銀行管理論文-“流程銀行”的戰(zhàn)略認知與組織模式研究.doc

銀行管理論文-“流程銀行”的戰(zhàn)略認知與組織模式研究內容提要：流程銀行是當前國際先進銀行普遍采用的經營管理模式，本文對流程銀行的戰(zhàn)略內涵進行了分析，并探討了相應的組織模式。關鍵字:流程銀行戰(zhàn)略認知組織模式一、引言流程銀行是當前國際商業(yè)銀行普遍采用的經營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質服務的原則，根據客戶類別，將銀行業(yè)務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程，在業(yè)務流程中建立控制機制，以流程為基礎設計組織結構和配置資源，確保各種業(yè)務在銀行內部順暢、高效地完成。中國銀監(jiān)會主席劉明康在不同的場合都強調：中資銀行的業(yè)務流程存在重大弊端，仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”。這導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新及風險防范等都受到人為的限制，中資銀行必須對自身的組織結構和業(yè)務流程進行改革，盡快建立“流程銀行”，以解決“內部堡壘”問題?！傲鞒蹄y行”的提出，得到了我國銀行界的認同，成為商業(yè)銀行在實踐中發(fā)展的方向之一，但在學術上研究很少，本文嘗試對流程銀行的基礎理論進行探討，以彌補這方面的不足。二、流程銀行的戰(zhàn)略認知從本質上看，商業(yè)銀行就是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務流程或作業(yè)的集合體。銀行提供產品或服務的過程，即是承擔風險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務流程/作業(yè)轉移到下一個業(yè)務流程/作業(yè)的過程，最終產品或服務既是全部業(yè)務流程/作業(yè)的集合，也是全部資源、全部風險的集合。Nordsieck(1972)就指出進行流程導向設計企業(yè)的必要性，他認為：“在任何情況下，企業(yè)都要求以對流程的明確劃分為目標。同時，對流程的劃分必須符合任務目標、流程主體發(fā)展、特別是任務變化的要求，企業(yè)運行就是一個持續(xù)的流程，一個不間斷運行著的鏈條。真正的運營就像一條河流，它在完成相同或相似任務的過程中不斷地創(chuàng)造和提供新產品和服務?！保ㄒ唬┝鞒痰膽?zhàn)略啟示Porter（1985）的價值鏈模型為商業(yè)銀行價值與客戶導向的戰(zhàn)略流程集成提供了參考性的思考框架。20世紀80年代以來企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點從企業(yè)外部逐步轉向企業(yè)內部，以TeeceDT（1997）等學者為代表的動態(tài)能力理論側重于對流程和管理模式的研究，并認為將信息技術與流程相結合可以極大地增強組織的學習能力和競爭優(yōu)勢。波士頓顧問咨詢公司的斯托克(StalkG,1992)和舒爾曼(SchulmanLE,1992)等指出成功的企業(yè)需要把改善流程作為首要的戰(zhàn)略目標，他們認為：(1)公司戰(zhàn)略的基礎不是產品和服務,而是業(yè)務流程；(2)競爭的成功取決于將公司的關鍵流程轉換為能為顧客提供較高價值的戰(zhàn)略能力。同期，MichaelHammer博士等提出了業(yè)務流程重組BPR(businessprocessRe-engineering)的思想。BPR要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結機制和新的流程組件業(yè)務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。以BPR思想為代表的現(xiàn)代流程管理理論的提出，是對以往勞動分工理論、職能制管理模式的突破，它以IT技術為支撐，以積極應對全球化的商業(yè)競爭和快速變化的外部市場為出發(fā)點，發(fā)展了傳統(tǒng)的流程管理理論。2003年NicholasG.Carr在哈佛商業(yè)評論上指出現(xiàn)在的時代是，ITdoesntmatter，HowardSmith和PeterFingar認為，ITdoesntmatter，BusinessProcessesdo，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于卓越的流程管理能力。隨著流程理論和IT技術的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行實際運作在以流程為基礎的價值網之內，運行在網狀的金融機構協(xié)作環(huán)境下。新的流程管理技術使得業(yè)務流程可以實現(xiàn)快速設計、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體(ontology)、差異的互操作能力，以及更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。而這些能力的發(fā)展，為流程銀行的出現(xiàn)打下了良好的基礎。微軟公司總裁比爾蓋茨曾經在財富雜志上宣稱：傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍，未來10年，微軟將用自己的應用軟件系統(tǒng)取代銀行的清算系統(tǒng),承擔起全球的資金清算業(yè)務。雖然比爾蓋茨的說法看似過于夸張，但從側面說明流程、基于流程的商業(yè)銀行重新設計的重要性。因為只要對商業(yè)銀行業(yè)務流程進行科學設計，并充分應用IT技術，即可以在網絡上實現(xiàn)商業(yè)銀行的大部分功能，而根本不需要傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行。（二）流程銀行的提出背景根據WTO服務貿易總協(xié)定（GATS）和新的金融服務協(xié)議（FSA）的規(guī)定，中國加入WTO以后，銀行業(yè)的開放時間是加入WTO兩年內允許外資銀行對國內企業(yè)開辦人民幣業(yè)務；五年內允許外資銀行具有完全的市場準入，允許開辦人民幣零售業(yè)務，在指定的地區(qū)可享受國民待遇。從2007年1月1日起，外資銀行辦理中資企業(yè)人民幣業(yè)務不再有地域和客戶的限制而享受國民待遇。開放的金融市場將使我國銀行業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行之間的競爭，轉變?yōu)閲鴥壬虡I(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行與跨國銀行的競爭。根據2006年7月英國銀行家雜志對世界1000家大銀行的最新排名，建設銀行、工商銀行、中國銀行、農業(yè)銀行按一級資本分別排列第11、16、17、60位。