全面預(yù)算管理體系.ppt

全面預(yù)算管理體系,北京同德科技有限公司,Copyright 2014 北京同德科技有限公司 版權(quán)所有,官方網(wǎng)站：,2,4,3,1,全面預(yù)算管理概述與作用,預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算管理體系構(gòu)建,先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)推介,目 錄,2,4,3,1,全面預(yù)算管理概述與作用,預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算管理體系構(gòu)建,先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)推介,目 錄,全面預(yù)算管理發(fā)展歷程 預(yù)算與全面預(yù)算管理概述 預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用 實(shí)施預(yù)算管理體系的基本條件,全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用,西方企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的情況,全面預(yù)算管理發(fā)展歷程,我國(guó)對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè),我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求,1999年至今，我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)。 2002年2月，財(cái)政部頒發(fā)了關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提出明確要求。,全面預(yù)算管理發(fā)展歷程,企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理漸顯成效,企業(yè)從以下方面獲益,獲益企業(yè)的比例,成本降低,98.3%,資金狀況改善,89.6%,資產(chǎn)及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高,76.3%,價(jià)值管理能力增強(qiáng),69.8%,預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確度增加,98.7%,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提高,91.2%,管理層職責(zé)更加清晰,95%,員工節(jié)約成本積極性,83%,全面預(yù)算管理發(fā)展歷程,預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)量化，價(jià)值化的表現(xiàn)形式,是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。,全面預(yù)算管理體系 明確目標(biāo)的工具 落實(shí)責(zé)任與權(quán)利的工具 管理信息生成的基礎(chǔ),預(yù)算與全面預(yù)算管理概述,預(yù)算與全面預(yù)算管理概述,轉(zhuǎn)變觀(guān)念、強(qiáng)調(diào)并發(fā)揮預(yù)算作為管理工具的功用 預(yù)算過(guò)程中，各子公司往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量化過(guò)程，使得預(yù)算成型之后只是一些表格和數(shù)字，沒(méi)有賦予預(yù)算以管理內(nèi)涵，使得預(yù)算與管理實(shí)踐脫節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不能發(fā)揮應(yīng)有的管理控制作用。 實(shí)際上，預(yù)算作為成熟的管理工具應(yīng)該起到明確管理目標(biāo)、落實(shí)管理責(zé)任與管理權(quán)利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。預(yù)算管理的上述作用應(yīng)充分予以強(qiáng)調(diào)：,預(yù)算管理功用整體優(yōu)化目標(biāo),落實(shí)責(zé)任與權(quán)利的工具 每一個(gè)預(yù)算細(xì)項(xiàng)都應(yīng)該對(duì)應(yīng)著責(zé)任中心，同時(shí)對(duì)應(yīng)著責(zé)任中心與責(zé)任匹配的權(quán)力和考核方法與指標(biāo)。 因此預(yù)算過(guò)程中應(yīng)該： 將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到責(zé)任中心 將相應(yīng)的權(quán)力落實(shí)到責(zé)任中心 明確考核方法與指標(biāo),生成管理信息的工具 預(yù)算的功效在于認(rèn)真的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中蘊(yùn)含著重要的管理信息，預(yù)算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基礎(chǔ)，因此預(yù)算執(zhí)行過(guò)程應(yīng)該： 反映整體的預(yù)算執(zhí)行狀況 成為重要的管理信息基礎(chǔ) 生成重要的決策支持信息,以預(yù)算管理為核心全面提升企業(yè)管理水平 以預(yù)算管理為核心，信息技術(shù)為支撐，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、會(huì)計(jì)核算、組織體系、管理報(bào)告、考核體系為依托，共同促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。預(yù)算管理的作用是否能夠充分發(fā)揮依賴(lài)于公司經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)平臺(tái)中其他體系的健全和完善，而同時(shí)預(yù)算管理的實(shí)施又會(huì)推進(jìn)這些管理體系的發(fā)展。,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,會(huì)計(jì)核算規(guī)范 統(tǒng)一集團(tuán)的會(huì)計(jì)明細(xì)科目設(shè)置與使用規(guī)范 明細(xì)科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 加強(qiáng)各單位會(huì)計(jì)核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查 建立管理報(bào)告體系 確立集團(tuán)資源配置與監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)體系 設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析與主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表 建立與公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的分析方法并形成管理報(bào)告 考核體系完善 將預(yù)算目標(biāo)賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中 加強(qiáng)信息技術(shù)支持 統(tǒng)一全集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理功能 