LTC030101--流程的定義與作用(課件+題庫).doc

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 明確什么是流程； 了解流程的重要作用； 學(xué)會(huì)使執(zhí)行力落地的技巧。流程的定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威的牛津字典里得到解釋，流程是指一個(gè)或一系列、連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO9000認(rèn)證對(duì)流程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。在實(shí)際的管理中，對(duì)于流程有很多種解釋，概述起來即管理行動(dòng)的路線，包括做事情的順序、內(nèi)容、方法和標(biāo)準(zhǔn)。1.完善流程的四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面的，僅停留在做事的順序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并將其進(jìn)行完善，才能使各部門工作有效地進(jìn)行。一般來講，流程的完善主要包含四個(gè)要素： 順序合理流程無所不在，實(shí)際生活中更是有所體現(xiàn)。比如，把幾套設(shè)備用陸路運(yùn)輸?shù)姆绞綇谋本┻\(yùn)到上海并組裝，正確的運(yùn)輸順序是：先用汽車運(yùn)到北京火車站，裝上火車，運(yùn)到上海，再用汽車送到指定地點(diǎn)，最后用吊機(jī)送到指定位置。如果不按照這個(gè)順序操作，就不一定能達(dá)到目的。 內(nèi)容全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。同樣是把設(shè)備從北京運(yùn)到上海并組裝，按照正確的順序操作，但是設(shè)備缺少幾個(gè)零件，最終設(shè)備依然不能組裝起來。 方法恰當(dāng)方法一般是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目的而采取的手段與行為方式。如果設(shè)備按照要求應(yīng)該在冷藏的情況下運(yùn)輸，但實(shí)際卻在20度的情況下操作，結(jié)果很可能導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。 標(biāo)準(zhǔn)正確標(biāo)準(zhǔn)時(shí)衡量事物的準(zhǔn)則。做任何事情都要有標(biāo)準(zhǔn)，比如，運(yùn)輸設(shè)備，在裝卸、搬運(yùn)的過程中要輕拿輕放，否則也會(huì)使設(shè)備受到破壞。想要組成一個(gè)完善的流程，內(nèi)容、順序、方法和標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了全部的內(nèi)容，只要缺少一項(xiàng)，都會(huì)使之前的行為功虧一簣。2.流程保證核心競爭力從產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)的知識(shí)和技能，或只適合技能的集合體。一般而言，流程的核心競爭力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面的作用： 減少人員流失經(jīng)常有企業(yè)管理者抱怨，認(rèn)為企業(yè)最大的問題是人員流失嚴(yán)重。實(shí)際上，流程是根治人員流失的最好方法，在這方面，麥當(dāng)勞就是一個(gè)很好的例子。【案例】 麥當(dāng)勞的管理體系中國的一些小飯店，服務(wù)員用來擦桌子的毛巾可能已經(jīng)用了無數(shù)次了，用這樣的毛巾擦桌子，反而會(huì)把桌子擦得更臟。麥當(dāng)勞員工在擦桌子時(shí)，要注意擦的時(shí)間，誰來擦 ，在哪兒擦，怎么擦，誰來檢查擦桌子的結(jié)果等問題。他們通常會(huì)用三塊毛巾：第一塊是潔凈毛巾，用來把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后還要檢查桌椅周圍和地面有沒有垃圾。麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式充分體現(xiàn)了其國際化的流程，概括起來是：無論何時(shí)、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異。麥當(dāng)勞的員工流失率是52%，但是卻依然能做得很優(yōu)秀，究其原因，在于有良好的系統(tǒng)和流程，即使人員流失，核心競爭力仍然存在。 規(guī)范管理體系流程可以規(guī)范企業(yè)的管理體系，使之少走彎路。國內(nèi)的海爾集團(tuán)和華為集團(tuán)都是在這方面做得比較突出的代表。【案例】 海爾的流程管理體系海爾的流程管理體系是中國流程的一個(gè)典型。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間相互咬合，無縫對(duì)接。每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人的收入均來自于自己所服務(wù)的對(duì)象。