(huán)境設(shè)置、組織實施、師資配備、課程背后的邏輯設(shè)計安排，講師對高管學(xué)員的充分調(diào)動 在師資配備上，講師陣容很強(qiáng)大。比如有來自高盛全球的精英高管、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們對高盛公司及文化的介紹、對全球經(jīng)濟(jì)形勢的展望、對保險業(yè)的解讀、對高盛風(fēng)險管理和投資者關(guān)系管理的分享，都十分透徹。外請講師也都是商業(yè)理論與實踐結(jié)合較好的管理大師，如原GE首席學(xué)習(xí)官、高盛首任首席學(xué)習(xí)官史蒂文科爾（Steven Kerr），中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授楊國安，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麗塔麥格拉思（Rita McGrath）等 課程設(shè)計與開發(fā)突顯了專業(yè)致勝、追求卓越的品質(zhì)。課程設(shè)計與真實世界結(jié)合緊密。講師們在課程中使用的案例討論都全面地與戰(zhàn)略、商業(yè)模式連接在一起,Goldman Sachs Training Research 高盛大學(xué) 負(fù)責(zé)中基曾和員工的管理技能和通用技能,教學(xué)方式和手段多元化。不僅有傳統(tǒng)商學(xué)院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行交叉銷售、柯達(dá)和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型敗局等，還有用專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測評及解讀來提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能，用經(jīng)典電影虎！虎！虎！中日本成功偷襲珍珠港的歷史原因來分析組織能力建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性等。課程最后還設(shè)立專門的“培訓(xùn)遷移課”，將培訓(xùn)內(nèi)容向商業(yè)實戰(zhàn)引導(dǎo)，促發(fā)學(xué)員深思。 組織了豐盛的歡迎晚宴，為了讓我們更快地熟悉融入新環(huán)境，晚宴上他們配備了最好的各國廚師，同時還邀請了高盛總部的華裔員工與我們共進(jìn)晚餐，自由交流。這讓飛越重洋、對異域充滿陌生感的我們倍感溫馨。 在教學(xué)區(qū)的設(shè)計上，高盛并沒有較大空間的培訓(xùn)會議室。他們認(rèn)為，大型會議室的使用率低，成本比外租場地要高。所以，高盛每個培訓(xùn)教室都可以自由拼拆，平時不用時，一間教室可以切分成幾個小的研討會議室，供員工研討業(yè)務(wù)使用。我們上課的教室里有三個固定的投影儀和升降幕布，在周邊的其他教室里還設(shè)有70寸顯示屏，供隨時視頻、衛(wèi)星聯(lián)線。教室里的窗簾也可以根據(jù)光線的變動情況自動電動升降。,Goldman Sachs Training Research 高盛大學(xué) 負(fù)責(zé)中基曾和員工的管理技能和通用技能,教學(xué)方式和手段多元化。不僅有傳統(tǒng)商學(xué)院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行交叉銷售、柯達(dá)和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型敗局等，還有用專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測評及解讀來提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能，用經(jīng)典電影虎！虎！虎！中日本成功偷襲珍珠港的歷史原因來分析組織能力建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性等。課程最后還設(shè)立專門的“培訓(xùn)遷移課”，將培訓(xùn)內(nèi)容向商業(yè)實戰(zhàn)引導(dǎo)，促發(fā)學(xué)員深思。 在功能區(qū)的設(shè)計上，教室設(shè)有單獨的一圈茶水間、講師和學(xué)員休息室，供學(xué)員休息時上網(wǎng)查閱資料，學(xué)員在課間休息時也可以隨時到講師休息室詢問教學(xué)中遇到的問題。洗手間設(shè)計比較寬松舒適。為了方便學(xué)員，餐廳就設(shè)在教室附近，使用的桌椅都是原木材質(zhì)，可以自由拼桌，變化靈活，方便學(xué)員課后交流探討問題。 各部門對學(xué)習(xí)和專業(yè)發(fā)展極高重視，定期發(fā)展項目，和員工一起參與這些活動,Goldman Sachs Training Research 高盛大學(xué) 負(fù)責(zé)中基曾和員工的管理技能和通用技能,教學(xué)方式和手段多元化。不僅有傳統(tǒng)商學(xué)院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行交叉銷售、柯達(dá)和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型敗局等，還有用專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測評及解讀來提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能，用經(jīng)典電影虎！