加強(qiáng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實(shí)時(shí)處理,其他管理體系改進(jìn),會(huì)計(jì)核算規(guī)范 統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算口徑，真實(shí)反映預(yù)算執(zhí)行信息 工作計(jì)劃報(bào)告書(shū)與預(yù)算管理對(duì)應(yīng)關(guān)系明確，便于采用作業(yè)法并運(yùn)用成本定額編制與控制臺(tái)預(yù)算 建立管理報(bào)告體系 充分發(fā)揮預(yù)算是管理信息生成基礎(chǔ)的功用 預(yù)算分析成為整個(gè)管理報(bào)告體系的重要組成部分，有益于集團(tuán)對(duì)下屬單位運(yùn)營(yíng)狀況的監(jiān)控與了解 考核體系完善 強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，保障預(yù)算管理體系的有效執(zhí)行 加強(qiáng)信息技術(shù)支持 預(yù)算的編制、審批流程、分析報(bào)告均可通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)了預(yù)算管理的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，同時(shí)提高了工作效率,對(duì)預(yù)算管理體系的作用,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算與預(yù)測(cè)的關(guān)系,預(yù)算管理與財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,現(xiàn)代企業(yè)的兩大財(cái)務(wù)系統(tǒng)與報(bào)告體系,預(yù)算管理是聯(lián)系基礎(chǔ)信息與關(guān)鍵管理信息的橋梁,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,關(guān)鍵指標(biāo)是否完成預(yù)算 預(yù)算差異對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,預(yù)算管理與投資中心指標(biāo)分析舉例,收入計(jì)劃是否完成 利潤(rùn)目標(biāo)是否達(dá)到 每一元收入所負(fù)擔(dān)的變動(dòng)支出 預(yù)算差異的原因與影響,預(yù)算管理與利潤(rùn)中心損益報(bào)告分析舉例,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,重點(diǎn)費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi) 費(fèi)用支出的分配是否合理,預(yù)算管理與成本中心管理費(fèi)用報(bào)告舉例,預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用,實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)具備的基本條件,明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)模式 建立健全管理會(huì)計(jì)，積累歷史及行業(yè)的分析數(shù)據(jù) 確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 與預(yù)算管理相配套的其他管理流程的健全,2,4,3,1,全面預(yù)算管理概述與作用,預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算管理體系構(gòu)建,先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)推介,目 錄,實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)具備的基本條件,集團(tuán)公司預(yù)算管理 預(yù)算管理的要素與關(guān)系 預(yù)算管理的實(shí)施與完善,全面預(yù)算管理的 組織體系、職責(zé)分工、信息系統(tǒng)等支持平臺(tái),集團(tuán)公司預(yù)算管理,預(yù)算 環(huán)節(jié),重要 項(xiàng)目,集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系包括三個(gè)維度： 集團(tuán)公司不同層面的主體； 預(yù)算的主要環(huán)節(jié)； 收入、成本、資金等重要的預(yù)算項(xiàng)目。,集團(tuán)不同層面,現(xiàn)存的問(wèn)題,集團(tuán)管理需求,上市的要求,預(yù)算的組織,預(yù)算管理制度,預(yù)算考核體系,預(yù)算的程序,預(yù)算報(bào)表體系,預(yù)算方法,預(yù)算目標(biāo),管理水平提升,制度保證,組織保證,執(zhí)行保證,決定因素,表現(xiàn)結(jié)果,基礎(chǔ),全面預(yù)算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報(bào)表體系和程序等幾個(gè)要素構(gòu)成，其中預(yù)算的程序是預(yù)算管理體系的核心。 預(yù)算管理體系的直接目標(biāo)是保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實(shí)施；而其終極目標(biāo)則是全面提升企業(yè)的管理水平。,預(yù)算管理要素及其關(guān)系,轉(zhuǎn)變觀(guān)念、強(qiáng)調(diào)責(zé)任中心的預(yù)算管理責(zé)任與職能 組織是職能的載體，有些企業(yè)為強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理，設(shè)置了預(yù)算管理組織，冀望通過(guò)預(yù)算管理組織將預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋的過(guò)程管理起來(lái)。 但是，由于觀(guān)念上的偏差，預(yù)算管理組織游離于現(xiàn)行的責(zé)任中心之外，責(zé)任中心與預(yù)算組織并未合一，使得預(yù)算管理責(zé)任落在并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任與權(quán)力的預(yù)算組織身上。相反，責(zé)任中心將預(yù)算看作額外的工作而沒(méi)有看作是責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)工作的一部分。 因此，預(yù)算的編制與執(zhí)行過(guò)程往往存在較大的偏差。,預(yù)算管理 組織設(shè)計(jì),責(zé)任中心與預(yù)算管理責(zé)任合二為一 編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算、反饋預(yù)算信息是責(zé)任中心管理責(zé)任的一部分，所有責(zé)任應(yīng)該落實(shí)到責(zé)任中心管理者身上，不是落實(shí)在預(yù)算管理組織或者預(yù)算員身上。 相對(duì)獨(dú)立于責(zé)任中心的預(yù)算管理組織增加了組織層級(jí)、制約效率，更大的問(wèn)題是預(yù)算組織并沒(méi)有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力，也就無(wú)法對(duì)預(yù)算結(jié)果負(fù)責(zé)，從而使預(yù)算責(zé)任變得含混不清。 