淺談諾基亞公司的內部控制.doc

淺談諾基亞內部控制學 院：會計與審計學院 專 業(yè)：會計學班 級：會計1523班 小組成員：林 海 張 楊 韋俞求 班玉倩 韋春麗 廖麗丹 石慧寧 李媛媛 磨春蓮 指導老師：朱 萍 目 錄摘要1關鍵詞1一、案例分析-以諾基亞為例2（一）諾基亞簡介2（二）諾基亞危機解讀21.諾基亞第一次危機22.諾基亞第二次危機3二、諾基亞危機形成原因3（一）內部環(huán)境31.人力資源政策32.企業(yè)文化43.授權4（二）風險評估41.內部因素42.外部因素53.控制活動64.信息與溝通6三、諾基亞的另一種選擇6（一）經營策略與實施6（二）企業(yè)內部人員合作6（三）與剛起步者合作7（四）創(chuàng)造自己的形象代表7（五）變得更謙虛7四、啟示7五、總結83摘要諾基亞公司成立于1865年，經歷一個半世紀的發(fā)展后，成為世界上最大的通訊設備供應商。一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程中是免不了面對各種危機，諾基亞在2007年的第一次危機時，及時應對風險，使其抵達了自身的巔峰；然而第二次面對新的競爭者的加入以及系統(tǒng)換代轉型的危機上，諾基亞未能及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中和現實內部控制目標相關的風險，不能合理確定風險應對策略，最終走上了被微軟收購的道路。 內部控制在企業(yè)中起到至關重要的一個環(huán)節(jié)，諾基亞在進行內部控制時，沒有重視競爭者以及市場未來發(fā)展的一個趨勢，盲目相信自有的塞班系統(tǒng)系統(tǒng)，等其發(fā)現塞班系統(tǒng)不在適合市場時，才做出措施，但那只是背水一戰(zhàn)，最終完全失去原有的市場競爭優(yōu)勢。關鍵詞：諾基亞;內部控制;競爭者一、案例分析-以諾基亞為例（一）諾基亞簡介諾基亞成立于1865年，當時以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領域，最后逐步發(fā)展成為一家手機制造商。自1996年以來，諾基亞連續(xù)14年占據市場份額第一。面對新操作系統(tǒng)的智能手機的崛起，諾基亞全球手機銷量第一的地位,在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。2011年2月11日，諾基亞與微軟達成全球戰(zhàn)略同盟并深度合作共同研發(fā)Windows Phone操作系統(tǒng)。2013年7月11日23時，擁有4100萬像素的諾基亞Lumia 1020正式在紐約發(fā)布亮相。2013年9月3日，微軟宣布以約54.4億歐元價格收購諾基亞設備與服務部門（諾基亞手機業(yè)務），并獲得相關專利和品牌的授權。諾基亞未來將努力發(fā)展Here地圖服務、諾基亞解決方案與網絡（NSN）和領先科技三大支柱業(yè)務。2014年4月25日，諾基亞宣布完成與微軟公司的手機業(yè)務交易，正式退出手機市場。（二）諾基亞危機解讀1.諾基亞第一次危機從諾基亞在2002年制造出第一部塞班系統(tǒng)智能手機至2013年，已經過去整整11 年。當年，一款諾基亞7650就創(chuàng)造了5個第一：全球第一款彩屏手機、第一款智能手機、第一款內置攝像頭拍照手機、第一款滑蓋手機、第一款五維搖桿手機。