銀行管理論文-商業(yè)銀行推行戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式的思考.docVIP

銀行管理論文-商業(yè)銀行推行戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式的思考摘要：目前，我國商業(yè)銀行主要采用財務控制型戰(zhàn)略模式，總行利用財務指標來控制分支行。在信息系統(tǒng)不健全、內部稽核不力的情況下，這種模式與頻發(fā)的金融案件有較大的關系。所以，商業(yè)銀行有必要借鑒國外優(yōu)秀商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃型模式進行改革嘗試。關鍵詞：商業(yè)銀行；戰(zhàn)略規(guī)劃型模式控制模式一、公司戰(zhàn)略層面控制模式在股份制商業(yè)銀行中的應用（一）公司戰(zhàn)略層面三種控制模式根據公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型，財務控制型、戰(zhàn)略控制型模式。1、戰(zhàn)略規(guī)劃型在戰(zhàn)略規(guī)劃類型中，總部和業(yè)務單位的關系是：總部是總規(guī)劃師，詳細規(guī)定各部門和各業(yè)務單位的職責，使用正式的規(guī)劃和控制體系，對下屬部門和業(yè)務單位的活動進行指揮、協(xié)調和控制。2、財務控制型總部與業(yè)務單位之間僅僅是財務上的關系，總部基本上不干涉業(yè)務單位的產品和市場戰(zhàn)略。總部的職責限于設定財務目標、分配資源、評估業(yè)績以及對業(yè)績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業(yè)務單位的主管，而不是命令業(yè)務單位調整戰(zhàn)略。因此，設定業(yè)績目標是最重要的機制。3、戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制總部發(fā)揮著戰(zhàn)略影響者的作用?？偛堪l(fā)揮作用的方式并不是向業(yè)務單位強制下達整體計劃，相反，戰(zhàn)略控制的實現靠的是在總部制定的界限內和在總部既定方針的規(guī)范下，各業(yè)務單位就戰(zhàn)略達成一致。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃型模式在外資銀行中的應用1、大總行、大部門、小分行的戰(zhàn)略規(guī)劃型模式美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業(yè)銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結構。銀行的分行很小，職能單一，業(yè)務集中在總行大部門完成?？傂胁块T內匯聚了主要的業(yè)務精英，分工細、專業(yè)性強。如美聯(lián)銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業(yè)務部門有2.4萬人，一個業(yè)務部門就是一個業(yè)務系統(tǒng)，銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，總行對分支機構的控制通過各職能部門來實現。這種結構有利于提高效率、控制風險、降低成本。2、獨立的銀行內部審計、人事、財務、風險管理制度在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構只是一個營銷中心。西方先進商業(yè)銀行的一級分行，原則上只設立與銷售有關的部門，一些綜合性的管理職能，如人事、財務、風險管理、內部審計由總行直接行使。總行派出人員或在當地招聘人員到分行工作。一些集中式的業(yè)務中心，如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領導。二、我國商業(yè)銀行管理控制模式現狀在我國多數商業(yè)銀行中，銀行總行與分支機構的戰(zhàn)略控制模式偏向財務控制型。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。普遍的做法是：總行在向分行授權的基礎上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行?？傂袑Ψ中械臉I(yè)績考評依據指標完成情況執(zhí)行。總行大多缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位，對分行的授權很大，對分行的控制弱。應該說，這種財務控制型的控制模式增強了分支機構的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數商業(yè)銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現失控的情況，致使經營中的風險無法評估和預警。我國銀行業(yè)中的不少金融案件與財務控制型模式有較大關系。我國商業(yè)銀行運用財務型控制模式的矛盾在于：1、我國商業(yè)銀行業(yè)務數據信息系統(tǒng)缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業(yè)務情況。2、授權帶來的業(yè)務分散要求分支行業(yè)務人員具備良好的專業(yè)素質和職業(yè)道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。3、考核指標的不科學變相增加了部分違規(guī)行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。4、總行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位的不明確導致商業(yè)銀行業(yè)務趨同，競爭領域集中和非理性競爭出現。三、戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式在我國商業(yè)銀行中的嘗試近年來，我國商業(yè)銀行加快了改革力度。在控制與組織結構調整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數據中心的集中建設；工商銀行會計信息集中式生成系統(tǒng)試運行，各分支行的會計信息能在數據中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統(tǒng)模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構設置、業(yè)務流程等方面進行調整，并設立信用卡中心、票據業(yè)務中心對該業(yè)務加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結構進行改造；在信貸業(yè)務的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設立信貸評審辦?？偟膩砜矗糠稚虡I(yè)銀行正在逐步改革財務控制型控制模式，嘗試戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式。深圳發(fā)展銀行的改革就是一例。20022004年，深發(fā)展的資本充足率從9.4降到2.3，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發(fā)展實施“OneBank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權和信貸權。經過一年，深發(fā)展的財務指標出現好的變化。2005年底，營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3、28和19；不良貸款率從2004年年底的11.4降至9.3，核心資本充足率從2.32提升至3.71。2006年第一季度，深發(fā)展每股收益0.113元，每股凈資產2.71元，凈資產收益率4.19%.另外，深發(fā)展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進零售業(yè)務。作為協(xié)議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發(fā)展新發(fā)行股份。因此，國際著名評級機構穆迪公司確認深發(fā)展(000001)的E銀行財務實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應該有助于提高深發(fā)展的經營水平?！癘neBank”計劃是指總行和各分支機構處于統(tǒng)一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系?！癘neBank”計劃包括：一致的服務界面、共同的操作平臺、統(tǒng)一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環(huán)境、一貫的經營理念、凝聚的企業(yè)文化。深發(fā)展推出了授信風險垂直管理體系和計劃財會垂直管理體系，目的是增強總行的控制力和執(zhí)行力，其操作模式是在總行設置執(zhí)行總監(jiān)，在分支機構設置執(zhí)行官，實施獨立決策，專業(yè)管理。總行收緊對分支機構的風險控制和財務控制。當然，控制模式的改革涉及到整個機構的全面改革，商業(yè)銀行應該有計劃地逐步實施。參考文獻：1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：Corporate-LEVELStrategy2、安德列德爾瓦：績效管理魔力上海交通大學出版社2002年3、MichaelGoold,AndrewCampbe