企業(yè)實(shí)施預(yù)算時(shí)應(yīng)明確界定預(yù)算組織的職責(zé)與責(zé)任，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理責(zé)任與經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同一性，強(qiáng)調(diào)預(yù)算是責(zé)任中心最重要的管理責(zé)任之一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一部分，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負(fù)責(zé)。,預(yù)算的組織,預(yù)算辦公室,各利潤(rùn)中心據(jù)實(shí)際情況比照設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu),預(yù)算委員會(huì),人 力 資 源 部,子 公 司,職能部門(mén)（費(fèi)用中心）,審 計(jì) 部,規(guī) 劃 發(fā) 展 部,財(cái) 務(wù) 部,子 公 司,子公司（利潤(rùn)中心）,辦 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,國(guó) 際 合 作 部,企 業(yè) 形 象 策 劃 部,預(yù)算辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部,各職能部門(mén)不再單獨(dú)設(shè)立預(yù)算辦公室,預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)而非專(zhuān)職機(jī)構(gòu)，隸屬于公司董事會(huì),預(yù)算的組織,組織是職能的載體，公司應(yīng)通過(guò)預(yù)算管理組織將預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋的過(guò)程管理起來(lái)。 專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理組織包括預(yù)算管理委員會(huì)與預(yù)算辦公室，但預(yù)算組織并非完全游離于現(xiàn)行的責(zé)任中心之外。 預(yù)算辦公室往往設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)之下，而責(zé)任中心與預(yù)算組織必須合一，使得預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)于責(zé)任中心。責(zé)任中心經(jīng)理將預(yù)算看作是責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)工作的一部分而不會(huì)將預(yù)算看作是額外的工作。有助于預(yù)算管理的推動(dòng)與功用的有效發(fā)揮。,集團(tuán)公司(投資中心),預(yù)算的方法,單體公司處于不同發(fā)展時(shí)期，其預(yù)算管理的重點(diǎn)也不盡相同。 按照單體公司發(fā)展時(shí)期劃分的預(yù)算管理模式： 市場(chǎng)進(jìn)入期 以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場(chǎng)增長(zhǎng)期 以銷(xiāo)售預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場(chǎng)成熟期 以成本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 特殊行業(yè)（市場(chǎng)下滑） 以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式,集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式： 投資控股公司以目標(biāo)資本利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式,選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式,企業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程必然伴隨著現(xiàn)金的流動(dòng)，現(xiàn)金流量即是指現(xiàn)金的流入量、流出量與凈流量。,預(yù)算的方法,預(yù)算的方法,作業(yè)法貫穿始終,預(yù)算的方法,年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算,庫(kù)存預(yù)算,項(xiàng)目資本預(yù)算,收 入 預(yù) 算,稅 金 預(yù) 算,成 本 預(yù) 算,資本預(yù)算年度影響,采 購(gòu) 預(yù) 算,長(zhǎng)期投資及收益預(yù)算,固定資產(chǎn)預(yù)算,期間費(fèi)用 預(yù) 算,年度資本預(yù)算,年度財(cái)務(wù)預(yù)算,研發(fā)費(fèi)用預(yù)算,生 產(chǎn) 預(yù) 算,下圖列示的是制造型企業(yè)全面預(yù)算管理主要預(yù)算項(xiàng)目的構(gòu)成及相互間的關(guān)系。完整的預(yù)算由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部分構(gòu)成，且各部分之間是緊密聯(lián)系、相互影響的。 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目標(biāo)的共同約束之下，各部門(mén)首先編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算；同時(shí)，為保證本年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及未來(lái)的持續(xù)發(fā)展，相關(guān)部門(mén)編制適當(dāng)?shù)哪甓荣Y本預(yù)算，而資本預(yù)算又會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算產(chǎn)生影響；最后，在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)之上，匯總編制天壇生物年度財(cái)務(wù)預(yù)算。,預(yù)算管理的一個(gè)基本原則是“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”。 為保證預(yù)算的準(zhǔn)確、嚴(yán)肅、可考核，不同的預(yù)算項(xiàng)目要由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)負(fù)責(zé)編制，全部由財(cái)務(wù)部門(mén)一手包辦的方法是不可行的。,資本預(yù)算是對(duì)受益期超過(guò)一年的資本性投資的分析、篩選、計(jì)劃過(guò)程,預(yù)算的方法,預(yù)算的程序,預(yù)算的目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)的平衡與分解,界定關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo) 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)是公司層面最核心的、剛性的指標(biāo)，是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)由公司最高決策層制定，通過(guò)預(yù)算編制過(guò)程將這些指標(biāo)落實(shí)到各責(zé)任中心。,建立指標(biāo)分解體系 指標(biāo)分解體系分為兩個(gè)維度： 選取適當(dāng)?shù)幕矩?cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)量指標(biāo)，這些指標(biāo)將關(guān)鍵指標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，關(guān)鍵指標(biāo)最終要落實(shí)到這些指標(biāo)之上； 集團(tuán)公司總的指標(biāo)分解到本部及各子公司。