隨后，諾基亞創(chuàng)造了一個又一個“機皇”，以超過40%的市場份額笑傲江湖，是全球最具有創(chuàng)新功能的企業(yè)。 但在2005年前后，諾基亞手機曾經面臨危機。日系、韓系多媒體手機靠著QVGA分辨率26萬色屏幕、200萬以上高像素攝像頭，MP3、視頻功能，讓諾基亞手機的4096色、低分辨率，玩具攝像頭的產品看起來像過時的恐龍。諾基亞為了扳回市場，2007年發(fā)售的N72與N73宣布了塞班系統(tǒng) S60 V3時代的到來，也象征著諾基亞抵達了自身的巔峰。在全球智能手機市場具有72.8%的占有率讓諾基亞成為 了當之無愧的王者。同年，喬布斯展示了第一款蘋果手機，google也宣布研發(fā)智能手機操作系統(tǒng)。2.諾基亞第二次危機 當2007年蘋果發(fā)布第一款蘋果手機時，諾基亞無不諷刺地說：“還是等喬布斯把信用變成市場占有率之后再說吧?！比欢F在諾基亞已經沒有了當年的底氣。諾基亞手機的衰落其實和蘋果手機沒有太大關系。 一個軟硬件封閉、產品單一的廠商，做得再好，影響也只是限于同價位市場，對于全線布局的諾基亞手機只有局部影響，諾基亞手機做得再不好也只是損失一塊高端市場。然而真正致命的是Android。 蘋果手機對手機市場的沖擊不僅僅是針對諾基亞手機的，對三星、索愛、摩托羅拉等而言，其高價位市場同樣受到不同程度的沖擊，三星、HTC正面對蘋果手機時的迅速反應，幫助他們順利保住中高端、中端手機的市場份額。但是，當時諾基亞手機陷入了一個困境：跟隨大勢轉向安卓系統(tǒng)或者放棄塞班系統(tǒng)，開發(fā)新系統(tǒng)。 正當諾基亞手機面臨如何變革的時候，最終股東和董事們選擇了有著微軟背景的史蒂芬.埃洛普，而把成功化解上一次危機的康培凱一腳踢走。采取“NO FOLLOW”戰(zhàn)略，大規(guī)模推出WINDOWS PHONE系統(tǒng)手機，利用明星的宣傳效應，背水一戰(zhàn)。 不幸的是，諾基亞手機的股價沒有如股東預期一樣好轉，而且跌出了十多年來的歷史最低價。諾基亞手機其實只需要簡單的變一下思路，維持以前的市場地位并不困難，利潤率也許沒有以前高了，但是生存和盈利都不是問題。然而 諾基亞手機并沒有對此做出正確的應對方法，最終還是走上了被微軟收購的道路。二、諾基亞危機形成原因（一）內部環(huán)境1.人力資源政策 諾基亞白白浪費科研人力資源?！肮芾淼闹鞴苷植蛔〖夹g。他關心價值，關心數字，他不關心產品。”諾基亞的一個管理人員說。諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，在蘋果推出蘋果手機前幾年，諾基亞的研發(fā)工程師制作出一款可以連接互聯網、大觸摸屏的手機原型機，他們認為該款手機將幫助諾基亞在快速發(fā)展的智能手機市場獲得巨大的優(yōu)勢。 但是哈克蘭恩稱，管理層憂慮該手機可能成為一款代價高昂的失敗產品，因而放棄了進一步的研發(fā)。 “他們總說，這市場太小，沒人要買，這花錢太多成本高.”“諾基亞是個很追求高效率的公司，非常重視成本導向，這些都是它的優(yōu)點，只是，走得太遠了?！边@也成為他走向沒落的成因之一。2.企業(yè)文化 諾基亞的企業(yè)文化理念：時間領導力，以人為本，完美團隊。然而在實際中諾基亞并沒有秉承這一理念，諾基亞有這就使得企業(yè)文化變得無力。 諾基亞的衰敗，對此外界有很多種聲音認為其失敗的原因是：因規(guī)模太大，所以諾基亞無法改變，來不及推出智能手機，在高階市場被蘋果占據，低價市場被中國山寨手機侵蝕，等于腹背受敵。