并且沒有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當(dāng)時(shí)中國家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機(jī)體出了問題，因而被兼并了，如果海爾不進(jìn)行流程化管理，相信命運(yùn)將會(huì)和科龍一樣?！景咐?華為億元買流程華為成立于1988年，當(dāng)初只有6名員工和2.4萬元的注冊(cè)資金，憑借“狼性文化”和內(nèi)部競爭機(jī)制，在1998年的時(shí)候，銷售收入達(dá)到了80多億元。然而卻遇到了無法避免的問題：銷售額年年增長，毛利率卻逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。總裁任正非痛下決心要改造華為，1998年，華為以世界頂級(jí)的IBM公司為標(biāo)桿，耗資一億美元，用時(shí)5年與IBM合作，啟動(dòng)了流程管理的變革。正是從IBM引進(jìn)的管理流程，使華為一舉成為世界上僅次于愛立信的第二設(shè)備制造商，在世界500強(qiáng)中排名第397位，到了2010年，銷售額達(dá)到1400個(gè)億。新員工看懂模板，按流程進(jìn)行執(zhí)行，很容易就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化。一個(gè)人如果可以用30天掌握別人幾十年摸索出來的規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程的重要性。要點(diǎn)提示流程的核心競爭力主要體現(xiàn)在： 減少人員流失； 規(guī)范管理體系。二、流程的四大作用 流程是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。流程主要有四方面的作用。1.實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變流程可以把個(gè)人的優(yōu)秀變成多人的優(yōu)秀，再向組織能力的轉(zhuǎn)變。一些落后的企業(yè)，每一層都在尋找個(gè)人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業(yè)做大了，整體工作就會(huì)受到影響。優(yōu)秀的企業(yè)靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會(huì)消失。一般來講，企業(yè)的流程主要涉及三個(gè)方面： 出差流程卡出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾個(gè)方面考慮，比如車票、身份證、錢、以及工作需要的U盤、照相機(jī)等。經(jīng)常出差的人，如果能事先準(zhǔn)備一套 “出差流程卡”，出差前都按照這套流程進(jìn)行準(zhǔn)備，就不會(huì)遺忘重要物品。 會(huì)議流程卡很多尤其是大型集團(tuán)公司，每年年終都會(huì)召開總結(jié)表彰大會(huì)，之前可能要開很多小會(huì)，企業(yè)正常的工作就會(huì)被耽誤。制作一套“會(huì)議流程卡”，即使是新上任的辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會(huì)議接待、會(huì)議準(zhǔn)備，包括會(huì)議場所、住宿、餐飲、旅游、娛樂和服務(wù)等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。流程的魅力就在于把1個(gè)人的優(yōu)秀變成100個(gè)，乃至10000個(gè)人的優(yōu)秀，最終形成的結(jié)果是：一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，大眾受用，一時(shí)制定，永久得益。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程卡在實(shí)際工作中，同樣可以用到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程卡，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都能夠如期進(jìn)行?！景咐?標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的中德型材廠山西中德型材廠的廠長，是一個(gè)在國有企業(yè)工作42年的退休老廠長，他聘請(qǐng)了一個(gè)特別有經(jīng)驗(yàn)的劉廠長。老廠長經(jīng)常擔(dān)心這個(gè)患有糖尿病、高血壓和冠心病的劉廠長有一天會(huì)發(fā)病，不能工作。老廠長就給劉廠長配了一個(gè)忠誠度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗(yàn)的秘書，秘書每天把劉廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之后再整理出來，一年以后就整理成了一套流程。后來，劉廠長生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長的那套流程在順利地運(yùn)行。