子公司再分解至各責(zé)任中心。,效果：幫助公司合理地分解關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)，并通過(guò)各指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系方便地進(jìn)行協(xié)調(diào)。,指標(biāo)分解、協(xié)調(diào)的方法 根據(jù)責(zé)任中心不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)量指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，據(jù)此判斷分解到責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)是否合理； 設(shè)計(jì)公司層面分解、平衡關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)和流程。,預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)之關(guān)鍵是將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到子公司和事業(yè)部，分解可控的業(yè)務(wù)指標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)確定并落實(shí)到預(yù)算編制過(guò)程中的難點(diǎn)： 責(zé)任中心為爭(zhēng)取最大利益，有壓低利潤(rùn)預(yù)算、抬高投資預(yù)算的沖動(dòng)，因此要求公司對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算編制基礎(chǔ)有一定的了解，在進(jìn)行預(yù)算分解時(shí)盡量做到有理、有力。 公司層面的預(yù)算分解必須要進(jìn)行兩個(gè)維度的分解： 關(guān)鍵指標(biāo)要分解落實(shí)到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)； 公司層面指標(biāo)要分解落實(shí)到各責(zé)任中心。,現(xiàn)金預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,損益預(yù)算,預(yù)算編制的流程,預(yù)算的編制,計(jì)劃財(cái)務(wù)部 （預(yù)算辦公室）,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,稅金預(yù)算,經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售部,市場(chǎng)信息,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),收入預(yù)算 銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算,生產(chǎn)技術(shù)部,標(biāo)準(zhǔn)成本,生產(chǎn)計(jì)劃,成本預(yù)算 庫(kù)存預(yù)算 原材料預(yù)算,物資供應(yīng)部,采購(gòu)預(yù)算 庫(kù)存預(yù)算,投資相關(guān)部門(mén),各 職能部門(mén),固定資產(chǎn)預(yù)算,研發(fā)費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營(yíng)性投資與收益預(yù)算,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算 人工成本預(yù)算,各業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)計(jì)劃,發(fā)展規(guī)劃 各部門(mén)計(jì)劃,下圖列示的是一般企業(yè)主要預(yù)算項(xiàng)目的編制流程，預(yù)算編制以銷(xiāo)售預(yù)算作為起點(diǎn)、以三張預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表作為結(jié)束。 在預(yù)算編制過(guò)程中，各部門(mén)之間相互的信息溝通也是預(yù)算準(zhǔn)確、真實(shí)的重要基礎(chǔ)。,預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)匯總、審核各部門(mén)編制的預(yù)算。,預(yù)算報(bào)表體系,差異分析與 業(yè)績(jī)報(bào)告,預(yù)算報(bào)表體系,將預(yù)算管理與業(yè)績(jī)跟蹤與考核激勵(lì)相融合示例 預(yù)算是分解并執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段，與業(yè)績(jī)考核緊密融合。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的回顧與調(diào)整起到重要的支持作用。,預(yù)算考核體系,預(yù)算考核體系,預(yù)算管理體系的完善,加強(qiáng)預(yù)算事前、事中與事后管理控制的效果： 提高編制的準(zhǔn)確性 優(yōu)化控制流程 提高分析能力,中期效果,預(yù)算管理的實(shí)施與完善,預(yù)算項(xiàng)目分級(jí)管理,預(yù)算管理也要注重成本效益原則,預(yù)算項(xiàng)目分級(jí)管理 重新梳理目前的預(yù)算項(xiàng)目，將項(xiàng)目分為重點(diǎn)控制、次要控制、一般控制、非重要等四個(gè)級(jí)別，重要性不同的項(xiàng)目其編制、控制、分析方法均應(yīng)有所不同。每個(gè)級(jí)別中包含的指標(biāo)每年由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行修訂。,預(yù)算項(xiàng)目分級(jí)的原則 在對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行重要性分級(jí)時(shí)，需考慮與下述事項(xiàng)的相關(guān)性，相關(guān)性越高的預(yù)算項(xiàng)目則越重要： 與集團(tuán)核心資源的分配與監(jiān)控的相關(guān)性 與國(guó)資委及集團(tuán)公司考核指標(biāo)的相關(guān)性 與公司現(xiàn)階段工作重點(diǎn)的相關(guān)性,初步界定的重點(diǎn)控制項(xiàng)目 重要的資本性支出項(xiàng)目 重要的成本費(fèi)用項(xiàng)目 業(yè)務(wù)費(fèi)用修理費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi)用業(yè)務(wù)材料費(fèi) 人工成本 管理費(fèi)用技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi),本年度的重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目 選擇前述重點(diǎn)控制項(xiàng)目中的重要成本費(fèi)用項(xiàng)目 細(xì)化重點(diǎn)項(xiàng)目，并將重點(diǎn)細(xì)項(xiàng)列入重點(diǎn)關(guān)注 加強(qiáng)項(xiàng)目范圍內(nèi)的重點(diǎn)關(guān)注細(xì)項(xiàng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的鉤稽關(guān)系，并以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基點(diǎn)加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目編制的準(zhǔn)確性、控制的高效性、信息反饋的及時(shí)性,實(shí)施策略：差異化預(yù)算編制方法 采用逐步完善的預(yù)算編制思路，對(duì)于重要性不同的預(yù)算項(xiàng)目采用詳盡程度不同的編制方法，減輕預(yù)算編制的總工作量，調(diào)整編制工作重心，引導(dǎo)預(yù)算編制人員關(guān)注重點(diǎn)項(xiàng)目，并在此過(guò)程中逐步學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制方法，理解預(yù)算編制、預(yù)算管理的內(nèi)涵。