戰(zhàn)略采購的方法和流程.ppt

戰(zhàn)略采購的方法和流程,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實(shí)施方法和流程,目錄,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實(shí)施方法和流程,目錄,電子采購的組成要素,+,中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。,+,電子采購,目前中國石油尚未著手實(shí)施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益,安達(dá)信已經(jīng)為中國石油設(shè)計(jì)了完整的采購流程，并將付諸實(shí)施,ibm/ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進(jìn)一步優(yōu)化,三個(gè)基本組成要素對電子采購的影響,戰(zhàn)略采購,組成,高,采購金額的影響,實(shí)施重點(diǎn),轉(zhuǎn)變難度,效果,中,技術(shù)環(huán)境,中,中,一致性,采購流程,低,高,效率,項(xiàng)目管理,轉(zhuǎn)變促成,業(yè)務(wù)分析,戰(zhàn)略采購,電子采購周期示意圖,上述流程圖描述了電子采購的整個(gè)周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進(jìn)行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 委托庫存或即時(shí)庫存管理 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 與供應(yīng)商間的運(yùn)輸費(fèi)用的合并,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)商管理庫存 供應(yīng)商庫存管理 零庫存目標(biāo) 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 設(shè)備費(fèi)用的降低,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 整合工程 供應(yīng)商管理庫存 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 運(yùn)作/研制成本的降低,100%,32%,產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品a總成本節(jié)約,100%,30%,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品b總成本節(jié)約,100%,19%,產(chǎn)品c總成本,產(chǎn)品c總成本節(jié)約,100%,42%,23%,17%,2%,總成本,第一階段產(chǎn)品,(a, b, c),產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品c總成本,戰(zhàn)略采購收益模型舉例,舉例: 總成本 $500mm 產(chǎn)品a總成本 = $114.0mm ($500mm x 22.8%) 產(chǎn)品b總成本 = $85.5mm ($500mm x 17.1%) 產(chǎn)品c總成本 = $10.5mm ($500mm x 2.1%),舉例:產(chǎn)品a總成本 = $114.0mm 產(chǎn)品a總成本節(jié)約 = $36.8mm ($114.0mm x 32.3%),可節(jié)約成本的潛力為: 總成本 = $_ 產(chǎn)品a總成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_ (total spend) 產(chǎn)品b總成本 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (total spend) 產(chǎn)品c總成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (total spend),100%,32%,100%,30%,100%,19%,戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）,舉例:產(chǎn)品b總成本 = $85.5mm 產(chǎn)品b總成本節(jié)約 = $25.7mm ($85.5mm x 30.1%),舉例:產(chǎn)品c總成本 = $10.5mm 產(chǎn)品c總成本節(jié)約 = $2.0mm ($10.5mm x 19.1%),產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品a總成本節(jié)約,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品b總成本節(jié)約,產(chǎn)品c總成本,產(chǎn)品c總成本節(jié)約,目錄,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實(shí)施方法和流程,戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵,透過跨部門商品行動(dòng)小組的運(yùn)作，對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的,界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合 基于對供應(yīng)商市場及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 運(yùn)用差異化采購技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果 將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷,商機(jī)評估,產(chǎn)品組合,供應(yīng)商和市場分析,采購策略擬定,詢價(jià)和談判,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略管理 與升華,成本分析 商機(jī)分析 采購物資價(jià)值 