案例中所體現(xiàn)的就是SOP，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，劉廠長一個(gè)人的優(yōu)秀，變成了中德型材廠永遠(yuǎn)的財(cái)富，為企業(yè)的員工節(jié)省了很多時(shí)間。2.權(quán)責(zé)明確，解放管理者 管理者的工作權(quán)重很多企業(yè)在員工較少的時(shí)候，工作進(jìn)行得比較容易，當(dāng)員工和部門增加以后，要協(xié)調(diào)完成一件事情，就會(huì)變得非常困難，很多領(lǐng)導(dǎo)只把20%的精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會(huì)，層層請(qǐng)示、上報(bào)等日常事務(wù)上，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下。 【案例】忙于簽字的老板有一個(gè)老板，出差一個(gè)星期回到公司后，桌子放了一沓需要簽字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，他就簽字；財(cái)務(wù)總監(jiān)說只要看財(cái)務(wù)科長簽了字，她就簽字；科長說只要看見出納審了單子并簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上簽了六、七個(gè)名字，而這個(gè)老板，用了兩個(gè)小時(shí)簽完所有的字。流程是解放管理的革命。實(shí)現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復(fù)的、固定的職能固化，這樣管理者將會(huì)有更多時(shí)間做其它事情。 權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不同部門的管理者要明確自己的權(quán)責(zé)，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心?！景咐?事后轉(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由原來的20米寬擴(kuò)建成60米寬。擴(kuò)建以后，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線桿就在路中間。一天傍晚，一個(gè)人開著嶄新的寶馬車撞到了電線桿上，結(jié)果車毀、人重傷。事故以后，副市長、副縣長帶著城建、公安、電力、電信等有關(guān)部門到現(xiàn)場，把老百姓反映的不合理的電線桿移走了。從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有權(quán)利管電力、電信和公安部門；公安部門認(rèn)為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線桿的通知，就不需要做什么；電信部門覺得沒有接到任何通知，也不需要做什么。所有問題都在出了事故以后才得到解決，實(shí)際上就是由于各部門的權(quán)責(zé)不夠明確，使政府流程出現(xiàn)問題，最終造成了不可預(yù)想的后果。以西方國家為代表的科學(xué)管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時(shí)候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉醉在昨天的影子里，因?yàn)槠髽I(yè)的成功，最終要靠科學(xué)的管理。3.精簡非增值活動(dòng)，提高工作效率精簡非增值活動(dòng)，可以提高工作效率，通常涉及五個(gè)方面： 消除重復(fù)勞動(dòng)企業(yè)中很多本來不該有的重復(fù)活動(dòng)，通常會(huì)降低企業(yè)效率。比如，每次出差都想著帶的東西，每年都要解決立在路中間的電線桿，這些重復(fù)的勞動(dòng)，都應(yīng)該適當(dāng)?shù)乇痪啞?消除等待時(shí)間由于崗位的不平衡，很多企業(yè)可能一個(gè)人正合適，另一個(gè)企業(yè)可能三個(gè)人就有點(diǎn)多，但往往這三個(gè)人就等這一個(gè)人完成工作以后，才開始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到的難題。 消除過量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過量，多余的產(chǎn)品沒有銷路賣不出去，最后無法達(dá)到原材料的價(jià)值，也會(huì)對(duì)企業(yè)造成相應(yīng)的損失，因此消除過量產(chǎn)出也是提高工作效率的有效途徑。 消除不必要的審批和協(xié)調(diào)很多企業(yè)的文件，最終都要交給CEO甚至董事長來審批，事實(shí)上，這并不是企業(yè)高層應(yīng)該做的事，每日不停地處理一些繁雜、瑣碎的事物，最終也會(huì)降低企業(yè)的整體工作效率。 消除缺陷、返工和故障這是科學(xué)管理最直接的事物。產(chǎn)品如果有了缺陷，就要從頭再來，重新研制產(chǎn)品所耗費(fèi)的時(shí)間、成本和原材料成本都會(huì)有所增加，最終給企業(yè)造成不必要的損失?！景咐?中日房地產(chǎn)行業(yè)的差距有一次，萬科企業(yè)的老總王石去東京參加一個(gè)世界級(jí)的房地產(chǎn)研討會(huì)。