20110909組織架構(gòu)與崗位設(shè)計.ppt

組織架構(gòu)與崗位設(shè)計,2011.9.9,問題1：依據(jù)左邊的2個圖表，我們可以得出什么結(jié)論？問題2：從人力資源管理的角度分析，導(dǎo)致問題1產(chǎn)生的主要原因有哪些？,該咨詢客戶經(jīng)營數(shù)據(jù)帶給我們的思考,一、正確理解組織設(shè)計,企業(yè)績效提升的關(guān)鍵思考,不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo),通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計,通過流程再造對工作過程再設(shè)計,通過定崗定編對崗位再設(shè)計,滿意的績效,組織運作失效的8種病癥,組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)；幕僚機構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。,組織設(shè)計,組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的。而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革或組織的優(yōu)化。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(靜態(tài)設(shè)計)運行制度的設(shè)計(動態(tài)設(shè)計),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵,職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本的工作。框架設(shè)計：是結(jié)構(gòu)設(shè)計的最主要部份。縱向的、垂直面的設(shè)計企業(yè)管理層次的設(shè)計；橫向的、水平面的設(shè)計部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。形成企業(yè)管理的框架。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。管理規(guī)范的設(shè)計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。,組織設(shè)計的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。,組織設(shè)計需考慮的主要問題,最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責(zé)和角色是什么？要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)計劃？營銷計劃？財務(wù)計劃？人力資源計劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？每個組織單元的績效如何評估？,組織設(shè)計的原則,反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略市場定位、客戶價值及核心競爭能力注重經(jīng)濟效益精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)促進(jìn)績效部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)提高運作效率扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊,根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。其原則為：,組織架構(gòu)設(shè)計的一般步驟,明確企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定企業(yè)的管理層次和管理幅度設(shè)置各種職能管理部門和相關(guān)職能設(shè)置企業(yè)輔助職能部門和相關(guān)職能確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系,咨詢案例：組織架構(gòu)診斷分析,組織設(shè)計思考專業(yè)細(xì)分,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率。,二、組織設(shè)計操作技巧,1、制定公司移動業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)品牌推廣政策，品牌策劃管理和推廣工作，制定與公司目標(biāo)一致的品牌，對我司經(jīng)營的移動產(chǎn)品的品牌進(jìn)行有效的宣傳；2、制定年度（季度或月度）的廣告宣傳計劃和宣傳費用分配計劃；3、指導(dǎo)和監(jiān)督廣告公司（媒體）和各區(qū)的廣告投放工作，并評估廣告投放效果，為G網(wǎng)和C網(wǎng)營銷工作的開展提供依據(jù)；4、協(xié)調(diào)和監(jiān)督顧問公司進(jìn)行移動業(yè)務(wù)的市場調(diào)研和信息收集，提交相關(guān)報告，為公司市場決策提供依據(jù)。5、協(xié)助G網(wǎng)和C網(wǎng)產(chǎn)品策劃崗?fù)瓿僧a(chǎn)品的包裝和推廣；6、宣傳物資和促銷禮品的制作、驗收和下發(fā)；7、廣告合同的管理、廣告設(shè)計的歸檔；8、落實廣告費用的請款和報銷，對廣告費用的使用情況進(jìn)行歸檔登記；,咨詢案例品牌經(jīng)理職責(zé)分析,思考：該公司崗位設(shè)置是否合理？為什么？,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度,昨天,今天,組織設(shè)計思考組織形狀,咨詢案例部門架構(gòu)分析,思考：這種組織架構(gòu)在日常管理中會出現(xiàn)哪些問題？,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的運作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。企業(yè)授權(quán)的基礎(chǔ)：預(yù)算、考核、審計,組織設(shè)計思考權(quán)利分配,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào),組織設(shè)計思考部門設(shè)置,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運作產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點各部門負(fù)責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費,組織設(shè)計思考部門設(shè)置,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強的談判實力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗客戶型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,組織設(shè)計思考部門設(shè)置,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機場免稅店）地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,組織設(shè)計思考部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織設(shè)計思考部門設(shè)置,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理,組織設(shè)計思考部門設(shè)置,職能式組織設(shè)計的原則,強化核心職能公司具有核心競爭優(yōu)勢及行業(yè)盈利突破點的職能應(yīng)強化，甚至設(shè)立專門部門實施非核心職能弱化或外包沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率部門職能專業(yè)化同一職能盡量集中在一個部門，以提高運作的專業(yè)度、效率相關(guān)職能集中化流程中相連接、相關(guān)的職能盡量集中在同一部門，以減少交接、往返，提高效率及客戶滿意度執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應(yīng)分設(shè)，以避免錯誤發(fā)生,總裁,總裁助理,副總裁,副總裁,副總裁,建安一分公司,建安二分公司,房地產(chǎn)公司,物業(yè)公司,裝飾部,貿(mào)易公司,財務(wù)部,辦公室,人力資源部,咨詢案例公司組織架構(gòu)分析,酒店,商場,其它,集團公司業(yè)務(wù)實質(zhì)及關(guān)鍵職能,收入占比,關(guān)鍵職能,房地產(chǎn)公司,建安公司,酒店,物業(yè)及其他,1、進(jìn)行市場化運作，爭取集團以外的建設(shè)項目；2、負(fù)責(zé)組織、管理好的在建項目，追求質(zhì)量、成本、進(jìn)度的全面達(dá)成。