也有人的觀點是：諾基亞犯的錯，就是把自己的有點極大化后，沒有余地讓自己冒險，最后，成為一百分的輸家。諾基亞最致命的技術頸瓶是未能提供一個開放的系統(tǒng)平臺，而是堅守保守式的塞班系統(tǒng)，導致該品牌的用戶體驗遜于激勵創(chuàng)新的蘋果IOS和開放式谷歌Android平臺。3.授權 當諾基亞手機面臨如何變革的時候，股東和董事們選擇了有著微軟背景的史蒂芬.埃洛普，把1980年就加入諾基亞的康培凱踢走。史蒂芬.埃洛普上臺之后，選擇了與微軟合作，推出WP系統(tǒng)，把諾基亞之前推出的Meego推翻，但也無法挽救諾基亞市場，最終被微軟收購。有人說史蒂芬.埃洛普是微軟植入諾基亞的木馬。（二）風險評估1.內部因素(1)固執(zhí)地選擇不受市場認可的塞班系統(tǒng)平臺 塞班系統(tǒng)是諾基亞一直在堅持使用的系統(tǒng)軟件平臺，當年這一技術與微軟的WM(windows mobile)以及安卓在智能手機系統(tǒng)并稱三大平臺，如果加上今天的蘋果IOS，算是“四足鼎立。塞班系統(tǒng)系統(tǒng)，在通訊產品的平臺開發(fā)方面具有較好的應用效果；在以通訊為核心的時代，由于諾基亞的強勢市場地位，塞班系統(tǒng)在智能手機的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機江湖，成了多媒體、多用途終端的時代，典型的就是蘋果及安卓的異軍突起。(2)市場前景判斷錯誤 在預測市場發(fā)展趨勢，忽略消費者需求方面的變化，風險警惕不足，對市場需求反應慢，逐步喪失新興市場。(3)陳舊的設計理念 產品從外觀創(chuàng)新到功能設計上，我們沒有看到諾基亞的任何富有創(chuàng)新性的產品走上舞臺，在智能手機迅速發(fā)展的今天，諾基亞產品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，失去了原有傲視群雄的氣魄和獨到的眼光，顯得成熟有余，創(chuàng)新不足。（4）轉型的選擇錯誤 當諾基亞終于發(fā)現自己控制成本已經沒有意義，塞班系統(tǒng)已經回天無力時，他們終于決定做出改變，采取“NO FOLLOW”戰(zhàn)略，大規(guī)模推出WINDOWS PHONE系統(tǒng)手機，背水一戰(zhàn)，然而這些都未救回諾基亞。 （5）大量裁員導致人才流失。（6）團隊之間缺乏甚至難以溝通。領導層現代官僚主義嚴重，驕傲自滿。2.外部因素（1）行業(yè) 塞班系統(tǒng)始終未能做到真正開源。與蘋果IOS的全封閉相比，塞班系統(tǒng)的半開源永遠不可能成為收益的好市場，而面對谷歌Android的全開源，塞班系統(tǒng)更是毫無競爭力。這造成了很多開發(fā)者轉投IOS與Android。 （2）競爭者 蘋果手機對手機市場的沖擊不僅僅是針對諾基亞手機的，對三星、索愛、摩托羅拉等而言，其高價位市場同樣受到不同程度的沖擊，三星、HTC正面對蘋果手機時的迅速反應，幫助他們順利保住中高端、中端手機的市場份額。（3）市場 隨著消費者需求的變化，市場上出現了更多的手機替代品。國產手機小米、魅族、中興、華為的崛起，價格低廉并且功能強大，更能滿足大多數中產階級以及廣大并不富裕的打工一族。新技術WiFi在手機行業(yè)的廣泛運用，此技術的上網瀏覽速度等大大提高，使得一些娛樂媒體工作者可以運用手機隨時保持網絡互通，吸引越來越多的消費者使用。 諾基亞在對市場的風險評估沒有做足功課，最終導致了塞班系統(tǒng)的半開源永遠不可能成為收益的好市場，而面對谷歌安卓的全開源，塞班系統(tǒng)更是毫無競爭力。