在與日本最好的房地產(chǎn)公司東京建屋公司的會(huì)長聊天時(shí)，王石說自己的房地產(chǎn)公司，300個(gè)人能同時(shí)開10個(gè)樓盤。東京建屋的會(huì)長很委婉地說他們60個(gè)人能同時(shí)開40個(gè)樓盤。日本東京建屋的效率是中國萬科的二十倍。東京建屋會(huì)長解釋說，日本開樓盤需要和政府買地，需要政府審批，需要和建筑、安全、工商、銀行、稅務(wù)等政府部門打交道，在和政府部門打交道的時(shí)候，內(nèi)部控制做的非常好。召開大項(xiàng)目的會(huì)議，一共只需要開八次會(huì)議就可以敲定下來。從案例可以看出，建屋公司的開會(huì)時(shí)間被安排得很有規(guī)律，有的按時(shí)間安排，有的按進(jìn)度安排，參加會(huì)議的人員都經(jīng)過嚴(yán)格選定，開會(huì)以前，把資料發(fā)到與會(huì)者手中，并告知會(huì)議的議程等等，使每個(gè)人都是主動(dòng)地工作。在中國，企業(yè)最大的浪費(fèi)是開會(huì)的成本。有些時(shí)候可能只要一個(gè)電話、一個(gè)傳真就能解決的問題，會(huì)議的參會(huì)者卻都要從全國各地到一個(gè)聚集地，對(duì)于企業(yè)來講都是極大的浪費(fèi)。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，在很大程度上都會(huì)提高企業(yè)的效率。最主要的前提條件就是各部門都各就其位，相互配合。比如，企業(yè)的某個(gè)部門需要增加員工，只需要直接反映給人力部門，人力部門再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完成招聘工作。4.增加回報(bào)率，提升企業(yè)效率流程對(duì)效益的貢獻(xiàn)是巨大的，企業(yè)增加回報(bào)率，會(huì)達(dá)到兩方面的效果： 投資回報(bào)大，效益提升快【案例】 流程改革的效果美國保險(xiǎn)業(yè)巨子信諾公司，曾經(jīng)進(jìn)行20多項(xiàng)流程改革實(shí)驗(yàn)，其結(jié)果是在一年的時(shí)間里，經(jīng)營費(fèi)用降低了42%，經(jīng)營周期縮短了50%，顧客滿意度上升了50%，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高了75%。用加權(quán)平均法計(jì)算以后，得出的結(jié)論是，其效率提升了8.8倍。信諾公司用一年的時(shí)間提高了8.8倍的效率，由此可見，流程化管理對(duì)效率的提升不是緩慢、漸進(jìn)的，而是飛躍式的、戲劇性的。 流程形成，效益無窮建立流程的最初階段需要花費(fèi)時(shí)間、人力、物力和精力，一旦建成，流程就會(huì)釋放出巨大的能量，其回報(bào)率是無法想象的?！景咐?福特公司流水線的發(fā)明福特公司原來都是手工操作，福特為了實(shí)現(xiàn)讓員工用一年的工資買一輛汽車的目標(biāo)，到世界各地去考察提升工作效率的方法。受到外科醫(yī)生做手術(shù)的影響。福特覺得效率很高，于是就把做手術(shù)的方式用到汽車生產(chǎn)上。但是他感覺一輛汽車后站著二十多個(gè)工人，效率還是不夠高。福特又到一個(gè)屠宰場，看到一頭牛被吊起來，送進(jìn)設(shè)備里轉(zhuǎn)一圈，頭部就被分割下來，毛皮被分離出來，最后出來的罐頭。屠宰場的工人告訴他，“這是人不動(dòng)，流水線在動(dòng)。老牛進(jìn)去，罐頭出來，其實(shí)也不算什么，有本事讓罐頭進(jìn)去，老牛出來才是真本事呀?！闭f者無心，聽者有意，這樣一句玩笑話激起了福特的靈感：罐頭進(jìn)去，牛出來，我們的汽車零件就像罐頭，零部件進(jìn)去以后，能不能生產(chǎn)出一個(gè)整車來？之后福特就發(fā)明了汽車流水線，汽車生產(chǎn)效率提升了40多倍。流程管理實(shí)際上就是“傻瓜式”管理，記錄下企業(yè)常規(guī)的、重復(fù)做的事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過改進(jìn)完善，最終固定下來，讓所有人都能很好地使用這臺(tái)“傻瓜照相機(jī)”。然而，制作流程就相當(dāng)于制作傻瓜照相機(jī)，制作流程的人必須非常專業(yè)，但是對(duì)于使用流程的人卻沒有太高的要求。三、流程與制度的關(guān)系很多企業(yè)覺得制度就能把企業(yè)的各方面都管理到，因此不需要流程。而實(shí)際上，制度和流程是完全不同的概念。1.制度與流程的范疇制度明確了什么該做，什么不該做，是靜態(tài)的事物，員工只要不違反制度就可以；流程則明確了事情誰來做，怎么做的問題，是從人員、時(shí)間、空間、內(nèi)容和方法等方面，銜接部門與部門、崗位與崗位之間的各個(gè)環(huán)節(jié)。2.流程是疏導(dǎo)“挖渠”的策略流程是用來執(zhí)行的，制度是用來遵守的。企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，是因?yàn)閳?zhí)行的是制度，而不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一張報(bào)紙，什么都不做就打發(fā)一天時(shí)間。雖然做到了遵守制度，卻并沒有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負(fù)效益，這種單憑制度解決不了的企業(yè)管理問題，只有依靠流程才能解決。 