,1、進(jìn)行市場化運作，提高服務(wù)水平；2、通過多種渠道爭取客戶。,了解所管理小區(qū)住戶的需求，切實做好服務(wù)性工作,追求住戶滿意;,81%,18%,1%,1、分析市場，進(jìn)行主業(yè)市場的目標(biāo)定位；2、深入研究并準(zhǔn)確把握目標(biāo)市場的特征，作出符合市場實際的開發(fā)方案；3、開發(fā)、調(diào)動社會資源，落實房地產(chǎn)項目4、對在建房地產(chǎn)項目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度及資金使用方面進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)督,原有架構(gòu)問題診斷,戰(zhàn)略定位模糊，未凸現(xiàn)主業(yè)房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司缺乏專業(yè)的市場規(guī)劃部門從總裁到基層共7個管理層次副總裁、總裁助理、分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的職責(zé)缺乏明確、合理的界定達(dá)成經(jīng)濟指標(biāo)的責(zé)任人是分公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理；而資源調(diào)配、最終指揮權(quán)在副總裁權(quán)、責(zé)不對等一、二分公司由2個副總裁管理,不利于資源整合沒有明確的職能機構(gòu)為新項目提供科學(xué)論證集團未形成固定、有效的辦公會議召集及決議實施監(jiān)督機構(gòu)（人），協(xié)調(diào)工作、有效決策工作和追蹤工作做得不夠好房地產(chǎn)公司與貿(mào)易公司副總裁的管理幅度太大,不利于業(yè)務(wù)精耕,思考：根據(jù)原有組織架構(gòu)和問題診斷，提出新的組織架構(gòu)設(shè)想，并說明理由。,幾個重要的概念,職位工作崗位職能職位的功能關(guān)鍵成果領(lǐng)域職位的主要工作要項職責(zé)職位的責(zé)任，以“工作+目標(biāo)”表示,職能設(shè)計流程,職能設(shè)計,關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉,職能定位,職能分解,關(guān)鍵成果領(lǐng)域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)職位的目的。關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉的三種方法：1、依據(jù)實現(xiàn)職能的流程提煉2、依據(jù)實現(xiàn)職能的策略提煉3、依據(jù)職能包含的模塊提煉,關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉,關(guān)鍵成果領(lǐng)域可從以下常用動詞思考如何分解：擬制、審核、審批、計劃、組織、實施/執(zhí)行、配合/協(xié)助/協(xié)調(diào)、檢查、分析、改善等。,職能及關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解關(guān)系圖,中心職能,部門職能,室職能,崗位職能,分解,分解,分解,中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域,部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域,室關(guān)鍵成果領(lǐng)域,崗位關(guān)鍵成果領(lǐng)域,分解,分解,分解,中心總監(jiān)職責(zé),部門經(jīng)理職責(zé),室經(jīng)理職責(zé),崗位職責(zé),提煉,對應(yīng),對應(yīng),對應(yīng),撰寫,撰寫,撰寫,撰寫,職能定位與職能分解示例,中心職能,一級,二級,三級,關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉示例,關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例,注意：將中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到部門時，應(yīng)與部門職能定位相對應(yīng)，以防職能錯位,咨詢案例職能分析?,組織策略,管理模式,總部職責(zé),子公司職責(zé),部門設(shè)置,部門職能,崗位設(shè)置,崗位職責(zé),匯報關(guān)系,總公司,子公司,子公司,市場,營銷,網(wǎng)絡(luò),市場策劃員,市場調(diào)研員,渠道管理員,客服,新產(chǎn)品,組織設(shè)計,崗位設(shè)計,崗位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ),組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)計,組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系,三、定崗管理操作技巧,崗位,角色,角色,活動,活動,活動,任務(wù),任務(wù),任務(wù),技巧，知識，能力,任務(wù),任務(wù),任務(wù),技巧，知識，能力,任務(wù),任務(wù),任務(wù),技巧，知識，能力,信息、界面、設(shè)備,信息、界面、設(shè)備,信息、界面、設(shè)備,什么是崗位設(shè)計,定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。,工作分析,工作分析是一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，并與流程相銜接的；對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術(shù)與方法；其成果以職位說明書、職位分析報告等為主,工作分析，又稱為職位分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。,定義：在建立了組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對各職位的基本信息、職位目的、職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系和任職資格等進(jìn)行明確界定的過程。,崗位分析的發(fā)展,工作設(shè)計,崗位描述,以崗位體系優(yōu)化為目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)流程分析、梳理和優(yōu)化，進(jìn)行崗位位簡化、取消、合并、調(diào)整等工作，以重新優(yōu)化或設(shè)計崗位。,以崗位體系標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀和工作設(shè)計的成果優(yōu)化后的崗位體系，系統(tǒng)、清晰描述崗位要素，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化崗位，并為薪酬、績效管理等奠定基礎(chǔ)。,崗位分析通過對崗位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩項：,工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式,（1）工作分析報告（2）職位說明書制定標(biāo)準(zhǔn)職位說明書格式將工作分析結(jié)果，以文件的形式呈現(xiàn)，形成規(guī)范的職位說明書。