銀行管理論文-中資銀行“出海”并購得失分析與路徑選擇.doc

銀行管理論文-中資銀行“出?！辈①彽檬Х治雠c路徑選擇摘要2006年以來，中資銀行開始實(shí)施了一系列的海外收購計(jì)劃，目的是為了在國際金融市場上能夠通過收購跨出國際化經(jīng)營的第一步，實(shí)施中資銀行的國際化戰(zhàn)略。從中資銀行的出發(fā)點(diǎn)上來講，是非常好的選擇。但是，由于次貸危機(jī)爆發(fā)引發(fā)的資產(chǎn)價(jià)格縮水遠(yuǎn)遠(yuǎn)還未見底，因此，在收購部分海外銀行的股份后，國際市場金融產(chǎn)品價(jià)格暴跌不止，使得原本看好的收購變得虧損越來越大。中資銀行海外收購緣何遭受虧損，文章將通過幾個(gè)案例進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對策建議。關(guān)鍵詞次貸危機(jī)；中資銀行；出海并購2006年以來，中資銀行開始對海外目標(biāo)展開了一系列的收購計(jì)劃和行動(dòng)，已經(jīng)進(jìn)行了11筆交易(未包括招商銀行并購永隆銀行)，其中5筆交易價(jià)值在10億美元左右。摩根大通發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007年全球并購交易額達(dá)到4.8萬億美元，較上年增長23；中國并購活動(dòng)交易量達(dá)1400億美元，較上年增長33。在這種背景下，中資銀行海外并購不斷增加。但原來并購較好的預(yù)期，由于美國次貸危機(jī)的爆發(fā)變得吉兇難料，成功的中資銀行并購到目前為止寥寥無幾，這一點(diǎn)從下面的案例分析中可以看出。一、中資銀行跨國并購的動(dòng)因分析中資銀行大量進(jìn)行跨國并購，其動(dòng)因?yàn)楹?筆者認(rèn)為，主要有以下幾個(gè)方面：1、高效配置中資銀行的過剩資金是實(shí)施海外并購的內(nèi)在動(dòng)力。在最近幾年，中資銀行通過發(fā)行股票、債券和吸收客戶存款等方式，獲取了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其國內(nèi)放款規(guī)模的大量資金。因此，這些資金的出路成為銀行市場拓展的難題之一。海外市場自然就成為重要的選擇。我國自2003年到2007年，存款年增長率達(dá)到16，計(jì)40萬億元人民幣，而貸款的年均增長率僅為13，只有28萬億元人民幣，2007年的存款總額比貸款總額高出30。2、政府相關(guān)部門對海外并購一定程度上的支持是海外并購的外在動(dòng)力。面對中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增長，政府相關(guān)部門正在積極推行“走向全球”的國家政策。如國家開發(fā)銀行近年來把支持國內(nèi)企業(yè)“走出去”作為重要使命之一，配合國家“走出去”戰(zhàn)略，積極拓展國際合作業(yè)務(wù)。為支持“走出去”戰(zhàn)略，國家開發(fā)銀行已被批準(zhǔn)在國外開立50家分行，用于支持中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施。截至2006年末，國家開發(fā)銀行共支持“走出去”項(xiàng)目105個(gè)，貸款余額187.60億美元。到2007年底，工行已經(jīng)將營業(yè)機(jī)構(gòu)延伸至全球13個(gè)國家和地區(qū)，分支機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)110家，并與120個(gè)國家和地區(qū)的1322家銀行建立了代理行關(guān)系，形成了一個(gè)覆蓋國際金融中心和中國主要經(jīng)貿(mào)往來地區(qū)的全球化金融網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)。而中資銀行能夠以較快速度進(jìn)軍國際市場的最佳選擇就是進(jìn)行海外銀行并購。3、在次貸危機(jī)中去挖華爾街的金融人才。上海國際金融學(xué)院院長陸紅軍認(rèn)為，次貸危機(jī)是中國吸引美國高端人才的最佳時(shí)機(jī)，“上海應(yīng)該有所作為，到華爾街去撿些人才回來，以緩解上海國際金融中心建設(shè)人才短缺的矛盾?！痹趪议_發(fā)銀行決定入股巴克萊銀行時(shí)，其中一個(gè)非常明確的目的，就是要利用他們的人才和人才培養(yǎng)體系為國開行人才發(fā)展提供支持。據(jù)雙方協(xié)議約定，國家開發(fā)銀行將利用巴克萊的全球網(wǎng)絡(luò)來招募海外人才，這將在很大程度上滿足國家開發(fā)銀行商業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中對高端金融管理人才的需求，特別是“走出去”過程中的人才需求。二、案例簡述案例一：國開行八股巴克萊銀行。2007年7月，國家開發(fā)銀行(簡稱國開行)以22億歐元收購巴克萊銀行3.1的股權(quán)。