【案例】 大禹挖渠策略大禹治水，三過家門而不入，體現(xiàn)了他的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神。同時(shí)還體現(xiàn)了他的智慧疏導(dǎo)的策略。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。禹接受任務(wù)后，首先帶著尺、繩等測(cè)量工具到全國的主要山脈、河流作了周密的考察。他發(fā)現(xiàn)龍門山口過于狹窄，難以通過汛期洪水；黃河淤積，流水不暢。他確立了一條與“堵”相反的方針，叫作“導(dǎo)”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快的通過。 現(xiàn)代企業(yè)管理中體現(xiàn)的往往是“堵”的策略，即規(guī)定好一個(gè)人不能做的事情，一旦做了，就要受到懲罰，而流程管理體現(xiàn)的是“疏導(dǎo)”策略。西方國家和中國在管理上很大的差異在于，西方國家用流程管理企業(yè)，而中國更多的是用制度管理企業(yè)。3.流程是達(dá)成目標(biāo)的“道路”高速公路兩邊的電網(wǎng)相當(dāng)于制度，在制度的調(diào)節(jié)下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及各種專用車道的流程規(guī)范，人們就不能隨意逗留，這就是流程解決的問題。因此，制度和流程所解決的是完全不同的問題，制度就像是道路兩邊的電網(wǎng)，流程則是使人們到達(dá)目的地的道路。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨執(zhí)行力無法落地，究其原因，執(zhí)行力所執(zhí)行的是制度。企業(yè)的執(zhí)行力一般有兩種狀態(tài)：尚未成熟的小企業(yè)主要是執(zhí)行力不足，自上而下“打折扣”；成熟的大型企業(yè)采用的執(zhí)行力缺乏科學(xué)的運(yùn)作模式，下層只對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總體不能形成合力，最終導(dǎo)致效率低下，無法形成對(duì)外競爭力。流程對(duì)于執(zhí)行力而言，主要有四方面的意義。1.加強(qiáng)合作、提高效率的手段企業(yè)的每個(gè)部門都很優(yōu)秀，但無法形成合力，最終也會(huì)導(dǎo)致工作效率低下。比如，一個(gè)企業(yè)的研發(fā)部門研發(fā)出很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，但是生產(chǎn)部門遲遲沒有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，產(chǎn)品無法銷售到市場上，企業(yè)無法產(chǎn)生利潤，結(jié)果都會(huì)給企業(yè)造成的危險(xiǎn)?！景咐?吃了效率低下的虧寶鋼曾是上海大眾的鋼材供應(yīng)商。有一次，寶鋼的一批鋼材出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大眾汽車公司決定不使用這些產(chǎn)品，就通知了寶鋼的相關(guān)部門，該消息在三個(gè)月以后才被寶鋼的高層領(lǐng)導(dǎo)知道，此時(shí)大眾已經(jīng)選用了日本某個(gè)鋼鐵公司的產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下的虧。由于各個(gè)部門沒有進(jìn)行相互配合，最終導(dǎo)致企業(yè)吃了“啞巴虧”，可見，只有加強(qiáng)各部門的有效配合，才是提升企業(yè)效率的有效手段。2.檢驗(yàn)工作能力的工具很多企業(yè)依然存在著工作“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，即真正勤勤懇懇工作，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，往往得不到提拔；沒有能力，只擅長溜須拍馬的人，卻能青云直上。通過流程化管理，可以把每個(gè)人的工作都細(xì)化、量化，這樣對(duì)于每個(gè)人每天的工作內(nèi)容，工作情況，能力情況，也都一目了然。【案例】 濫竽充數(shù)戰(zhàn)國時(shí)，齊宣王尤其喜歡幾百名樂工一起吹竽，于是就組織了一支規(guī)模很大的樂隊(duì)。南郭先生是個(gè)游手好閑、不務(wù)正業(yè)的人，得知樂隊(duì)的待遇很優(yōu)厚，就一心想混進(jìn)去，可是他根本不會(huì)吹竽，不過他覺得若是混在里頭裝樣子，也沒有人看得出來，最終加入了這支樂隊(duì)。 齊宣王去世后，他的兒子齊泯王繼承王位。齊泯王和父王一樣也喜歡聽竽，但是他喜歡聽獨(dú)奏。他要求樂工們一個(gè)個(gè)吹奏給他聽，只會(huì)裝樣子的南郭先生只好慌張地溜走了。濫竽充數(shù)的人在企業(yè)中并不少見，這是一種自欺欺人的表現(xiàn)，結(jié)果只會(huì)讓自己被淘汰。在現(xiàn)實(shí)工作中，管理者對(duì)下屬的工作能力進(jìn)行審查，流程化的方式是最好的選擇。3.