,其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括:組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案,工作分析報告,實例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個人工作寫實的原始記錄：時間：2007年10月6日寫實對象：劉*崗位：電解液配置寫實人：張*,崗位設(shè)計的原則,因事設(shè)崗原則整分合原則最少崗位數(shù)原則規(guī)范化原則客戶導(dǎo)向原則一般性原則,崗位設(shè)計考慮的主要因素,主要工作需要利用什么資源和工具能力要求業(yè)績考核匯報關(guān)系工作量,崗位設(shè)計的主要步驟,1、組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等,3、設(shè)計新的崗位設(shè)置方案。,4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。,2、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計方法,組織分析法:這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。適用于不太精確的項目范圍。,崗位設(shè)計的四種方法,某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé),使命,鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心；保持并發(fā)展品牌形象；保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理,品牌管理；基礎(chǔ)與專項市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。,關(guān)鍵職責(zé),部門使命和關(guān)鍵職責(zé)界定,示例,例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實施。,組織分析法設(shè)計崗位,總公司,子公司,子公司,市場,營銷,網(wǎng)絡(luò),市場策劃員,市場調(diào)研員,品牌管理員,客服,新產(chǎn)品,品牌管理員,關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分,客戶關(guān)系管理；客戶風(fēng)險分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃,貸款審查；貸后風(fēng)險管理,部門的關(guān)鍵職責(zé),信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣,1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展,2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障,3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作,關(guān)鍵崗位,行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理,放款操作經(jīng)理；貸后管理經(jīng)理,信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理,產(chǎn)品,價格,渠道,促銷,產(chǎn)品,價格,渠道,促銷,某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例,關(guān)鍵使命法設(shè)計崗位1,電力行業(yè)客戶經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,放款經(jīng)理,關(guān)鍵崗位,主要職責(zé),組織對目標(biāo)客戶進(jìn)行財務(wù)分析，了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險對目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高,對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新,整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，設(shè)計開發(fā)方案，進(jìn)行投資估算和財務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣,進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)險分析，參與資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風(fēng)險情況進(jìn)行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進(jìn)，進(jìn)一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動,制訂、督導(dǎo)實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進(jìn)行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險,角色,營銷,產(chǎn)品,放款及貸后管理,某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例,關(guān)鍵使命法設(shè)計崗位2,職位說明書認(rèn)知,是什么,為什么,貫徹公司戰(zhàn)略界定職位職責(zé)職位價值評估招聘和調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)之一衡量人崗匹配程度的標(biāo)準(zhǔn)之一幫助新員工明確工作職責(zé),職位說明書是明確職位設(shè)置目的、主要職責(zé)和基本任職要求等的說明性文件，是最基本的管理工具之一,根據(jù)用途選擇職位說明書的內(nèi)容,根據(jù)職位類型選擇職位說明書的內(nèi)容,定編的原則,以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進(jìn)行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。,四、定編管理操作技巧,定編的方法,人力資源規(guī)劃,結(jié)構(gòu),數(shù)量,能力,勞動效率法,預(yù)算控制法,標(biāo)桿對照法,以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備,工作量分析法,關(guān)鍵工作崗位,在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）,行業(yè)比例法,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法,定編的方法1勞動效率法,是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。,某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。,定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率),由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：,定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。,以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。,2、乙車間某工程計劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計算公式,練習(xí),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù),定編的方法2業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法,員工總數(shù)設(shè)計的基本原則,例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員,1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量,2、確定職能人員數(shù)量,3、確定管理人員數(shù)量,是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例,示例,某餐廳定編比例,定編的方法3行業(yè)比例法,預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人