國開行之所以要入股巴克萊銀行，主要是因?yàn)榭春闷淞己玫臉I(yè)務(wù)前景。在2007年上半年，巴克萊銀行的戰(zhàn)略優(yōu)勢繼續(xù)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，利潤來源進(jìn)一步多樣化，在2006年異常強(qiáng)勁的表現(xiàn)基礎(chǔ)上，繼續(xù)呈現(xiàn)兩位數(shù)的利潤和收入增長。盡管英鎊走勢非常不利，但是巴克萊銀行的稅前利潤仍1日增長了12，達(dá)41.01億英鎊(2006年為36.73億英鎊)。每股收益增長14，達(dá)到41.4便士(2006年僅為36.3p)，利潤總額以高于風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值(vaR)與風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)增長率的速度上升。集團(tuán)收入上升至119.02億英鎊(2006年為109.69億英鎊)，增長9。案例二：民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。2007年10月，民生銀行宣布出資3.2億美元收購美國聯(lián)合銀行控股公司9.9的股權(quán)。民生銀行在10月8日正式公開了對聯(lián)行的收購方案：將分三步收購聯(lián)合控股，并最終成為其第一大股東。第一步，以約0.971.45億美元的現(xiàn)金，認(rèn)購聯(lián)合控股近期擬增發(fā)的新股約535萬股(占聯(lián)合控股增發(fā)后總股本的4.9)；第二步，在2008年3月31日之前，以1.151.72億美元的追加投資，令民生銀行在聯(lián)合控股增持股份至9.9；第三步，民生銀行有權(quán)通過購買聯(lián)合控股發(fā)行新股，或聯(lián)合控股指定的某些售股股東出售老股的方式，進(jìn)一步增持聯(lián)合控股股份至20。民生銀行承諾，其所持聯(lián)行股份將鎖定3年，總投資不超過25億元人民幣。案例三：招商銀行收購香港永隆銀行。2008年6月，招商銀行公告以193億港元收購香港永隆銀行53.12的股權(quán)。招商銀行收購永隆的交易符合招商銀行的長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，能夠幫助其擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域范圍。收購永隆可以使公司較快進(jìn)入香港市場，參與發(fā)展和競爭。通過收購永隆可以直接擁有其在港35家分支機(jī)構(gòu)及海外2家支行等，擴(kuò)大分銷渠道。招行可以通過整合永隆的業(yè)務(wù)平臺(tái)，給公司的理財(cái)業(yè)務(wù)和私人銀行服務(wù)提供有力的支持和保障。同樣，招商銀行同樣可以以永隆銀行為境外業(yè)務(wù)平臺(tái)，在風(fēng)險(xiǎn)管理、國際慣例適應(yīng)、國際人才培養(yǎng)、產(chǎn)品研發(fā)及與國際市場對接等方面進(jìn)行試驗(yàn)和嘗試，從而提升招商銀行的整體市場競爭能力。招商銀行希望通過收購行為將自己打造成一個(gè)國際化的銀行，而收購永隆銀行可以說是招商銀行實(shí)現(xiàn)夢想的第一步。據(jù)上海證券報(bào)2008年9月2日報(bào)道，2008年，繼首輪次貸危機(jī)后的“兩房”事件再次重挫歐美股市。中資商業(yè)銀行在2007年的“首輪出?！?，在美國次貸危機(jī)余波的沖擊下變得勝負(fù)難料。截至8月28日，國開行人殷英國巴克萊銀行以及民生銀行人股美國聯(lián)合銀行的兩起海外投資案例，也已分別較大幅度縮水。中資商業(yè)銀行及監(jiān)管部門不得不對“銀行出?！边M(jìn)行深刻的反思。2007年7月，國開行以22億歐元(30.4億美元)收購巴克萊銀行3.1的股權(quán)，并參與競購荷蘭銀行。10月，民生銀行宣布出資3.2億美元收購美國聯(lián)合銀行控股公司9.9的股權(quán)。然而，并未過去的次貸危機(jī)在2008年再次以“兩房”風(fēng)波席卷歐美市場。巴克萊銀行、美國聯(lián)合銀行股價(jià)大幅下挫。以國開行人股巴克萊銀行當(dāng)日的股價(jià)計(jì)算，該項(xiàng)投資也縮水較多。而民生銀行也在中報(bào)中披露，截至2008年6月30日，該行在美國聯(lián)合銀行的股權(quán)投資中已出現(xiàn)較大賬面浮虧。雖然上述兩項(xiàng)投資至今仍只可稱作“浮虧”，但是僅僅不過一年的時(shí)間里資產(chǎn)損失較多，值得反思。三、海外并購失利之因中資銀行海外并購說起來非常容易，但跨國交易極具挑戰(zhàn)性，并且還要面對發(fā)達(dá)市場上最有海外市場經(jīng)驗(yàn)的對手，因此，中資銀行面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)更大。