確定商業(yè)機(jī)會(huì)和資源需求,產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣 戰(zhàn)略采購商業(yè)計(jì)劃,產(chǎn)品管理 總成本分析模式 商品行動(dòng)小組組建并培訓(xùn),市場分析 分析詢價(jià)中的信息提供請求,例出招標(biāo)請求 更新商機(jī)規(guī)劃,詢價(jià)分析 價(jià)格和服務(wù)的記分卡 選擇供應(yīng)商,交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等） 內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計(jì)劃等） 培訓(xùn),戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理 訂單處理的日常報(bào)告,任務(wù),交付成果,戰(zhàn)略采購流程,選擇和培訓(xùn)商品采購小組(cat) 確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì) 比較歷史價(jià)格,訪談內(nèi)部專家 確定目前和新的供應(yīng)商 設(shè)計(jì)信息提供請求(rfi)并發(fā)送給供應(yīng)商 評估供應(yīng)商的反饋資料,初步擬訂采購策略 與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 制定最終策略 提出招標(biāo)請求 (rfp),發(fā)送 rfp 評估反饋 決定供應(yīng)商入圍名單 決定談判戰(zhàn)略 談判,實(shí)施計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)監(jiān)控 草擬合同文本 草擬內(nèi)部溝通/培訓(xùn)資料 執(zhí)行合同 開展培訓(xùn)和溝通,選擇聯(lián)盟管理者 培訓(xùn)聯(lián)盟管理者 與供應(yīng)商進(jìn)行定期的審閱性會(huì)晤 評估并匯報(bào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和成本節(jié)約情況,商機(jī)評估,電力 機(jī)械 火工 管材,商機(jī)評估,產(chǎn)品組合商機(jī)評估,目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例,商機(jī)評估舉例了解我們購買的是什么,laboratory supplies and equipment,i cannot read this it is too small,order quanities and something,carios specifications,laboratory supplies and equipment,支出,訂購數(shù)量/型號,規(guī)格,使用者需求及優(yōu)先順序,目前供應(yīng)來源,商機(jī)評估舉例從哪些供應(yīng)商購買,j f m a m j j a s o n d,高,j f m a m j j a s o n d,最可能,低,2000 單,應(yīng)商r b,10,000,100,200,商品數(shù)量,供應(yīng)商所在位置,供應(yīng)商績效,需求預(yù)估,價(jià)格與條件,技術(shù)與功能規(guī)格,單位,實(shí)際,單位,供應(yīng)商 a,單位,單位,單位,廠,廠,1,2,供應(yīng)商,單位,品質(zhì) 交貨期 附加價(jià)值,直徑：10cm 長度：20cm 材料 銅核心 橡皮外包,特定數(shù)量語期限 公式 產(chǎn)品及服務(wù)范圍 假設(shè) 合約,商機(jī)評估舉例某化學(xué)工廠支出分析,項(xiàng)目,總計(jì),總金額,支出,原料,大型項(xiàng)目,主要化學(xué)品,能源（水電燃料油）,特殊化學(xué)品,標(biāo)準(zhǔn)零部件,運(yùn)費(fèi),特殊零部件、資本設(shè)備,小型項(xiàng)目,儲(chǔ)槽租金,一般服務(wù),保險(xiǎn),天然氣,樣本,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品管理組合,產(chǎn)品管理組合（續(xù)）,針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行如下象限的分類，運(yùn)用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。,產(chǎn)品管理改善方向,高,供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),高,低,高,價(jià)格競爭性,高,低,潛在附加價(jià)值服務(wù),利潤 影響,中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進(jìn)行進(jìn)一步組合。如果，中國石油委托我們運(yùn)作此方案時(shí)，會(huì)依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個(gè)象限產(chǎn)品，選擇12個(gè)象限中有代表性的幾個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品管理,產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式,產(chǎn)品優(yōu)先順序,全部支出,改善空間,可行性,降低成本可行方法,產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢,先買再賣 大宗材料采購 量重于質(zhì) 與供應(yīng)商保持?jǐn)硨﹃P(guān)系 每一品項(xiàng)保有多重來源 依價(jià)格高低購買 存貨及資產(chǎn) 個(gè)別部門最佳化,現(xiàn)存典范,新典范,確認(rèn)顧客需求，及時(shí)供應(yīng) 及時(shí)請購但取得數(shù)量折扣 交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器 與策略供應(yīng)商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系 供應(yīng)商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢 考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本 存貨時(shí)負(fù)債及資源流出 整合并求的供應(yīng)鏈最佳化,總成本降低構(gòu)成因素,總成本,昨日,新思維,價(jià)格,作業(yè)及行政成本,使用,總成本價(jià)格,價(jià)格,作業(yè)及 行政成本,使用,大部分采購人員都著重在采購價(jià)格，但在與供應(yīng)商談判時(shí)仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價(jià)格,價(jià)格,保證折讓,數(shù)量折扣,績效獎(jiǎng)勵(lì) 措施,成員分享,供應(yīng)商 成本結(jié)構(gòu),不收回扣,總成本使用,價(jià)格,作業(yè)及 行政成本,使用,物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分,使用,最終產(chǎn)品 成本,標(biāo)準(zhǔn)化,去除,功能相似,組合調(diào)整,生命周期延長,報(bào)廢品,運(yùn)輸,回收,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品規(guī)格,顧客與 產(chǎn)品差異,總成本作業(yè)及行政成本,$,價(jià)格,作業(yè)及 行政成本,使用,必須將沒有附加價(jià)值的行政及作業(yè)從供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)中去除,作業(yè)及行政成本,應(yīng)付帳款,采購單處理,集中開立發(fā)票,無庫存,電子訂單,品質(zhì)驗(yàn)收,點(diǎn)收,績效報(bào)告,總成本分析時(shí)需考慮的成本項(xiàng)目,在分析總成本時(shí)，時(shí)常需考慮的成本項(xiàng)目有如下幾方面：,服務(wù) 技術(shù)性 非技術(shù)性 安裝 測試 維護(hù) 技術(shù)支援,交貨及最終處置 前置時(shí)間 頻率 特殊處理,儲(chǔ)存成本 存貨成本 倉儲(chǔ)成本 報(bào)廢品,水處理化學(xué)品 總成本模式分析方法,總成本模式舉例,與采購活動(dòng)有關(guān)的成本 每張化學(xué)品采購單的處理成本 存貨成本 驗(yàn)收成本 運(yùn)輸成本 付款成本,與水處理方法操作有關(guān)成本 水處理化學(xué)品 水 人工 維護(hù) 廢水處理 不正常狀況處理 能源,總成本模式舉例（續(xù)）,46mm,28mm,30mm,冷卻水處理,其他,電力,維修,人工,化學(xué)品,水,經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應(yīng)商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會(huì) 化學(xué)品可便宜810 價(jià)格好談 裝自動(dòng)化控制器后總成本可減少1520,初步估計(jì)總成本可減少10,產(chǎn)品組合采購組織組建,職位,技能,管理,職責(zé),采購集團(tuán)總經(jīng)理,采購經(jīng)理,采購人員,商品行動(dòng)小組（cat）成員（運(yùn)作代表）,供應(yīng)商關(guān)系管理 談判技能 合同的法律知識 采購戰(zhàn)略,采購流程 財(cái)務(wù)分析 談判技能 合同的法律知識,采購政策和程序 采購流程 計(jì)算機(jī)能力,采購交易的最終用戶 了解用戶需求 了解產(chǎn)品技術(shù)性情況 采購流程 計(jì)算機(jī)能力,總體監(jiān)督管理 戰(zhàn)略性計(jì)劃 項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理 總體監(jiān)督管理 （基礎(chǔ)） 戰(zhàn)略性計(jì)劃（基礎(chǔ)）,制定成本/收益目標(biāo) 項(xiàng)目管理 最終談判,管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 談判,與cat小組緊密合作 培訓(xùn)cat 協(xié)助分析 溝通/實(shí)施,市場研究 技術(shù)輸入 分析 所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）,商品行動(dòng)小組的成員應(yīng)具有對所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎(chǔ)上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可,商品行動(dòng)小組的培訓(xùn),戰(zhàn)略采購流程 基礎(chǔ)談判能力 商機(jī)評估的發(fā)現(xiàn)能力 項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間控制 角色和職責(zé),應(yīng)對商品行動(dòng)小組成員有如下方面的培訓(xùn)，只有當(dāng)商品行動(dòng)小組擁有這樣能力時(shí)，才能真正發(fā)揮商品行動(dòng)小組的價(jià)值,針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設(shè)立橫跨多個(gè)關(guān)鍵職能部門的采購行動(dòng)小組（即，商品行動(dòng)小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動(dòng)小組只是一個(gè)項(xiàng)目組織,中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動(dòng)小組,中國石油公司總部 電子商務(wù)辦公室,地區(qū)分公司 電子商務(wù)辦公室,計(jì)劃規(guī)劃科,采購科,電子采購 系統(tǒng)管理科,廠物資科,廠車間,班組,中國石油電子采購 領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì),電子采購 