,預(yù)算實(shí)施 效果,重點(diǎn)控制項(xiàng)目 從重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目中選擇管理最為薄弱、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響較大、或比較容易見(jiàn)到效果的項(xiàng)目作為試點(diǎn)，從編制、執(zhí)行與控制、分析等幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理； 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研重新梳理試點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算編制方法，強(qiáng)化預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的對(duì)應(yīng)關(guān)系； 修訂試點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算上報(bào)內(nèi)容，將工作計(jì)劃及與預(yù)算的對(duì)應(yīng)關(guān)系作為附件上報(bào)上級(jí)部門(mén)，使上級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃審查預(yù)算的合理性，并有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。,其他預(yù)算項(xiàng)目 對(duì)于重點(diǎn)控制項(xiàng)目以外的項(xiàng)目，在近期內(nèi)應(yīng)盡量簡(jiǎn)化編制（包括控制）方法，以免對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目造成干擾，影響實(shí)施效果； 對(duì)于次要控制項(xiàng)目可以保留目前的作業(yè)法預(yù)算編制方法； 對(duì)于一般控制項(xiàng)目和非重點(diǎn)項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)一步簡(jiǎn)化，盡量不采用作業(yè)法，而采用基期調(diào)整法、定律法等簡(jiǎn)化的預(yù)算編制方法。,預(yù)算編制的實(shí)施策略,實(shí)施策略：差異化預(yù)算控制方法 預(yù)算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務(wù)部門(mén)及管理部門(mén)的運(yùn)作效率，應(yīng)充分考慮成本效益原則，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格管理，而對(duì)于其他項(xiàng)目則應(yīng)盡量簡(jiǎn)化審批流程。,界定預(yù)算內(nèi)外的劃分標(biāo)準(zhǔn) 充分考慮實(shí)施中可能遇到的各種情況，詳細(xì)規(guī)定預(yù)算內(nèi)外項(xiàng)目的劃分標(biāo)準(zhǔn)； 劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與審批流程相配合，通過(guò)合理設(shè)計(jì)達(dá)到即加強(qiáng)了控制、又提高了效率的結(jié)果。,簡(jiǎn)化預(yù)算內(nèi)審批流程 對(duì)預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)充分體現(xiàn)預(yù)算管理的分權(quán)思想，盡量將審批權(quán)限下移，簡(jiǎn)化審批程序； 預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)審批也應(yīng)根據(jù)重要性區(qū)別處理：對(duì)于非重點(diǎn)控制項(xiàng)目可充分授權(quán)，控制重點(diǎn)有事中轉(zhuǎn)移至事前（預(yù)算）和事后，充分體現(xiàn)出預(yù)算對(duì)管理效率的促進(jìn)作用；對(duì)少量重點(diǎn)控制項(xiàng)目可保留事中控制。,優(yōu)化預(yù)算外審批流程 對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)應(yīng)嚴(yán)格控制，體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅性； 建立重大意外事項(xiàng)特批機(jī)制，提供組織反應(yīng)速度。,預(yù)算組織反思 預(yù)算的控制依賴(lài)于預(yù)算的組織，組織設(shè)置及角色、職責(zé)都會(huì)對(duì)控制流程產(chǎn)生影響； 預(yù)算控制流程的改進(jìn)必然會(huì)涉及到組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化，如：預(yù)算組織的矩陣式管理使預(yù)算辦公室與責(zé)任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。,預(yù)算實(shí)施效果,預(yù)算控制的實(shí)施策略,信息系統(tǒng)支持,車(chē)間1,職能部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén),全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個(gè)部門(mén)，在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報(bào)表，各部門(mén)間需要交換的信息量非常多。因此，若缺少信息系統(tǒng)平臺(tái)的支持，企業(yè)將難以真正、有效地實(shí)施全面預(yù)算管理。 若企業(yè)已有（或近期內(nèi)能夠?qū)嵤〦RP系統(tǒng)，則可將預(yù)算管理作為一個(gè)模塊嵌入ERP系統(tǒng)之中，通過(guò)這種方法可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算流程與業(yè)務(wù)、管理流程的良好對(duì)接。 若企業(yè)尚未實(shí)施（或近期內(nèi)難以實(shí)施）ERP系統(tǒng)，則建議采用獨(dú)立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)的方案。通過(guò)數(shù)據(jù)之間的數(shù)據(jù)交換實(shí)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。 總之，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)必須在短期內(nèi)建立起預(yù)算管理信息系統(tǒng)，否則全面預(yù)算管理將很難達(dá)到預(yù)期的效果。