長此以往，諾基亞已經失去了原有的競爭力，逐漸滑坡最終走上了被微軟收購的道路。3.控制活動(1)對產品設計環(huán)節(jié)未有足夠重視。(2)在蘋果IOS和谷歌Android系統(tǒng)出現時沒有做出及時的控制應對新問題。(3)對同業(yè)競爭的新產品沒有足夠關注。(4)戰(zhàn)略失誤，不肯承認錯誤。(5)未在適當的時候抓住機遇。4.信息與溝通 諾基亞的智能手機上市時間太早，因為消費者或是無線網絡還沒有準備好使用這些產品。當蘋果手機上市之后，諾基亞又錯誤的沒有認識到威脅。諾基亞工程師曾對蘋果手機做過一些“拆解報告”，該報告強調，蘋果手機對制造商而言過于昂貴，而且只能夠在2G網絡中運行，相對于諾基亞的3G技術來說過于原始。還有報告稱，蘋果手機沒有通過諾基亞嚴格的“墜落測試”。三、諾基亞的另一種選擇（一）經營策略與實施Product：質量第一、產品舒適度、精美外包裝刺激；Promotion：加強服務促銷，廣告宣傳；Place：歐美市場轉向亞洲市場，本土化，服務到家；Price：同類產品競爭，成本不變，降低額外費用，如運費（二）企業(yè)內部人員合作1.設置獎金制度，短期內開發(fā)具有標志性新手機2.跑市場業(yè)務3.注重上下層員工的溝通4.簡化審核流程5.增強對市場的敏感程度（三）與剛起步者合作 在蘋果和谷歌剛進入市場時，諾基亞的塞班系統(tǒng)在市場上已經“瓦解”，而WP系統(tǒng)又過于稚嫩，諾基亞處于敵強我弱的狀態(tài)，若當時諾基亞尋找與蘋果或是谷歌合作，或許又會是不一樣的格局。（四）創(chuàng)造自己的形象代表 如蘋果手機：斯蒂芬喬布斯；微軟下派：斯蒂芬埃洛普；HTC：周永明（五）變得更謙虛 俗話說：謙虛使人進步，驕傲使人落后。反觀蘋果手機，喬布斯凌晨兩點還會回郵件，早些時候，在TechCrunch（美國科技類博客）的編輯想要采訪諾基亞的時候，他得到的是，是完全冷漠和公司化的待遇。四、啟示 諾基亞從巔峰到衰退最終被微軟收購，讓我們知道內部控制及其信息披露對于任何一個公司而言都是極為重要的。（1）技術創(chuàng)新當取得某個技術標準的領先優(yōu)勢后，需要的不僅是工藝性的改進，還要不斷推動系統(tǒng)的升級換代。（2）當市場上出現了某種替代品威脅的時候，就必須在第一時間做出反應，迅速戰(zhàn)略轉型。諾基亞的反應遲鈍，排斥Android系統(tǒng)的做法是固執(zhí)的，代價是高昂的。（3）永遠不要將自己當作中心封閉起來。成功的企業(yè)太過迷信過去成功的經歷，唯有超越過去的成功才可能帶來卓越未來。五、總結 諾基亞從盛世走向衰敗，也讓好多企業(yè)管理者對企業(yè)內部控制更加重視。內部控制是一個完整的系統(tǒng)，一個好的運作體系對于企業(yè)運作的風險降低有很大的幫助。在企業(yè)管理中，風險管理，風險偏好以及其企業(yè)戰(zhàn)略管理、內部控制都是很重要的。一個企業(yè)越大，系統(tǒng)越大，就越混亂，越需要一個好的框架體系來管理。 然而內部控制也有自身的局限性，要了解內部控制的目標，那就是了解企業(yè)的管理戰(zhàn)略。要站在一個更加高的角度來看待內部控制和管理內部控制的成本效益原則，以有限的成本產生盡可能產生大的效益。 所謂有效的內部控制包含有四層含義，即：其一，它是無時不控的貫穿于業(yè)務操作的始終；其二，它是無處不控的與業(yè)務的速度和空間同步，甚至有所超前，以體現內控優(yōu)先的思想，其三，它是無人