大眾駛向“原點”汽車產(chǎn)業(yè).doc

大眾：駛向“原點”（上）2009-6-3 在泡沫紛紛迸裂的年份里，讓我們看看，泡沫破滅之后還剩下些什么？ 作為經(jīng)濟危機的“重災區(qū)”，2008年無疑是全球汽車企業(yè)極為艱難的一年。 “老爺車”美國“三大”都在茍延殘喘，和破產(chǎn)如影隨形如今，克萊斯勒已然倒下，通用在本月也即將撒手人寰。在大洋彼岸，一向利潤豐厚、低調(diào)做人的日本豐田，這幾年終于按捺不住“第一”的誘惑而狂踩“油門”，2008年以897萬輛的銷量，終結(jié)了通用76年全球車企老大地位但戲劇性的是：就是2008年，也是豐田七十多年來首次虧損的年份！如今，豐田頻繁走馬換將，尷尬盡顯。而地處大洋另一邊的歐洲，戴姆勒、寶馬等老牌企業(yè)的業(yè)績也在大幅下滑，其中寶馬利潤更驟降90%。 這時，沮喪的人們驀然發(fā)現(xiàn)：同在歐洲的大眾集團，其投資回報率卻在“大災之年”首次突破了兩位數(shù)，利潤上升達14%！稅后利潤47億歐元的業(yè)績，更達到其歷史高點，一時獨占全球鰲頭！ 大眾令人目瞪口呆地實現(xiàn)了逆市飛揚。 無疑，大眾在這個“冬天”創(chuàng)造了奇跡。然而別忙，幾年前大眾的窘境還歷歷在目： 2004年，德國大眾的利潤總額出現(xiàn)大幅下滑，七億多歐元的利潤比2003年少了29%。而且這已是大眾繼2001年之后連續(xù)三年利潤下滑。而轉(zhuǎn)到2005年，也并未好轉(zhuǎn)，上半年的凈利潤比2004年同期又下滑了57.5%。 可以說，大眾提早幾年就已經(jīng)在“過冬”了。日韓企業(yè)的競爭、生產(chǎn)成本的高漲、傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的疲軟，一系列因素作用下的德國大眾，不得不提早幾年在全球開展“全力以赴”計劃：削減成本、壓縮投資要知道，這幾年正是全球其他車企們“大干快上”的時期。 “提前過冬”的體驗加“全力以赴”實踐的結(jié)果，就是在人們搓著凍僵的雙手感慨“剩者為王”時，大眾卻能夠從容碰杯。 偶然、巧合等等詞匯，都不足以概括這個現(xiàn)象的本質(zhì)：金融危機蔓延到實體經(jīng)濟前的時間段里，在人們?nèi)ψ分饠U張時，大眾正好做了一件反方向、全力以赴駛向“原點”的事情！ 這就是大眾案例的價值所在。 經(jīng)濟危機、泡沫破裂、“水”落“石”出的結(jié)果，是給我們帶來了一個非常好的反思機會。百年一遇的經(jīng)濟危機，更是百年一遇的反思機會。 讓我們從大眾破題，開始一次“回歸原點”的反思之旅。 2008年并非德國大眾的冬天因為大眾提早幾年就已經(jīng)在“過冬”了。提前發(fā)動的“成本決戰(zhàn)”和“營銷革命”，反而把大眾打造成了一個頗為適應全球經(jīng)濟危機環(huán)境的企業(yè)。 “慢牛”大眾 慢牛走強 如果給德國大眾做個比喻的話，那么“慢?！笔窃俸线m不過的了。 即使大眾利潤創(chuàng)造歷史高點的2008年，也不是全球銷量最高的汽車企業(yè)銷量623萬輛。然而瀕臨破產(chǎn)的通用是840萬輛，“首虧”的豐田是897萬輛。 隨著2008年一系列巨無霸企業(yè)在全球戰(zhàn)線上，出現(xiàn)全線萎縮，“慢?！贝蟊姷哪鎰葑邚娔芰s讓人刮目相看2008年出乎意料地創(chuàng)造稅后利潤47億歐元。 而之前的一些年，“快?！眰冊谧鍪裁茨兀?2002年，通用完成了對韓國大宇的收購，通過各種形式的兼并、擴張，通用“穩(wěn)坐”世界老大的位置，不久前讓奧巴馬“炒掉”的前董事長瓦格納，那時個人風光也到達了頂點。但是，成本高、負債高、體制混亂血壓高，讓通用成為了危險的“三高”企業(yè)。隨后，通用開始了一個不斷加快的墜落過程。 豐田這幾年也在大幅擴張之中。日本教授Koichi評價：“豐田汽車如此專注于成為全球頭號汽車廠商，以至于去年經(jīng)濟危機沖擊美國市場的時候，豐田汽車未能及時削減產(chǎn)量?！