系統(tǒng)管理處,供應(yīng)商管理處,規(guī)劃處,采購行動(dòng)小組,供應(yīng)商和市場分析,供應(yīng)商和市場分析,市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵,資料收集及分析,供應(yīng)商過去價(jià)格資料,供應(yīng)商歷史性儲(chǔ)運(yùn)資料,經(jīng)濟(jì)資料,產(chǎn)業(yè)資料,與供應(yīng)商過去關(guān)系,目前與過去價(jià)格的合理性,供應(yīng)商談判動(dòng)機(jī),選擇談判方式,擬定明確轉(zhuǎn)換策略,談判準(zhǔn)備,最終確定供應(yīng)商名單,制定成本降低策略,產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài),供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析,價(jià)值鏈,市場/需求象限,供應(yīng)商組合,供應(yīng)商能力,市場分析舉例,供應(yīng)商名單,目前供應(yīng)商 新但傳統(tǒng)供應(yīng)商 具創(chuàng)新的供應(yīng)來源,市場分析結(jié)果,市場分析所得出的結(jié)果可作為建立供應(yīng)商名單及在每一商品項(xiàng)目下找出潛在供應(yīng)商的依據(jù),篩選標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商規(guī)模 地理位置 生產(chǎn)技術(shù) 愿分享信息和想法 歷史關(guān)系,供應(yīng)商名單,4,4,4,供應(yīng)商 a 供應(yīng)商 b 供應(yīng)商 c 供應(yīng)商 d 等,供應(yīng)商篩選,采購組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商,目前供應(yīng)商 新但傳統(tǒng)供應(yīng)商 具創(chuàng)新的供應(yīng)來源,事先篩選標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)商名單,供應(yīng)商問卷,研究,標(biāo)桿學(xué)習(xí),訪問供應(yīng)商,order fulfillment cycle time,best,avg.,基本上拿所有標(biāo)桿去評估供應(yīng)商時(shí)不實(shí)際的,數(shù)據(jù)收集,采購組織從不同來源收集信息來分析各個(gè)供應(yīng)商,供應(yīng)商名單,采購組織可從如下方面來獲取供應(yīng)商名單,采購策略擬定,采購策略擬定,采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評估所得,戰(zhàn)略采購方法,數(shù)量 集中,全球性,規(guī)格 改善,最佳價(jià)格評估,共同進(jìn)行流程改善,重建 關(guān)系,采購 策略,確定采購策略和方法,購買能力強(qiáng),購買能力弱,采購策略擬定,通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略,整合供應(yīng)商數(shù)目 將各事業(yè)單位數(shù)量集中 將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并,比較總成本 考慮相關(guān)成本 重新議價(jià) 將定價(jià)間關(guān)系分開,擴(kuò)充供應(yīng)商來源 開發(fā)新供應(yīng)商 會(huì)對供需不平衡中獲利,進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程 替換材料 找代替性方法采購 求最佳化生命周期成本,流程間再造 分享生產(chǎn)力提升 整合儲(chǔ)運(yùn) 支援供應(yīng)商作業(yè)改善,建立/開發(fā)重要供應(yīng)商 運(yùn)用策略聯(lián)盟 評估策略性：購/制決策 建立整合性供應(yīng)鏈,找出采購力,創(chuàng)造優(yōu)勢,詢價(jià)和談判,詢價(jià)和談判,85%,15%,路徑1: 競爭性 供應(yīng)商選擇,詢價(jià)流程,業(yè)務(wù)合同,路徑2：供應(yīng)商發(fā)展,業(yè)務(wù)承諾,合作流程改善,戰(zhàn)略聯(lián)盟,否,是,談判,注：對上述主要問題回答概率僅作假設(shè),詢價(jià)和談判實(shí)施路徑,上一頁中所提的兩種路徑都會(huì)包含與供應(yīng)商的談判來作出最終決定,競爭性供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商發(fā)展,優(yōu)選戰(zhàn)略,首選供應(yīng)商,實(shí)施路徑,基于談判結(jié)果，采購策略會(huì)隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應(yīng)商發(fā)展談判不成功，則需重新進(jìn)行競爭性供應(yīng)商選擇流程,詢價(jià)流程,談判,業(yè)務(wù)合同,業(yè)務(wù)承諾,合作流程改善,新供應(yīng)商,談判流程,競爭性供應(yīng)商的選擇和談判是一個(gè)重復(fù)循環(huán)的過程。談判將會(huì)持續(xù)進(jìn)行至到合同的簽訂,制定初步談判策略,起草并發(fā)送詢價(jià)協(xié)議（rfp）,分析供應(yīng)商回復(fù),談判流程,收集額外 信息,接受 交易？,簽訂協(xié)議,拒絕不具競爭力 的供應(yīng)商,給予供應(yīng)商反饋,是,否,內(nèi)容 商業(yè)方面 技術(shù)方面 額外資料 回復(fù)格式,提案邀請書 no _ sg no. _,封面 愿景 與供應(yīng)商分享的理念,與客戶有關(guān) 保證 替代性,付款條件 價(jià)格 聯(lián)系人 采購資料,1. 商業(yè) 數(shù)量 合約期限 交貨資料,4. 回復(fù) a.國外因素 b.價(jià)格 cg.折扣 h.意見,3.額外信息 其他資料 供應(yīng)商情報(bào) 供應(yīng)商調(diào)查,2. 技術(shù) 規(guī)格 圖 其他資料 參數(shù) 型號,詢價(jià)準(zhǔn)備提案邀請書,在詢價(jià)之前，提案邀請書必須仔細(xì)設(shè)計(jì)來取得所需信息，以便作進(jìn)一步分析,詢價(jià)分析成本因素,針對供應(yīng)商的提案應(yīng)運(yùn)用結(jié)構(gòu)性分析，包括成本要素，以找出最佳答案,樣本,詢價(jià)分析非成本和非定性因素比較,在對供應(yīng)商提案分析時(shí)，非成本和非定性因素也同樣