虎！虎！中日本成功偷襲珍珠港的歷史原因來分析組織能力建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性等。課程最后還設(shè)立專門的“培訓(xùn)遷移課”，將培訓(xùn)內(nèi)容向商業(yè)實戰(zhàn)引導(dǎo)，促發(fā)學(xué)員深思。 初期：密集培訓(xùn)：1、產(chǎn)品 2、業(yè)務(wù) 3、質(zhì)量管理 4、跨部門培訓(xùn) 5、文化歷史 后期：將有機(jī)會和各部門資深專業(yè)人員一起工作，學(xué)習(xí)新東西，隨著責(zé)任增加，學(xué)習(xí)新的方法和工具，管理層參與個人經(jīng)驗分享，使整個培訓(xùn)和真實世界緊密結(jié)合。,Goldman Sachs Training Research PSLP負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理、副總裁級及以上高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計戈U(Pine Street Leadership Program,PSLP)就是高盛人才培養(yǎng)體系中的一塊金字招牌。 在高盛,無論是新人職員工還是富有經(jīng)驗的管理者,均被納入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系。 高盛的人力資本管理是按照傳統(tǒng)的“選育用留”四大模塊,分成14個獨立運作的團(tuán)隊。在“育”這一板塊,高盛分別設(shè)有“松樹街”和高盛大學(xué)兩支團(tuán)隊。為保證兩支團(tuán)隊在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的無縫對接,雙方通常需要協(xié)同合作。其中,“松樹街”主要負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理、副總裁級及以上高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),負(fù)責(zé)人一般由首席學(xué)習(xí)官兼任;而高盛大學(xué)主要負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理及副總裁以下的中基層管理者、普通員工、分析師的通用技能培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn),隸屬高盛集團(tuán)人力資本部。 項目階段：準(zhǔn)備 啟動 成長 成熟,Goldman Sachs Training Research PSLP負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理、副總裁級及以上高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),調(diào)研工作通常分為三個步驟:第一步,通過面向公司領(lǐng)導(dǎo)層和員工的內(nèi)部調(diào)查和深度訪談,搜集大量的建議。第二步,從“公司目前擁有多少職業(yè)開發(fā)項目”“這些項目是否有效滿足了公司的發(fā)展要求” “與其他世界頂級公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的標(biāo)桿比較”三大主題,對公司現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致分析和梳理。第三步,通過對業(yè)內(nèi)著名咨詢師及智庫的采訪,深入了解企業(yè)大學(xué)以及高管團(tuán)隊建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗。 經(jīng)過近半年的調(diào)研,顧問委員會向高盛管理委員會正式提交了調(diào)研報告。他們提出了五條對高盛領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)影響深遠(yuǎn)的政策建議: 1.啟動董事總經(jīng)理研討班,所有董事總經(jīng)理必須參加,培訓(xùn)時間為兩天。 2.構(gòu)建行動學(xué)習(xí)計劃。 3.高管親自參與講授工作。 4.舉辦精英培訓(xùn)班。 5.設(shè)立首席學(xué)習(xí)官及以其為首的團(tuán)隊,確保上述計劃順利推行。,Goldman Sachs Training Research PSLP負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理、副總裁級及以上高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊： 為了博得那些才華橫溢而又信奉實用主義的經(jīng)理人的支持,高盛開始著手組建一支培訓(xùn)經(jīng)驗豐富、在公司內(nèi)擁有崇高威望且又能代表各部門利益的項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。 原總裁約翰桑頓(John Thornton)曾向每一位董事總經(jīng)理發(fā)送有聲郵件,向他們詳細(xì)說明計劃的具體內(nèi)容。保爾森也親自向“松樹街”學(xué)員發(fā)送邀請函,還時常出席研討會并發(fā)表演說。這極大地激發(fā)了經(jīng)理人參與培養(yǎng)計劃的熱情。 “ 松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃成功啟動,并達(dá)到了預(yù)期要求。