庇浾咄ㄟ^熟悉豐田內(nèi)部的人士得知：當2008年與通用全球銷量只差區(qū)區(qū)幾千輛時，豐田上下陷入了不可遏制的狂熱，即便是當時掌舵的豐田章一郎，也摁不住了 那么，豐田、通用為代表的日系、美系企業(yè)，與大眾、保時捷為代表的德系汽車，為何存在“快?！?、“慢?！钡木薮髤^(qū)別？ 一直關注汽車產(chǎn)業(yè)的北京CBCT營銷機構(gòu)董事長李志起概括，汽車業(yè)有兩類導向的企業(yè)：一類在過去幾年全球經(jīng)濟的興盛時期，以“規(guī)模”為戰(zhàn)略出發(fā)點，包括：豐田、日產(chǎn)、本田以及美國車企，現(xiàn)在，他們開始回歸利潤第一的選擇。另一類，則是以德國車企為代表，例如：大眾，它的戰(zhàn)略焦點這些年集中在產(chǎn)品利潤的提升上，以至于產(chǎn)品線也在日益中高檔。 按照李志起的分析，近年來大眾戰(zhàn)略上的目標對手并不是豐田，而是奔馳、寶馬之類的高檔汽車品牌?！鞍ㄋ罱c保時捷的合并，都說明它和豐田重規(guī)模的戰(zhàn)略完全不同?！崩钪酒饘χ型夤芾砣缡钦f。 那么，“慢?！笔侨绾我徊讲健皼_頂”的呢？ 帝國的危機 在位于德國沃爾夫斯堡的大眾總部大樓13層的董事長辦公室里，地面經(jīng)常會讓人感到輕微的震動。不知情的人，或許以為是地震，但是對大眾前董事長皮耶希來說，辦公室長期以來感受到的這種震動，卻讓他非常踏實、安靜這說明了工廠在正常運行，因為震動源自大樓后面相鄰的生產(chǎn)車間。 但是2002年之后，皮耶希的繼任者畢睿德則沒有這樣幸運，13層的辦公室里逐漸地很少感受到震動了對于畢睿德來說，這可不是個好兆頭。 2002年之后，德國大眾的利潤總額連年下滑，持續(xù)到2004年，七億多歐元的利潤又比2003年少了29%。大眾在全球汽車的主戰(zhàn)場美國市場上頹勢顯露無疑，在大本營歐洲市場上的銷量也在下滑。 大眾此時處于四面受敵的狀態(tài)：新興競爭對手的壓力特別是日韓車企在歐美猛烈的價格競爭、歐元匯率的堅挺、自身生產(chǎn)成本的高漲，而自己的“后院”德國汽車市場的疲軟，也是一個重大壓力。 震動越來越少的辦公室地面，催促著畢睿德醞釀了一個極具震撼力的大動作。從2004年開始，大眾在全球展開了一項名為“全力以赴”開源節(jié)流計劃：2004年當年就計劃節(jié)省20億歐元的成本要知道，2003年大眾的凈利潤只有不到10億歐元！ 幸與不幸是很難劃分界限的。全球金融風暴來臨之前的危機，不僅讓大眾的“冬天”提早到來，而且獲得了難得的“華麗轉(zhuǎn)身”的動力和機會。 這是一場大眾的帝國保衛(wèi)戰(zhàn)。 見證大眾近年來起伏過程的著名汽車觀察人張炤虎分析：大眾是此次金融危機中最早進行金融杠桿平衡的企業(yè)，對匯率的預防早在2004年即開始了。 “全力以赴”與成本決戰(zhàn) 在這場帝國保衛(wèi)戰(zhàn)里，一系列變革的核心，就是大眾的成本控制。 畢睿德在2004年說了句也很適合現(xiàn)在形勢的話：“汽車行業(yè)在過去幾年里接受了過于樂觀的預測，現(xiàn)在已經(jīng)到了重新審視的時候?！?而這種重新審視的結(jié)果，就是“砍掉成本”。而且這個2004年實施的方案還被起了個意味深長的名字For Motion（全力以赴）計劃，以此激勵員工全情投入，提醒大眾汽車面臨的危險境地。 一如“全力以赴”的名字，這是一個激進的開源節(jié)流計劃。畢睿德甚至表示要對德國大眾生產(chǎn)基地進行可能多達兩萬人的大幅裁員。而在德國裁員，同時意味著在其他市場大眾汽車生產(chǎn)的本地化。 例如：大眾在中國的成本削減，相當多的份額來自生產(chǎn)的本土化。張炤虎對中外管理分析：“我感覺，在中國成本的降低，最重要的原因是零部件開發(fā)成本和內(nèi)部采購成本的降低由于投資上百億建設的上海、長春兩個發(fā)動機總成基地量產(chǎn)，大眾的新FSI發(fā)動機可以在國內(nèi)組裝，未來DSG變速箱也有望國產(chǎn)，這就大大降低了大眾新產(chǎn)品的成本?！绷硗?