BCG(TheBostonCon.suitingGroup)在2008年銀行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造報(bào)告：動(dòng)蕩時(shí)期的股東價(jià)值管理中指出，激進(jìn)的增長戰(zhàn)略有可能會(huì)影響總股本回報(bào)業(yè)績。BCG的報(bào)告顯示，在過去10年中，世界上一些最大的銀行采用跨國銀行并購戰(zhàn)略，導(dǎo)致低于平均水平的總股本回報(bào)問題的出現(xiàn)。并購交易本來就非常復(fù)雜，跨國并購交易更加復(fù)雜，在金融危機(jī)頻發(fā)的今天，國際并購風(fēng)險(xiǎn)劇增。在跨國并購過程中，涵蓋了跨國的管理、跨國的監(jiān)管、跨國運(yùn)營、跨國文化和跨國制度等諸多問題。在監(jiān)管方面，并購銀行對被并購銀行所在國的監(jiān)管法律和監(jiān)管制度的了解，以及對相關(guān)法律制度的運(yùn)用與規(guī)避等，同時(shí)還有可能面臨被兼并銀行所在國政府的堅(jiān)決反對等問題，這些法律制度與政治問題交織在一起，往往會(huì)使得很多跨國金融兼并難以實(shí)現(xiàn)和達(dá)到預(yù)期效果，存在太多的不確定性；在管理方面，其問題主要包括高級(jí)管理層之間的分歧和與目標(biāo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的利益沖突等；在跨國并購后的銀行運(yùn)營方面，營運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)和信息掌握，以及相關(guān)運(yùn)營機(jī)構(gòu)的掌控，資源的整合都將使并購后的業(yè)務(wù)正常運(yùn)營面臨極大的挑戰(zhàn)。然而，對中資銀行的并購來說，面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。除了上述的原因之外，還因?yàn)橐恍┨厥庠?。主要是：中資銀行的經(jīng)理們一般在并購交易和海外市場方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，不太熟悉海外監(jiān)管和法律環(huán)境；中資銀行原來都是國有商業(yè)銀行，管理過程中的官僚作風(fēng)和管理過程中缺少現(xiàn)代意識(shí)和市場化意識(shí)，都將成為跨制度、跨文化管理的障礙。如這些特殊問題無法得到有效解決，將會(huì)引起中資銀行內(nèi)部和被兼并銀行對未來前景的質(zhì)疑和擔(dān)憂，使得管理更加困難。例如，中行在全資擁有新加坡飛機(jī)租賃公司后，向該公司派駐了管理人員，但這些管理人員都相應(yīng)缺乏融資性租賃業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。如何迅速熟悉航空融資租賃業(yè)務(wù)，在中行戰(zhàn)略框架下，實(shí)現(xiàn)并購帶來的潛在業(yè)務(wù)增長空間，是目前中行此項(xiàng)并購面臨的最大挑戰(zhàn)之一。四、海外并購之得失我們分析了中資銀行海外并購的價(jià)值損失，如果把這一損失看作是顯性的損失，那么隱形的損失就可能更加重大。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、國內(nèi)市場之失。海外并購的復(fù)雜性必然耗費(fèi)銀行大量的精力，使其對國內(nèi)市場無法全力經(jīng)營，影響國內(nèi)市場的競爭力，最終代價(jià)昂貴。從全球范圍來看，銀行業(yè)收入預(yù)計(jì)將在2006年到2015年間增長1.1萬億美元。中資銀行的收入預(yù)計(jì)占這一增長的18，約為2000億美元，但這一利潤空間并非沒有競爭。事實(shí)上，中國的金融服務(wù)也越來越開放，巨大的市場吸引越來越多的國外參與者進(jìn)入該市場。因此，在國內(nèi)市場的高度吸引力和日益激烈的競爭情勢下，中資銀行的跨國并購偏離了國內(nèi)巨大市場，并將使銀行付出國內(nèi)市場損失的昂貴代價(jià)。如果沒有堅(jiān)實(shí)的國內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沒有強(qiáng)勁的股權(quán)回報(bào)和凈利息利潤為支撐，沒有更成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理能力以及開發(fā)更廣泛且更具競爭力的國內(nèi)產(chǎn)品服務(wù)為保障，那么即便是開展了國際并購，也可能因?yàn)閲鴥?nèi)“后院”起火而陷入重重困境。當(dāng)然，跨國交易和國內(nèi)增長并非互相排斥，但管理者應(yīng)該清楚地了解到，這些交易吸引了管理層的大量關(guān)注并占用了公司的大部分資源。一家中資銀行在資產(chǎn)負(fù)債表等領(lǐng)域能否經(jīng)得住將其資本和頂尖人才從國內(nèi)運(yùn)營轉(zhuǎn)到國際投資的考驗(yàn)，是否真的需要投資海外才能獲得成功，這些都是中資銀行在“出海”前必須認(rèn)真思考的問題。