貫通執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)流程管理，最主要的是上一個(gè)崗位保證下一個(gè)崗位、前一道程序保證后一道程序正常運(yùn)行，形成內(nèi)部客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”到“靠流程推動(dòng)“的轉(zhuǎn)變。 每個(gè)人都是客戶在一些企業(yè)中，通常只有銷售部門、客服部門的工作人員有機(jī)會(huì)與客戶打交道。實(shí)現(xiàn)流程化管理以后，保證企業(yè)里的每個(gè)人都是客戶，每個(gè)人的下一個(gè)流程工作人員就是他的客戶，每個(gè)人的工作，就是要讓下一個(gè)流程的工作人員滿意。 顛覆傳統(tǒng)管理流程管理是對(duì)傳統(tǒng)管理的一種顛覆，實(shí)現(xiàn)流程管理后，下一個(gè)流程的工作人員才是真正的上帝，在流程管理下，要在時(shí)間、空間、質(zhì)量上保證下一道流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)。只有流程做好了，執(zhí)行力自然更容易貫通。4.統(tǒng)一所有管理工具企業(yè)要進(jìn)行規(guī)范化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)行六西格瑪管理、ISO9000認(rèn)證、6S管理等，最終都要靠流程來實(shí)現(xiàn)，因此，流程是所有管理工具的統(tǒng)一。管理是一個(gè)過程，如果企業(yè)把流程化管理僅僅停留在口號(hào)上，沒有在步驟、運(yùn)行機(jī)制上實(shí)施，執(zhí)行力就始終無法貫通。因此，工作和管理流程對(duì)整個(gè)企業(yè)而言，都是至關(guān)重要的。學(xué)習(xí)課程：流程的定義與作用說明：課前自評(píng)是測(cè)試您對(duì)課程主題內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學(xué)習(xí)，測(cè)試結(jié)果不計(jì)入考試成績。1.下列選項(xiàng)中，關(guān)于流程的作用表述錯(cuò)誤的是： 回答：正確 A.實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變 B.權(quán)責(zé)明確，解放管理者 C.精簡非增值活動(dòng)，提高工作效率 D.幫助企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng) 2.關(guān)于流程定義的理解，表述錯(cuò)誤的是： 回答：正確 A.流程的發(fā)生或執(zhí)行的方式比較靈活 B.流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的活動(dòng) C.流程可以導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn) D.流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的活動(dòng) 3.流程化管理對(duì)提升企業(yè)效率來說，速度是（ ）的。 回答：錯(cuò)誤 A.緩慢 B.漸進(jìn) C.飛躍式 回答：正確 D.有時(shí)效 4.下列選項(xiàng)中，不屬于流程使執(zhí)行力落地的意義是： 回答：正確 A.加強(qiáng)合作、提高效率 B.統(tǒng)一所有管理工具 C.制定獎(jiǎng)懲分明的制度 D.檢驗(yàn)實(shí)際工作能力 5.關(guān)于成熟的大型企業(yè)采用的執(zhí)行力的狀態(tài)，下列說法錯(cuò)誤的是： 回答：錯(cuò)誤 A.總體能夠形成合力 回答：正確 B.缺乏科學(xué)的運(yùn)作模式 C.下層只對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) D.導(dǎo)致工作效率低下 3.關(guān)于流程定義的理解，表述錯(cuò)誤的是： 回答：正確 A.流程的發(fā)生或執(zhí)行的方式比較靈活 B.流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的活動(dòng) C.流程可以導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn) D.流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的活動(dòng)1.下列不屬于完善流程的要素的是： 回答：正確 A.方法 B.時(shí)間 C.順序 D.內(nèi)容學(xué)習(xí)課程：流程的定義與作用單選題1.下列不屬于完善流程的要素的是： 回答：正確 1. A 方法 2. B 時(shí)間 3. C 順序 4. D 內(nèi)容 2.下列選項(xiàng)中，關(guān)于流程的作用表述錯(cuò)誤的是： 回答：正確 1. A 實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變 2. B 權(quán)責(zé)明確，解放管理者 3. C 精簡非增值活動(dòng)，提高工作效率 4. D 幫助企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng) 3.麥當(dāng)勞的員工流失率高，但是依然做得很優(yōu)秀，最重要的原因是擁有： 回答：正確