，張炤虎認為大眾汽車的人工費用，幾年間降低了幾乎一半。 “全力以赴”計劃是一個系統(tǒng)化的成本管理和內(nèi)部流程優(yōu)化的過程。 為了給計劃配上最好的執(zhí)行人選，畢睿德看中了憑著強硬的改革手腕在壓縮成本方面有輝煌業(yè)績的伯恩哈德。但那時伯恩哈德正在克萊斯勒春風得意，畢睿德并沒有多少機會將其羅致門下。不過，時隔一年半之后，畢睿德終于抓住伯恩哈德因壓縮成本在克萊斯勒內(nèi)部出現(xiàn)的巨大矛盾，而把橄欖枝伸向了這位失意者。 一個是削減成本高手，一個急欲開源節(jié)流，雙方一拍即合。 為了發(fā)掘出更多的流程優(yōu)化方法，曾有一次，伯恩哈德下令讓近200位大眾員工前往距離總部數(shù)里之距的一個體育場報到。然后伯恩哈德把員工分組，并下令要人們務必想出把每輛多功能休旅車成本降低2500美元的方法，還告知人們在想出方法后才能返回工作崗位 伯恩哈德砍成本的手腕之強硬可見一斑。 節(jié)約就是增加利潤！ 開源節(jié)流計劃自然波及財務。大眾汽車在2004年就使固定資產(chǎn)投資額降到低于7%的水平，在不影響產(chǎn)品戰(zhàn)略實施的基礎上，2005之后，投資額繼續(xù)受到嚴格限制，持續(xù)減少。這與一度頭腦發(fā)熱的豐田大量建廠，到2008年產(chǎn)能過剩百萬輛，形成了鮮明對比。 “全力以赴”降低成本在中國市場也取得了很大進展，張炤虎表示：“根據(jù)大眾的奧林匹克計劃，大眾應該在2009年前將在華制造成本降低40%，即從單車成本平均8萬元降至4.8萬元。大眾中國稱自己提前就完成了該計劃，這就意味著大眾的單車成本已經(jīng)降至五萬以內(nèi)！”40%的單車成本削減，可不是小數(shù)目！ 全球范圍來看，德國大眾的“成本瘦身”成效相當之驚人：2004年“全力以赴”的優(yōu)化措施取得了16億歐元的收效，并且許多措施是可持續(xù)的。所節(jié)約的收益中，8億歐元來自于降低固定成本及減少一次性支出，5億歐元來自降低產(chǎn)品成本，2億歐元來自調(diào)整產(chǎn)量、價格及其他因素，1億歐元為其他收益。初戰(zhàn)告捷之后，2005年計劃進一步節(jié)約10億歐元。 到2009年，回顧經(jīng)濟環(huán)境大幅惡化的2008年，大眾首席財務官潘師說：“大眾汽車集團在2008年將經(jīng)營利潤從上一年的62億歐元提高到了63億歐元，而取得這一成績的主要原因在于生產(chǎn)成本降低了10億歐元！”（未完待續(xù)）作者：李靖 肖明超 來源：中外管理2009年第6期責任編輯：俞江月 大眾：駛向“原點”（中）2009-6-3 開辟營銷戰(zhàn)場 在大眾“慢?！弊邚姷倪^程里，營銷“造血能力”提升，也是一個變革的主旋律。 以曾經(jīng)是大眾最大的利潤池、也是大眾未來的第一大市場中國市場來看，在“帝國反擊戰(zhàn)”中的表現(xiàn)也相當?shù)湫汀?2005年4月，大眾召開了一次股東大會。會上，大眾汽車在中國市場的銷售問題成為股東批評的重點。股東代表認為大眾在中國的業(yè)務“形勢非常嚴峻”，批評管理層對市場變化反應緩慢，車型系列老化。畢睿德在股東大會上宣布：將全力以赴對中國業(yè)務進行重新調(diào)整，爭取2005年度實現(xiàn)收支平衡。 而這樣的批評也絕不限于大眾的股東大會，國內(nèi)用戶的批評在當時已相當激烈。一位車友對記者回憶：曾經(jīng)有一個朋友從歐洲來玩，他負責接待。之前雙方做了些初步交流，問他開什么車，車友回答：“捷達”?！皡柡ρ?，捷達在我們這里很不錯啦！”于是車友很高興：“我們中國已經(jīng)國際化了?！?誰知在機場接站時，車友開車去接，對方看著車友的捷達，怯怯地問：“你的捷達呢？” 原來當時中國市場的捷達屬于老車型，對方居然已完全沒有印象了！ 面對股東大會的壓力，畢睿德當時宣布：德國大眾公司將向中國市場投放新車型，以捍衛(wèi)大眾產(chǎn)品在中國市場的領先地位。 