吸引客戶與行動學(xué)習(xí)計劃啟動之后,如何改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式,保持學(xué)員的吸引力,從而擴(kuò)大計劃的影響力,成為項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊最關(guān)心的問題。在3年的成長期中, 先后開展了兩項活動。,Goldman Sachs Training Research PSLP負(fù)責(zé)董事總經(jīng)理、副總裁級及以上高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),第一項活動的主題是吸引外部客戶。這個活動是由項目負(fù)責(zé)人科爾發(fā)起的。 “外部客戶”是指待訓(xùn)經(jīng)理人的客戶?？茽栒J(rèn)為,讓極具商業(yè)頭腦的經(jīng)理人持續(xù)參與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃的唯一方式便是吸引外部客戶的注意。這個指導(dǎo)思想很快收到了成效,許多公司大佬紛紛表示愿意參加培養(yǎng)計劃。 第二項活動就是行動學(xué)習(xí)計劃。在“松樹街”影響力迅速擴(kuò)展的過程中,項目領(lǐng)導(dǎo)者意識到,有必要將復(fù)雜的開發(fā)主題整合為一個擁有統(tǒng)一原則的開發(fā)體系。為此,他們將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃的首要原則確定為“提供與業(yè)務(wù)相關(guān)的最佳實踐案例和可促成行為轉(zhuǎn)換的培訓(xùn)內(nèi)容”,并將這一原則貫徹到計劃的持續(xù)改進(jìn)之中。 在高盛, “松樹街”計劃的最高負(fù)責(zé)人是首席學(xué)習(xí)官,他的首要職責(zé)就是設(shè)計、執(zhí)行和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力計劃。除此之外,首席學(xué)習(xí)官還要把外界先進(jìn)的管理理念引入高盛,并使之成為公司的一部分。,Goldman Sachs Training Research 9大領(lǐng)導(dǎo)力法則,1、在深刻理解正直和誠實的基礎(chǔ)上行動 2、通過卓越的商業(yè)行為和員工發(fā)展來實現(xiàn)業(yè)務(wù)成績 3、打造強(qiáng)大的客戶和其他外部關(guān)系網(wǎng) 4、在業(yè)務(wù)內(nèi)部和業(yè)務(wù)之間驅(qū)動團(tuán)隊合作 5、鼓勵學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變化 6、自由地爭論、快速地決策、承諾并負(fù)責(zé) 7、用一視同仁的態(tài)度晉升精英人才 8、發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行能力 9、通過誠實正直的溝通風(fēng)格來打造信任和可信度,Goldman Sachs Training Research 高盛四大“導(dǎo)師制”,“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計戈U(Pine Street Leadership Program,PSLP)就是高盛人才培養(yǎng)體系中的一塊金字招牌。 基本目標(biāo)： 1、各級經(jīng)理人通過與下屬的綁帶關(guān)系實施領(lǐng)導(dǎo) 2、各級經(jīng)理人與其他高管的協(xié)同合作，學(xué)習(xí)如何提高領(lǐng)導(dǎo)效能 機(jī)制一：直接上級導(dǎo)師制 機(jī)制二：跨部門導(dǎo)師制 機(jī)制三：外部導(dǎo)師制 機(jī)制四：公司高管導(dǎo)師制,Goldman Sachs Training Research 評價系統(tǒng),對于員工的年度評價，高盛采用了360度打分系統(tǒng)，每年每個員工都要找出和自己有過工作接觸的人，就員工參與的多個項目業(yè)績、工作技能、團(tuán)隊合作、專業(yè)知識等進(jìn)行打分并寫評語，最后由專人進(jìn)行匯總。很多咨詢公司都會采用這個評價系統(tǒng)，它給了項目經(jīng)理充分的話語權(quán)，員工最終的評定成績由高層主管最后確定，對于個別有爭議的員工，高層會進(jìn)行討論，包括再征求項目經(jīng)理的意見。年度評價分為4級，如果評價成績特別不好的，基本上就要末位淘汰了。 這種考核不是流于形式的評價，所有給出評價的人都需要對員工的業(yè)績評語和分?jǐn)?shù)充分負(fù)責(zé)，如果一個評價人給出的所有評價都是高分，他的上級就會質(zhì)疑其管理能力，從而很大程度上影響自己的晉升。,Goldman Sachs Training Research 人力資源管理機(jī)制與培訓(xùn)的協(xié)作,高盛要管理全球43個國家的3萬多名員工，人種、膚色、民族甚至性格取向各有不同。怎樣管理這樣多元化的人才呢？其實，高盛就是仰仗于這種管理機(jī)制。用高盛自已的話說：英雄戰(zhàn)士和完美家庭的統(tǒng)一?！坝⑿蹜?zhàn)士”是指那些充滿想象力，信念堅定，設(shè)定高遠(yuǎn)目標(biāo)，掌握主動權(quán)的員工；“完美家庭”是一種工作方式，即團(tuán)隊合作。高盛的人力資源管理機(jī)制從選用育留各個人力資源管理工作鏈條都給我們以深深的啟發(fā)。 用完美主義的方式把好招聘入口關(guān)。