,信息系統(tǒng)在預(yù)算中的作用,2,4,3,1,全面預(yù)算管理概述與作用,預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算管理體系構(gòu)建,先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)推介,目 錄,國(guó)外預(yù)算管理最佳實(shí)踐,國(guó)外預(yù)算管理最佳實(shí)踐,最佳實(shí)踐原理 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。 當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評(píng)價(jià)。 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對(duì)預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。,最佳實(shí)踐公司 美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過(guò)這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來(lái)編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。,最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系,國(guó)外預(yù)算管理最佳實(shí)踐,最佳實(shí)踐原理 除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)改變?cè)u(píng)估流程和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性，使公司形成對(duì)績(jī)效管理更加綜合的觀(guān)念。 在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場(chǎng)份額和客戶(hù)滿(mǎn)意度的經(jīng)理所獲得的報(bào)酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀(guān)念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。,最佳實(shí)踐公司 JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。,最佳實(shí)踐：將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo),中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司預(yù)算實(shí)施效果,項(xiàng)目背景,中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)網(wǎng)通集團(tuán)）是由原網(wǎng)通公司、原中國(guó)電信北方10省（區(qū)、市）公司和吉通公司重組而成，2002年，網(wǎng)通集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2094億元，年銷(xiāo)售收入近700億元，員工20余萬(wàn)人。是由中央管理的特大型國(guó)有通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。 為提升企業(yè)的管理水平、適應(yīng)國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)日趨激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，網(wǎng)通集團(tuán)于2002年開(kāi)始在全集團(tuán)整合與推行全面預(yù)算管理。通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理部門(mén)與全集團(tuán)各個(gè)層面的共同努力，預(yù)算管理的方法和理念就在網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)得到了推廣和實(shí)施，并取得了初步的效果。,實(shí)施效果,預(yù)算管理實(shí)施之前，網(wǎng)通集團(tuán)沿用了傳統(tǒng)的計(jì)劃管理體系，北方10省公司均有專(zhuān)設(shè)的綜合計(jì)劃部門(mén)，計(jì)劃的編制、統(tǒng)計(jì)匯總、上報(bào)、下達(dá)均由計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)。,預(yù)算實(shí)施前的問(wèn)題,缺少完整的計(jì)劃體系 只有投資、運(yùn)行維護(hù)、大修理等分項(xiàng)計(jì)劃，而無(wú)成體系的全面計(jì)劃，集團(tuán)公司層面下達(dá)的考核指標(biāo)與各省分公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)間出現(xiàn)了斷層。 其結(jié)果是集團(tuán)公司的綜合考核指標(biāo)無(wú)法落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén)。,預(yù)算實(shí)施后效果,通過(guò)建立全面預(yù)算管理體系，集團(tuán)公司層面的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)通過(guò)完整的指標(biāo)體系層層向下分解。 集團(tuán)公司將關(guān)鍵指標(biāo)分解到基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)； 在另一個(gè)維度，集團(tuán)公司將關(guān)鍵指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)分解到省分公司； 省分公司再按照這一原則分解到地市公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司（最底層的業(yè)務(wù)單元）。 最終，集團(tuán)公司的預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到所有的預(yù)算項(xiàng)目、所有的縣公司，每個(gè)責(zé)任中心都落實(shí)了明確的指標(biāo)。,缺乏指標(biāo)分解依據(jù) 集團(tuán)公司的年度計(jì)劃指標(biāo)缺少合理的分解依據(jù)，難以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同樣的問(wèn)題），最后只能強(qiáng)行將計(jì)劃壓下去。 由于集團(tuán)公司分解指標(biāo)時(shí)無(wú)法判斷指標(biāo)是否合理，導(dǎo)致計(jì)劃指標(biāo)與執(zhí)行往往有很大偏差，實(shí)際的效果是指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)既沒(méi)有指導(dǎo)作用也缺少約束力。,預(yù)算實(shí)施前的問(wèn)題,缺乏信息反饋渠道 在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，下屬公司只將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析上報(bào)上級(jí)公司，而經(jīng)營(yíng)信息則沒(méi)有渠道上傳。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所能反映的信息是有限的，無(wú)法滿(mǎn)足管理層的決策需要。 由于經(jīng)營(yíng)信息的極度滯后，集團(tuán)公司只能犧牲效率，將審批權(quán)上收；而省分公司往往采用先辦事、后報(bào)批的對(duì)策。