現(xiàn)任大眾中國總裁范安德，就是在大眾在中國市場最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立龐大的中國消費者數(shù)據(jù)庫，在研發(fā)階段就考慮消費者。目前，大眾已經(jīng)有46個新款車型成為中國市場上的有力競爭者?！拔覀儽饶承┲袊放聘袊?，范安德對中外管理說。 除了投放新車型外，范安德認為：大眾在中國的一項重要營銷變革，是通過貫徹“奧林匹克計劃”，將在中國的兩大合資生產(chǎn)廠的采購與銷售網(wǎng)絡合并。而早年，一汽大眾與上海大眾兩者一直相互獨立運行。 談到大眾的營銷特點，張炤虎認為：大眾在營銷方面最大的特色就是，營銷活動主導權(quán)掌握在大眾中國手中，這樣的效率比一般合資企業(yè)更高！ 大眾中國總裁范安德，則這樣描述大眾的營銷網(wǎng)絡： 在超大型城市建立品牌體驗中心，三家（大眾中國、一汽大眾、上海大眾）一起投資，由大眾中國牽頭；在一些特別小的城市，沒必要重復建設，如有上海大眾的專營店，就不再建一汽大眾店，直接把車拿過來賣。反之也是如此。 可以說，打通兩個合資公司之間的營銷網(wǎng)絡，是大眾在中國市場上提高銷售效率和控制成本的一大特色！ 營銷權(quán)力下放的革命 另外，時任一汽大眾汽車銷售公司總經(jīng)理的蘇偉銘（目前任大眾中國執(zhí)行副總裁），推動了一項在全國建設SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）及NSC（區(qū)域事業(yè)部）的營銷變革。 這是一場以市場決策向一線轉(zhuǎn)移為核心的營銷變革，旨在解決之前一汽大眾終端反應遲鈍、競爭決策滯后、市場前沿管理人員不作為的問題。 為了把營銷權(quán)力下放，一汽大眾在全國建立五大SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）。蘇偉銘對中外管理舉例說：“每一個地區(qū)的消費水平和消費觀念都是不同的而SBU的作用，就在于可能每一天在每一個銷售區(qū)域里，都有一汽大眾的不同產(chǎn)品，在進行適合那一地區(qū)消費理念和消費水平的促銷活動。” 全國建立五大戰(zhàn)略業(yè)務單元的時候，記者一位承攬過大眾會展項目的朋友，很驚訝地說：“大眾厲害！不同城市居然能根據(jù)自己情況輪流做新車發(fā)布，不像其他企業(yè)那樣只是統(tǒng)一搞新車發(fā)布會?！?蘇偉銘對銷售終端極為重視，即便匆匆經(jīng)過大眾4S店時，也會時不時地特意檢查下4S店的洗手間。他認為從這樣的細節(jié)，能反映出經(jīng)銷商老總在觀念上改變的程度和管理是否足夠細致。 李志起對一汽大眾的營銷權(quán)力下放，如此評價：“過去車企高高在上習慣了，但競爭的加劇和消費的升級讓企業(yè)不得不放下身架來，服務好渠道和經(jīng)銷商。這是一個新時代的開始。誰沉得最早、貼得最近、行動最快，誰就收獲最快、最多大眾還是覺醒得比較早的，其效果也是今天看到的收獲?！?“慢?！钡目箵舸蛄?目前，從2009年第一季度全球車企的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，豐田虧損77.8億美元、通用虧損60億美元、福特虧損14億美元、將要入主克萊斯勒的菲亞特虧損5.36億美元、寶馬虧損1.5億歐元、戴姆勒虧損高達12.9億歐元，而大眾的情況是：集團整體盈利同比下降74%，同時，大眾汽車的全球市場份額仍在上升。大眾旗下奧迪利潤同比只下滑了29%，并成為唯一沒有虧損的大品牌。 大眾董事長文德恩表示：大眾強調(diào)的將是一種健康的增長，是以產(chǎn)品和技術為主導的增長，而避免重演當年豐田為求銷量而出現(xiàn)的激進行為。 提前到來的冬天，把大眾打造成了一個頗為適應當前環(huán)境的企業(yè)。 雖然大眾汽車集團預計2009年的銷售額有可能下降10%，而且危機中，各個企業(yè)的經(jīng)營狀況會越來越困難，但是近年來嚴格控制成本、謹慎管理投資和持續(xù)優(yōu)化流程的努力，將使這頭牛勁十足的“慢?！