2、戰(zhàn)略之失。在缺乏明確的戰(zhàn)略前提下，盲目并購將會(huì)造成銀行全球性戰(zhàn)略損失。全球化需要全球戰(zhàn)略，而實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要路徑就是海外并購。但并不是說在次貸危機(jī)下的低價(jià)格就是要進(jìn)行收購。在價(jià)格較低的情況下，一定要選擇適合自己銀行全球化戰(zhàn)略的銀行進(jìn)行并購。在很多情況下。中資銀行并沒有明確的戰(zhàn)略。由于中資銀行可以在不進(jìn)行海外投資的情況下抓住巨大的增長機(jī)遇，因此在決策跨國并購時(shí)明確戰(zhàn)略就顯得非常重要。不能將海外并購的理由簡單化為銀行擁有過剩的資金或西方銀行的貶值等原因，而應(yīng)該考慮到通過這些交易的增長可以成為銀行長期成功的一部分。一家資產(chǎn)管理公司的基金經(jīng)理在提到中資銀行計(jì)劃進(jìn)行海外并購時(shí)評(píng)論說：“我們希望他們能更具體且能解釋行動(dòng)的原因。我們需要確信的是，長期來看，這是有好處的。同時(shí)，我們還希望看到協(xié)同效應(yīng)和與銀行強(qiáng)有力的戰(zhàn)略契合。”跨國并購雖然沒能取得如期的成功，但卻可以得到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些失敗的教訓(xùn)將會(huì)使中資銀行對海外市場有更多的理解，對風(fēng)險(xiǎn)有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。從長遠(yuǎn)來講，銀行可以在并購的風(fēng)險(xiǎn)掌控能力方面有一定的提升，從而增強(qiáng)其在國內(nèi)外市場的競爭力。五、中資銀行海外并購成功路徑之選擇面對來勢洶洶，而且尚未見底的次貸危機(jī)，中資銀行在并購的過程中一定要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)并購后的全球業(yè)務(wù)全面提升。1、中資銀行在出海并購前，應(yīng)該關(guān)注銀行的基本業(yè)務(wù)。應(yīng)做實(shí)資產(chǎn)負(fù)債表、提高盈利能力以及開發(fā)更具競爭力的國內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)，以進(jìn)一步加強(qiáng)在本國市場中的地位。在此基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)展海外市場。優(yōu)先選擇與中國文化相似的市場，這樣，可以提高收購目標(biāo)銀行的成功率。2、對國外銀行的專項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行收購。中資銀行可以在初始階段關(guān)注于收購國外銀行的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，如專門收購國外銀行的投資銀行或?qū)I(yè)融資等業(yè)務(wù)線。利用這項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，迅速打開市場。同時(shí)，還可以通過這種方式，謀求其他業(yè)務(wù)的熟悉與發(fā)展。3、并購對象必須在業(yè)務(wù)上具有互補(bǔ)性。中資銀行海外并購的背后，反映了銀行擴(kuò)大規(guī)模和開展多元化混業(yè)經(jīng)營的迫切需求，在加速融入國際市場的同時(shí)，從長期看，業(yè)務(wù)是否具有互補(bǔ)性是開展并購的重要考量因素。通過并購，中資銀行有望快速獲得服務(wù)海外客戶的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)平臺(tái)。但處于起步階段的中資銀行國際并購會(huì)因?yàn)槿狈﹂L遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃而導(dǎo)致沒有選擇合適的并購對象。通過并購打造了全球金融平臺(tái)的典范之一匯豐銀行，在2003年并購了美國最大的獨(dú)立消費(fèi)信貸銀行美國家庭銀行，如今受次級(jí)抵押貸款影響，美國家庭銀行成為匯豐盈利最大的負(fù)擔(dān)。業(yè)務(wù)互補(bǔ)在培育盈利增長點(diǎn)的同時(shí)，將便于中資銀行進(jìn)行并購后的整合。4、對國外的小銀行作為并購優(yōu)先考慮的對象。對所在國的市場、法律、制度等有了充分了解后，中資銀行可以尋找收購小型商業(yè)銀行，建立海外市場業(yè)務(wù)?？梢孕Х掳拇罄麃啺闹蘼?lián)邦銀行的做法。2007年，澳洲聯(lián)邦銀行的分支機(jī)構(gòu)收購了印尼ANK銀行83的股份。該收購計(jì)劃使得澳大利亞聯(lián)邦銀行在印度尼西亞的業(yè)務(wù)得到很大拓展，提高