最終的結(jié)果是決策效率低下與決策失控并存。,預(yù)算實(shí)施后效果,關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的分解方案是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要模塊。 網(wǎng)通集團(tuán)通過(guò)實(shí)施此方案，在編制預(yù)算時(shí)，集團(tuán)公司能夠比較合理地將關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)分解到各省分公司，而且對(duì)省分公司上報(bào)的預(yù)算也能夠判斷其合理性，減少了以往集團(tuán)與分公司討價(jià)還價(jià)、相互扯皮的現(xiàn)象。 由于指標(biāo)分解時(shí)關(guān)連的因素很多，容易顧此失彼。通過(guò)實(shí)施指標(biāo)分解方案，集團(tuán)公司能夠便捷地調(diào)整指標(biāo)，信息系統(tǒng)能夠自動(dòng)（或輔助）按照聯(lián)動(dòng)關(guān)系調(diào)整其他指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的正確、完整。,全面預(yù)算管理最重要的作用就是及時(shí)、有效地傳遞信息。建立在信息系統(tǒng)平臺(tái)之上的預(yù)算管理體系，能夠及時(shí)地將全集團(tuán)的業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息反饋到預(yù)算管理部門(mén)，經(jīng)過(guò)分析、整理之后，有效地支持決策。 網(wǎng)通集團(tuán)在全集團(tuán)應(yīng)用了預(yù)算管理信息系統(tǒng)之后，管理層和主管部門(mén)能夠隨時(shí)了解各項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況，每月能夠取得預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析。 預(yù)算指標(biāo)是一個(gè)體系，集團(tuán)公司能夠通過(guò)各指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，加大了下屬公司瞞報(bào)的難度，保證了信息的真實(shí)性。 在信息完備、真實(shí)的條件下，集團(tuán)公司適度分權(quán)，改單純審批式控制為信息反饋加審批的控制模式，提高了運(yùn)作效率。,中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司預(yù)算實(shí)施效果,資金管理問(wèn)題 預(yù)算管理實(shí)施前，網(wǎng)通集團(tuán)的資金管理存在很大問(wèn)題。集團(tuán)整體并不缺少資金，關(guān)鍵在于資金大量沉淀在分公司、專(zhuān)業(yè)局、縣公司，集團(tuán)總部能夠動(dòng)用的很少，降低了資金的周轉(zhuǎn)率。 而集團(tuán)公司需要資金投資時(shí)，反而依賴(lài)銀行借款，造成了網(wǎng)通集團(tuán)貨幣資金與銀行借款同向增長(zhǎng)的怪現(xiàn)象。,解決這一問(wèn)題需要預(yù)算管理與銀行賬戶(hù)管理雙管齊下。 通過(guò)年度資金收支預(yù)算，集團(tuán)公司在事前就對(duì)各省分公司的資金流入、流出、盈余（或不足）有了計(jì)劃，通過(guò)合理調(diào)劑資金頭寸，將沉淀的資金利用起來(lái)。 資金收支預(yù)算是基礎(chǔ)，而銀行賬戶(hù)管理是手段。集團(tuán)公司通過(guò)與結(jié)算銀行合作，實(shí)行收支兩條現(xiàn)、支出賬戶(hù)定額管理，將沉淀資金收上來(lái)、統(tǒng)一規(guī)劃使用。 這一舉措見(jiàn)效很快，當(dāng)年網(wǎng)通集團(tuán)就降低了數(shù)十億元的銀行借款，節(jié)省了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用。,計(jì)劃的執(zhí)行問(wèn)題 每年集團(tuán)公司向各省分公司下達(dá)考核指標(biāo)，并有一套計(jì)劃管理體系。但無(wú)論是指標(biāo)還是業(yè)務(wù)計(jì)劃，均缺少相配套的控制方法和考核體系。導(dǎo)致的結(jié)果是“重計(jì)劃、輕執(zhí)行”。,網(wǎng)通集團(tuán)推行的是一套完整的預(yù)算管理體系，包括：預(yù)算組織體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系、管理流程、實(shí)施細(xì)則以及相配套的預(yù)算考核體系。 通過(guò)這一套完整的體系，尤其是配套的考核方法，保證了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。 從實(shí)施效果來(lái)看，多數(shù)省分公司基本上完成了預(yù)算。未完成預(yù)算的公司則按照集團(tuán)公司的獎(jiǎng)懲辦法給予了處罰。,預(yù)算實(shí)施前的問(wèn)題,預(yù)算實(shí)施后效果,中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司預(yù)算實(shí)施效果,2,4,3,1,全面預(yù)算管理概述與作用,預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算管理體系構(gòu)建,先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)推介,目 錄,各利潤(rùn)中心據(jù)實(shí)際情況比照設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司(投資中心),預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算辦公室,人 力 資 源 部,子 公 司,職能部門(mén)（費(fèi)用中心）,審 計(jì) 部,規(guī) 劃 發(fā) 展 部,財(cái) 務(wù) 部,子 公 司,子公司（利潤(rùn)中心）,辦 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,國(guó) 際 合 作 部,企 業(yè) 形 象 策 劃 部,預(yù)算辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部,各職能部門(mén)不再單獨(dú)設(shè)立預(yù)算辦公室,預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)而非專(zhuān)職機(jī)構(gòu)，隸屬于公司董事會(huì),預(yù)算組織與職責(zé),財(cái)務(wù)部總經(jīng)理,會(huì)計(jì)中心,資金中心,財(cái)務(wù)管理中心, ,預(yù)算辦公室,預(yù)算組織與職責(zé),預(yù)算辦公室不是 公司或預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任人 預(yù)算辦公室和預(yù)算員 為公司和各責(zé)任中心執(zhí)行與控制預(yù)算進(jìn)度提供支持 執(zhí)行情況的記錄者，統(tǒng)計(jì)人 預(yù)算執(zhí)行情況信息的提供人 業(yè)績(jī)報(bào)告的組織編報(bào)人,財(cái)務(wù)部總經(jīng)理,會(huì)計(jì)核算室,資金管理室,資產(chǎn)管理室,預(yù)算執(zhí)行與控制,財(cái)務(wù)分析室,預(yù)算組織與職責(zé),預(yù)算組織與職責(zé),預(yù)算組織與職責(zé),預(yù)算工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序,預(yù)算工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序,次年13月,當(dāng)年112月,上年9月12月,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算 編制,預(yù)算的調(diào)整與修正,預(yù)算 考核,執(zhí)行與控制,調(diào)整與修正,信息的反饋,預(yù)算信息的反饋,預(yù)算 審批,預(yù)算 目標(biāo) 修改,編制預(yù)算草案,下達(dá)預(yù)算目標(biāo),上年7月8月,編制,審批,目標(biāo) 修改,編制草案,目標(biāo)下達(dá),標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算程序分為7個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行與控制、信息反饋、調(diào)整與修正、預(yù)算考核，完整的預(yù)算周期是由上年9月至次年3月，共19個(gè)月。 