痹谖C中獲得更多的抗擊打能力。 “2009年，我們預計依然會盈利！”大眾汽車日前對外宣稱。 大眾化的“大眾” 大眾汽車曾經(jīng)走過本土化的彎路，比如：在2005年大眾曾經(jīng)在中國市場遭遇過低谷。但是依靠大眾中國的“奧林匹克計劃”，大眾汽車及時找回了“王者”方向，其核心的舉措是在中國的合資企業(yè)積極開發(fā)本土產(chǎn)品，在中國市場推出的車型一半是在中國開發(fā)，不僅實現(xiàn)產(chǎn)品的本土化，同時還降低了研發(fā)的成本。因此，2006年大眾汽車順利扭虧為盈，然后在后來的三年中贏得穩(wěn)固的市場地位。將全球化的戰(zhàn)略布局與最大限度的本土化有效結(jié)合，或許是這家表面看起來很嚴謹卻透著靈活機動的德國公司的制勝秘訣。 與美國通用的高舉高打、日本豐田的細膩精細所不同的，戰(zhàn)略上嚴謹務實，策略上靈活機動，風格上穩(wěn)健保守，行為上銳意創(chuàng)新，這構(gòu)成了大眾汽車的經(jīng)營基因。這種基因讓大眾汽車在汽車市場中做到了張弛有度。 大眾汽車依靠不斷推出新的車型，讓其擁有全球汽車市場上最受青睞、最為成功的全系列產(chǎn)品線，旗下不同車型的消費者覆蓋了從大眾消費群體到高端消費群體，使得大眾汽車能夠覆蓋更為廣泛的消費領域。 三年“奧林匹克計劃”如何成就了大眾在中國市場的優(yōu)勢？“技術不是難點，控制成本最難！” 對話大眾汽車集團（中國）執(zhí)行副總裁蘇偉銘 曾經(jīng)推動一汽大眾建立SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）的營銷變革，被業(yè)界譽為發(fā)動了一場中國汽車界“啟蒙性”的營銷權(quán)力下放革命的蘇偉銘，如今已任大眾汽車集團（中國）執(zhí)行副總裁。盛夏前夕，蘇偉銘接受中外管理采訪，解釋了大眾通過哪些措施有效降低成本？開拓市場的重點規(guī)劃在哪里？以及如何處理大眾眾多品牌的關系？ 中外管理：大眾汽車集團利潤的提高，一個重要原因是成本的降低，在大眾中國“奧林匹克”計劃中，您認為哪些工作有效地降低了成本？ 蘇偉銘：2005年10月，大眾汽車集團與兩大中國合作伙伴經(jīng)過深入研究和探討，共同推出一項“奧林匹克計劃”，重組在中國的經(jīng)營業(yè)務，加強大眾汽車集團及其產(chǎn)品的競爭力。這項和所有合作伙伴共同制定的重組計劃涉及所有業(yè)務領域，在2008年之前得到了逐步實施。 “奧林匹克”計劃的主要部分是通過一系列措施，大幅降低產(chǎn)品成本。這包括和所有的合資企業(yè)組織共同采購，降低中國本地原材料價格，使之與國際水平接軌，盡可能提高零部件的國產(chǎn)化率。一個行之有效的手段，就是施行大眾全球范圍統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標準，而其中有些在中國企業(yè)內(nèi)已經(jīng)開始成功實施了。大眾汽車將永遠保持“德國工藝水平”的美譽，對質(zhì)量的要求絕對不能有任何妥協(xié)。最新的技術不一定是最貴的。技術不是難點，如何控制成本才是最難的。 2008年，我們提前并超額完成了為期三年的“奧林匹克計劃”，同時實現(xiàn)了全年汽車銷量首次突破百萬的“奪金之年”的既定目標，繼續(xù)鞏固并保持了大眾汽車領跑中國汽車市場的領導地位，并為未來大眾汽車集團在中國的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展奠定了穩(wěn)固基礎。 中外管理：2008年，一汽大眾和上海大眾在中國市場的銷售量分別位居第一和第二，在營銷方面您認為大眾的特色在哪里？ 蘇偉銘：面對全球不利環(huán)境下仍“一枝獨秀”的中國市場，大眾將中國作為最重要的市場給予各種支持。例如：在4月舉辦的第13屆上海車展上，大眾都是以全線車型及系列最新技術參展的。 從中國汽車工業(yè)協(xié)會公布的今年一季度數(shù)據(jù)來看，中國已經(jīng)是全球最大的汽車市場，銷量達到267.88萬輛。