然而若從稅前利潤、平均資本回報率或者資產回報率來看，四大國有商業(yè)銀行均排名落后，屬于經營最差的銀行之列。造成這種局面的因素很多，如風險管理水平落后、盈利能力差、公司產權制度不明確、資產質量差等，但我國落后的”部門銀行”模式，也是重要原因之一。我國的銀行體系，脫胎于計劃經濟模式下的行政分權體制。在這一體制下，按行政權力和行政區(qū)劃分，銀行業(yè)務和客戶完全被割裂于各級分支機構；與之相適應的資源配置方式、法定授權形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經營效率，其本質是一個統(tǒng)一法人下的銀行機構被分割成無數(shù)獨立的板塊。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。與這種板塊分割、行政分權式的總分行模式制度安排相呼應的銀行業(yè)務流程處理方式，當然也只能是分散、割據的，這種分割使銀行的經營成本高，效率低下，無法適應快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求。同時導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新受到人為限制，銀行內部相互制衡的機制難以有效發(fā)揮作用，風險控制困難。因此，改造“部門銀行”，打造高效的“流程銀行”就成為我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。（三）流程銀行的內涵與特征隨著IT技術的飛速發(fā)展、流程理論的成熟以及銀行界愈來愈激烈的競爭，以銀行流程再造為標志的變革運動在國際銀行界轟轟烈烈開展起來，這場變革涉及到股權結構、經營業(yè)務、組織模式、管理模式、運營機制、經營理念、企業(yè)文化、人力資本等。這場運動的實質，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運行機制，打造以流程為主線、以客戶為中心、以IT技術為支撐、以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造、以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，它體現(xiàn)現(xiàn)代銀行層次扁平、責權明確、團隊合作以適應快速變化的外部市場的柔性能力和競爭能力。Paul(1997)統(tǒng)計，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實施了銀行流程再造，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，銀行流程再造成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向。如表1所示：流程銀行，正是根據以上所總結的戰(zhàn)略管理理論、流程管理理論、IT技術應用的背景和我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要所提出的。改革開放以來，我國銀行也進行了不同程度的改變傳統(tǒng)銀行模式、打造流程銀行的嘗試，它們聘請國際著名咨詢公司設計整體規(guī)劃，然后診斷銀行薄弱環(huán)節(jié)，根據我國銀行具體情況提出銀行流程再造方案，重視信貸流程的再造，強化風險管理。在再造時，重視成本管理，進行了人力資源的再造和組織結構的再造，還有一些銀行引入國際戰(zhàn)略投資者后改變銀行原有體制。但從總體上看，我國銀行打造流程銀行的努力有限。銀行變革的范圍主要在業(yè)務部分，缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良，離真正的流程銀行模式還有距離。銀監(jiān)會主席劉明康強調“流程銀行”的意義和作用就在此，他以“部門銀行”和“流程銀行”的創(chuàng)新提法，從我國銀行業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)，用“流程銀行”這個概念來揭示銀行界創(chuàng)新發(fā)展的核心內涵。雖然從流程銀行的內容看，它并不是全新的東西，但“流程銀行”的提出，為我國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展指明了更加清晰的方向。參照國際先進銀行模式和前面論述，可以總結流程銀行具有如下特征：流程和戰(zhàn)略有效對應。流程具有跨越多部門運行的特性，流程是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行戰(zhàn)略目標有著密切關系?；趹?zhàn)略的流程設計和基于流程的戰(zhàn)略目標分解、實施都有效地支持了流程銀行中流程與銀行戰(zhàn)略的有效對應。以客戶為中心。當一筆業(yè)務需要涉及不同的部門和不同層次的機構，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內分工嚴密，對外是一整體，上下流程以客戶為中心進行設計。合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調，都必須有詳細的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，通常在業(yè)務條線之外，單獨設有合規(guī)部門。機構扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務流程和報告路線，然后根據流程的要求進行相應的業(yè)務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，流程銀行機構呈現(xiàn)扁平化的特點。業(yè)務垂直化。銀行的各項主要業(yè)務以流程為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進行。在流程銀行中，各業(yè)務模塊在其內部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。IT技術的充分應用。以計算機技術、通訊技術和互聯(lián)網技術為核心的信息技術，已經深刻改變著銀行業(yè)的經營環(huán)境，信息技術在流程銀行中的充分應用，是流程銀行的一個重要標志。三、流程銀行的組織模式從“部門銀行”走向“流程銀行”，對于我國商業(yè)銀行來說，首先是流程的優(yōu)化、再造及提升，確立科學、合理、高效的業(yè)務劃分和流程模式；其次是在流程變革的基礎上，對“部門銀行”組織模式進行變革，確立“流程銀行”的組織模式。這兩步是我國商業(yè)銀行從部門銀行向流程銀行轉變的關鍵。（一）“部門銀行”組織模式的弊端長期以來，我國商業(yè)銀行一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴重，責任不清，互相推諉責任等弊端。在