高盛認(rèn)為，招錯人代價太高，且無異于引狼入室。因此，與國內(nèi)的招聘相比，高盛的招聘簡直有點兒吹毛求疵。他們尤其注重尋找并吸引那些能展現(xiàn)出判斷力、個性、團(tuán)隊合作精神、分析和技術(shù)能力、溝通技巧以及領(lǐng)導(dǎo)力潛力的人才。事實上，盡管高盛是全球商學(xué)院畢業(yè)生的向往之地，他們每年的校園招聘大約可以收到2000份簡歷，但最后成功入職的可能只有40人，且這40人的入職面試過程多達(dá)30輪。,Goldman Sachs Training Research 人力資源管理機(jī)制與培訓(xùn)的協(xié)作,其次，用績效管理系統(tǒng)激活員工的潛能。高盛人力資源管理機(jī)制的核心支撐，其實是從績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效反饋到績效評價所形成的一套完備的績效管理系統(tǒng)。而且，高盛把績效管理視作一種激勵機(jī)制，而非簡單的評價工具。高盛認(rèn)為，輔導(dǎo)員工是主管的重要職責(zé)，績效輔導(dǎo)應(yīng)該無處不在，隨時隨地進(jìn)行。在高盛，每名員工每年都有2天專門的時間是用來做自我績效評價的，而主管們要用一周時間對員工專門進(jìn)行績效反饋。除了KPI考核，高盛還堅持輔以360度反饋。雖然360度反饋并不是績效評價的依據(jù)，但員工可以通過上級、同級、下級的反饋，作為發(fā)現(xiàn)自己的問題、改進(jìn)工作的重要依據(jù)。同時績效管理系統(tǒng)與人才培養(yǎng)體系也是無縫對接的，每年的績效評價結(jié)束后，主管會根據(jù)員工的績效評價情況，為其定制培訓(xùn)學(xué)習(xí)課程。,Goldman Sachs Training Research 人力資源管理機(jī)制與培訓(xùn)的協(xié)作,再次，以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為核心的人才培養(yǎng)綜合能力。多年來，作為金融人才培養(yǎng)的“西點軍?！?，高盛已培養(yǎng)出了一大批的領(lǐng)導(dǎo)者和高級管理人才，不乏西方著名政要。高盛對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是從新員工開始的，招聘人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是要具有領(lǐng)導(dǎo)力潛力。對新員工而言，這種領(lǐng)導(dǎo)力潛力就是自我管理能力。新人入職后，會經(jīng)歷長達(dá)四周的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容會涵蓋企業(yè)文化、職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成等。入職后，高盛會給新員工指定導(dǎo)師。導(dǎo)師的主要責(zé)任是告訴新員工高盛的文化是什么，輔導(dǎo)員工進(jìn)入工作狀態(tài)，并與其共同設(shè)定員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的期望值。隨著職位的提升，高盛將會持續(xù)提供一系列的領(lǐng)導(dǎo)力課程，不僅包括傳統(tǒng)的面授課程，還有領(lǐng)導(dǎo)力顧問服務(wù)（即外請私人教練），給員工提供管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的咨詢。當(dāng)然，除了面授培訓(xùn)，高盛的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)也值得借鑒。高盛擁有2000多門網(wǎng)絡(luò)課程，不僅涉及領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)技能，還包括眾多個人發(fā)展的課程，如民風(fēng)民俗、交流方式、怎樣照顧好孩子、怎樣保持家庭和諧等。在網(wǎng)絡(luò)課程的學(xué)時要求上，新員工第一年學(xué)時是21小時，在職員工為10小時/年。,Goldman Sachs Training Research 人力資源管理機(jī)制與培訓(xùn)的協(xié)作,最后，用“心”和“薪”保留杰出人才。在歡迎晚宴中，我認(rèn)識了哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)的一名華裔本科生。通過了解，她的年薪約7萬美元（含稅），但新入職員工每年都會有分紅，是薪水的12倍。盡管如此，高盛的薪酬水平從來都不是業(yè)內(nèi)最高的，他們真正留住杰出人才的手段還是依靠對人才的信任與持續(xù)投資。高盛的合伙人制度給那些后來的、有領(lǐng)導(dǎo)力潛能的人才預(yù)留了股份。這些新員工如果業(yè)績持續(xù)卓越、領(lǐng)導(dǎo)力水平不斷提升，并成為高盛合伙人的話，其收益也是無比豐厚的。同時，他們不僅能參與公司利潤與價值的分享，而且這種真正成為公司主人的感覺、商業(yè)財富被社會尊重的氛圍，更是精神上的極大享受。高盛認(rèn)為，對人才越信任，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力應(yīng)該越少。所以，在財政預(yù)算上，高盛一般會給予員工更多的自主權(quán)。以本次高盛-泰康“松樹街”計劃為例，與我方聯(lián)絡(luò)的香港亞太總部的一個董事總經(jīng)理就擁有200萬元人民幣的培訓(xùn)預(yù)算權(quán)限