大眾的表現(xiàn)亦相當不錯，2009年第一季度，大眾（中國）和旗下兩家合資企業(yè)，在中國市場（包括香港和澳門）銷售新車共計28.4143萬輛，比2008年同期增加6%。 大眾（中國）年初發(fā)布了遠景規(guī)劃，其中一個目標就是10年后中國市場銷量要翻一番，達到200萬輛。目前大眾汽車銷售網(wǎng)絡的覆蓋率對于大城市和省會城市來說達到了80%，布局網(wǎng)點多達1100個，但要達到200萬輛的銷量目標，網(wǎng)點的布局就要達到2000個。為此，大眾會繼續(xù)發(fā)掘中國二三線城市的潛力，為這個目標夯實基礎。 中國將最終成為大眾在全球最大的市場。產(chǎn)品線寬泛是大眾的強項，在銷售網(wǎng)絡上與國產(chǎn)車型區(qū)分開將會對進口車的銷售有所幫助。大眾（中國）一直到2015年的產(chǎn)品計劃，都已經(jīng)出來了，大眾將沿著“2018戰(zhàn)略”（即10年后大眾在華車型總量將從目前的44款增至50款以上，保持年均8%的增長）穩(wěn)步前行。 中外管理：大眾中國在新車型研發(fā)方面是什么思路？多品牌之間的關系是如何協(xié)調(diào)的？ 蘇偉銘：大眾（中國）通過多種手段提高合資廠本土研發(fā)能力，其中包括建立研發(fā)中心，對全新產(chǎn)品進行本土二次研發(fā)，進行全新車型開發(fā)等。 關于多品牌戰(zhàn)略，大眾多年來一直實行多品牌戰(zhàn)略，大眾的每個品牌都有自己的獨特性，并在每個品牌價值上得到顯現(xiàn)。大眾是唯一成功管理如此多各具特色品牌的汽車企業(yè)。 比如說，奧迪的技術領先、斯柯達的恒久魅力奉獻等。另外大眾每個品牌都有自己的總部，有獨立的研發(fā)、市場和銷售部門，對品牌建設起到?jīng)Q定性的作用。這些因素，對于任何大眾旗下的品牌都適用，包括：豪華品牌蘭博基尼、布加迪，以及新進入的斯堪尼亞。管理 從汽車“大亨”幾年來的各異表現(xiàn)中，可以提煉出哪些共性的理念加以反思？在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時，經(jīng)營管理的“原點”又在哪里？從“流血”的企業(yè)，與抗擊打能力強的企業(yè)身上，我們能夠看到怎樣的前進方向？ 新原點法則 當前，汽車業(yè)正在上演一場“蛇吞象”的大戲：意大利車企菲亞特并購克萊斯勒。 這場并購讓人關心的事情很多，但有一個細節(jié)是耐人尋味的，就是菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)的背景是一位來自德勤會計師事務所的企業(yè)家。會計師事務所的工作經(jīng)驗，讓馬爾喬內(nèi)擁有了難得的財務嗅覺和扭虧經(jīng)驗。當馬爾喬內(nèi)在2004年6月接管菲亞特時，這個“歐洲小車之王”已接連累計虧損了120億美元，是個克萊斯勒在當時都不愿收購的公司。 進入菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)發(fā)誓：如果2007年公司無法盈利，就請解雇他！但2006年菲亞特就成功地實現(xiàn)了盈利。他削減了多余的生產(chǎn)平臺和龐雜的產(chǎn)品線，并提高了生產(chǎn)效率，菲亞特也由此走上了復興之路。 馬爾喬內(nèi)的特點，就是對財務有清晰的思路。 經(jīng)濟危機中表現(xiàn)搶眼的大眾汽車，那位以大砍成本著稱才加入大眾的伯恩哈德，與馬爾喬內(nèi)頗有類似之處。 深陷全球經(jīng)濟危機的汽車企業(yè)，一年來的表現(xiàn)各有千秋，但是，從中可以提煉出哪些共性的經(jīng)驗加以反思？在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時，我們的“原點”又在哪里？（未完待續(xù)）作者：李靖 肖明超 來源：中外管理2009年第6期責任編輯：俞江月 大眾：駛向“原點”（下）2009-6-3 危機前，車企們都在做什么？ 