某公司的生產(chǎn)年度的特殊性決定了公司的預(yù)算管理既要滿(mǎn)足生產(chǎn)周期的需要又要符合會(huì)計(jì)年度的要求。因此，公司的預(yù)算周期和程序有以下特點(diǎn)： 預(yù)算編制期延長(zhǎng)。預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的時(shí)間要提前到7月，這樣才能保證9月初可以按照下年度的生產(chǎn)預(yù)算組織生產(chǎn)、采購(gòu)。而在9月份可根據(jù)實(shí)際情況安排一次目標(biāo)修改，在此目標(biāo)的基礎(chǔ)上編制、審批最終的年度預(yù)算。 為了能夠形成下一會(huì)計(jì)年度的完整預(yù)算，在預(yù)算編制期需要編制下2年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，采用的是年度滾動(dòng)預(yù)算方法。,建立預(yù)算目標(biāo)體系,分解,總部 預(yù)算 目標(biāo),投資收益 年度新增投資總額 管理費(fèi)用 補(bǔ)貼收入 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)/投資/籌資） 融資額度,B 預(yù)算 目標(biāo),營(yíng)業(yè)收入 營(yíng)業(yè)成本 費(fèi)用 利潤(rùn)總額 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)/投資/籌資）,C 預(yù)算 目標(biāo),營(yíng)業(yè)收入 營(yíng)業(yè)成本 費(fèi)用 利潤(rùn)總額 現(xiàn)金收支比 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)/投資/籌資）,預(yù)算 總目標(biāo),凈資產(chǎn)收益率 每股收益 經(jīng)營(yíng)收入 凈利潤(rùn) 國(guó)有資產(chǎn)保值增值率 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)/投資/籌資）,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)流程舉例,準(zhǔn)備預(yù)算編制所需基準(zhǔn)資料 確定預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定年度工作計(jì)劃報(bào)告書(shū) 初步確定預(yù)算總目標(biāo)并進(jìn)行分解 預(yù)算目標(biāo)的溝通、調(diào)整及最終確定,年度預(yù)算編制前的工作,預(yù)算編制與批復(fù), 產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃, 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃, 投資計(jì)劃, 人力資源計(jì)劃, 財(cái)務(wù)計(jì)劃,工作計(jì)劃報(bào)告書(shū)投資技改項(xiàng)目計(jì)劃,單位：萬(wàn)元,根據(jù)公司的不同具體情況和預(yù)算內(nèi)容的不同，采用不同的編制方法，預(yù)算編制的方法主要有以下幾種：,預(yù)算編制與批復(fù),預(yù)算的編制方法,工作計(jì)劃報(bào)告書(shū),合并編制體系,下屬公司編制體系,本部編制體系,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入合并預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本合并預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算 營(yíng)業(yè)費(fèi)用合并預(yù)算 管理費(fèi)用合并預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用合并預(yù)算 現(xiàn)金收支合并預(yù)算 預(yù)算合并職能式損益表 預(yù)算合并現(xiàn)金流量表 預(yù)算合并資產(chǎn)負(fù)債表,經(jīng)營(yíng)預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 短期投資及投資收益預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)算現(xiàn)金流量表 預(yù)算貢獻(xiàn)毛益式損益表 預(yù)算職能式損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,資本預(yù)算 固定資產(chǎn)購(gòu)置及清理預(yù)算 在建工程預(yù)算 長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算,下屬公司編制體系由下屬公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成。,預(yù)算的編制體系,預(yù)算編制與批復(fù),預(yù)算的編制流程舉例,預(yù)算批復(fù)從程序和效力上可分為：審核、審議和審批。,批復(fù)層次,執(zhí)行主體,責(zé)任,審核,各級(jí)預(yù)算管理辦公室,對(duì)預(yù)算進(jìn)行技術(shù)審核，主要對(duì)預(yù)算完整性、合規(guī)性、正確性、一致性和匹配性負(fù)責(zé)。,審議,各級(jí)預(yù)算管理委員會(huì),對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面審議，主要對(duì)各責(zé)任中心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可靠性進(jìn)行核實(shí)。,審批,董事會(huì),對(duì)預(yù)算進(jìn)行最終的審批，重點(diǎn)核實(shí)預(yù)算草案是否能完成公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 。,預(yù)算的批復(fù)的層次,預(yù)算編制與批復(fù),分預(yù)算管理委員會(huì),職能部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén),編制,編制,分預(yù)算管理辦公室,總部,職能部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén),編制,編制,預(yù)算管理辦公室,預(yù)算管理委員會(huì),董事會(huì),下達(dá) 執(zhí)行,審核、匯總,審核、匯總,審議,審批、通過(guò),修改,修改,修