我們比較一下，經(jīng)濟危機之前一段時間各個汽車企業(yè)所關注的重點。 菲亞特前文已經(jīng)談到；而德國大眾的特點是2004年以來，大力推行開源節(jié)流的“全力以赴”計劃。 正被菲亞特收購的克萊斯勒呢？前幾年的狀態(tài)是庫存超過北美同行業(yè)水平、連年巨虧，在產(chǎn)品上倚重過時的SUV和皮卡，但美國汽車消費市場已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，克萊斯勒的細分市場“大盤”在不斷縮水。 通用汽車的情況如何？前些年通用興盛時期旗下的汽車品牌如云：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂克、Saab薩博、土星。在一些國家，通用汽車的銷售網(wǎng)絡同時還銷售通用大宇、五十鈴、富士（速波）和鈴木制造的汽車產(chǎn)品。在2007年年底，通用處于近幾年來最好的狀態(tài)，股價達到42美元。但正是這個時候，通用已經(jīng)急速走向破產(chǎn)：成本高、負債高、體制混亂，外加油價上漲和金融危機對其銷售造成的巨大沖擊，和克萊斯勒一樣，市場份額最大的皮卡和SUV業(yè)務迅速萎縮，通用由此被推向了破產(chǎn)的邊緣。 美國“三大”中，福特目前的表現(xiàn)最好，之所以危機程度有別于通用和克萊斯勒，主要是財務上的現(xiàn)金流強于它們，包括及時出售旗下一些汽車品牌，及時換回真金白銀，都鞏固了其現(xiàn)金流基礎。另外，雖然自家后院的美國市場極度疲軟，但是福特在歐洲市場的穩(wěn)定表現(xiàn)，和中國、印度市場的增長，一定程度上也穩(wěn)定了福特的經(jīng)營體系。 而已經(jīng)被貼上“全球銷量第一”標簽的豐田，則有苦難言。近年來在全球各地大量建立生產(chǎn)基地的豐田，產(chǎn)能過剩的矛盾從2008年下半年開始顯現(xiàn)出來。隨著北美市場的萎縮、日本市場的低迷，全球性市場需求的整體退潮，把產(chǎn)能過剩的豐田留在了沙灘上。目前，豐田新任社長豐田章男已經(jīng)提出：豐田開始追求“合理利潤”，以改變近年來形成的擴張心態(tài)。 德系汽車的集體救贖 而正在與大眾進行“強強合并”談判的德系品牌保時捷，也是這次金融危機的大贏家。有趣的是，保時捷是一家致力于學習豐田生產(chǎn)管理方法的企業(yè)！1990年代，保時捷曾經(jīng)面臨困境，之后全面學習豐田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，兩相作用，保時捷的盈利率相當高。2008年，當全球汽車業(yè)發(fā)生破歷史記錄的虧損時，保時捷財年盈利率卻增加51%，達到63.9億歐元。雖然2009年，保時捷認為銷售額會隨大勢下滑，但專家預測，2009年保時捷仍能盈利。 與保時捷、大眾同為德國車系的寶馬、奔馳的狀況，也好于美日車系。寶馬、奔馳這幾年在著力做的事情是實現(xiàn)聯(lián)合采購。畢竟都是豪華車型，也共同面臨著大眾旗下奧迪的市場沖擊，二者通過聯(lián)合采購，為雙方節(jié)省成本，在當前的經(jīng)濟危機形勢下，合作還在繼續(xù)深化。 難怪談起大眾汽車財務上的穩(wěn)健，李志起特別強調(diào)：這是德國人謹慎的一貫表現(xiàn)。德系汽車在這次危機中最大的籌碼有兩個穩(wěn)健甚至保守的財務目標，以及活躍的注重創(chuàng)新的營銷活動。 至于德系汽車的營銷創(chuàng)新，“定位之父”里斯分析美國“三大”困境時甚至這樣說：如果它們（美國的“三大”）面臨破產(chǎn)的原因是生產(chǎn)成本過高，那么德國汽車應該早就破產(chǎn)了。因為德國汽車企業(yè)的生產(chǎn)成本是世界上最高的，比美國企業(yè)平均高17%至20%！但是德國卻擁有五個強大的汽車品牌，其中包括世界上最強大的汽車品牌奔馳和寶馬。同樣，中國企業(yè)的生產(chǎn)成本平均僅有美國企業(yè)的1/6，按照類似的邏輯，中國的汽車品牌早應該占領全球市場了！ 所以說，穩(wěn)健的財務策略和出色的營銷能力共同發(fā)力，成就了德系汽車。 豐田最該向“豐田”學習 從全球車企的運營狀況來看，最讓人惋惜的莫過于豐田。 為了壓低成本，不少車企曾向豐田虔誠地學習過精益生產(chǎn)管理。經(jīng)過2008年的波折，乃至仍在“流血”不斷的豐田公司，其新一任社長、豐田家族第四代傳人豐田章男在記者招待會上說：“我的基本思路是回歸到客戶第一、本地生產(chǎn)、現(xiàn)地供貨的創(chuàng)業(yè)原點！” 多年前，美國著名管理學家吉姆科林斯在撰寫名著基業(yè)長青后，就一直面臨一個困擾：為什么在當時通過大量、全面、深入的數(shù)據(jù)和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經(jīng)典的“長青”企業(yè)，有的后來就不行了？難道是“長青”理論出了錯嗎？后來，經(jīng)過進一步研究，科林斯發(fā)現(xiàn)：問題不是長青理論出了錯，而在于那些長青企業(yè)在隨后沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價值，要么偏離，要么背棄。 而豐田，恰恰也因為偏離了“豐田”，因而栽了跟頭。但好在“亡羊補牢，猶未為晚”。而這一跤，反過來也更襯托了“豐田理念”中強調(diào)成本管理、穩(wěn)健經(jīng)營的價值?！柏S田”不只屬于豐田，而豐田也需要時刻向“豐田”學習。 “原點”的價值 這次全球“金融創(chuàng)新”和“流動性過?！蓖顺钡慕Y(jié)果是：“水”落“石”出之后，一些財務穩(wěn)健、注重成本、注重營銷創(chuàng)新的企業(yè)在汽車市場上凸顯了出來。 但是，這只是汽車業(yè)的偶然嗎？ 讓我們走下汽車，歷數(shù)其他一些明星公司的經(jīng)營狀況： 例如蘋果，它的創(chuàng)新人人皆知，但很少被提起的是：蘋果是一家零負債的公司（指沒有長期負債），其財務面極端保守、穩(wěn)??！ 而國內(nèi)，憑借網(wǎng)絡游戲、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特點。史玉柱曾這樣向好奇的打聽者解釋自己的保守：“我現(xiàn)在膽小如鼠，對我們這個團隊來說，那段經(jīng)歷刻骨銘心。有人問我為什么搞那么多現(xiàn)金放在那里，他們說這不是你的性格。實際上，這是因為不了解我，這10年我一直把公司的負債率保持在2%，到了5%我就會有些坐立不安。外界對我的認知和實際有很大出入，我們內(nèi)部人都知道，我實際上很膽小?！?而美國金融災難中，也有“水落石出”的企業(yè)，大贏家是富國銀行。它是美國財務上最保守的銀行，因此涉及最少的次級房貸業(yè)務，也才能在2008年并購了規(guī)模相當?shù)拿缆?lián)銀行。但富國并不是真正的保守：不斷為顧客創(chuàng)造更完整、更豐富的金融產(chǎn)品，讓顧客買得越多，成本越低。 回歸企業(yè)的本真 企業(yè)的本真到底是什么？對外：企業(yè)可以理解為是創(chuàng)造客戶、服務客戶的。套用邊際效用的一個比喻：如果企業(yè)是一個龐大的身體，客戶是其尾端的話，那么不是身體在搖動這個尾巴，而應該是尾巴在搖動身體。而對內(nèi)：則是通過什么樣的管理更好地服務客戶，同時壓低成本、提高效率、增加盈利。 企業(yè)的本真，其實也就是企業(yè)的“原點”。 但這并不容易做到，特別是持續(xù)做到。如同人一樣，企業(yè)也是有自己的“身外之物”的，例如：成為頭號企業(yè)、偉大企業(yè)、去納斯達克上市的企業(yè)（中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常有這個愿景）等等。拋棄這些“身外之物”，不為此所誘惑、所拖累，而專心把服務客戶、增加利潤的工作做好了，并做到極致，包括通過泰羅倡導的標準化、規(guī)范化、