工作分析原理與操作

工 作 分 析 原理與操作 Smart New School of International Management of Business & Economics, UIBE Tele:Fax:Email: New_smartC 報告提綱 什么是工作分析？ 為什么進行工作分析？ 何時進行工作分析？ 由誰進行工作分析？ 怎樣進行工作分析？ 如何撰寫工作說明書和工作規(guī)范？ 工作分析的新應用 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job) 組織為了達到目標必須完成的若干任務有機地組合在一起，就是一項工作。 職位 (Position) 是一個人完成的任務和職責的集合。 工作分析 是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。 工作分析要回答的問題 員工完成什么樣的體力和腦力活動？ 工作將在何時完成？ 工作將在哪里完成？ 員工怎樣完成這項工作？ 為什么要完成這項工作？ 完成這項工作需要哪些條件？ 工作分析的原因 幫助組織察覺正在發(fā)生的變化 診斷組織潛在的弊端 為各項人力資源管理工作打基礎 任務 權限 責任 能力 技能 知識 工作分析 工作規(guī)范 工作說明 HR計劃 人員招聘 人員選拔 HR開發(fā) 績效評估 薪酬設計 安全與健康 員工升遷 均等就業(yè) 工作分析對 HR各方面的影響 工作分析的時機 新組織建立時 新工作出現時 新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現而使工作發(fā)生變化時 工作分析的參與者 人力資源部門管理者 (經理或專員 ) 工作承擔者 工作承擔者的上級主管 其他相關人員 工作分析的步驟 步驟 1：明確目的 步驟 2：搜集背景信息 步驟 3：選擇工作樣本 步驟 4：搜集工作信息 步驟 5：與工作承擔者共同審查工作信息 步驟 6：編寫工作說明書和工作規(guī)范 確 定 目 標 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 審 查 編 寫 工 作 說 明 書 與 規(guī) 范 選 擇 代 表 性 職 位 工作分析的流程 步驟 1：明確目標 服務于人員選拔： (深度 )訪談，任職資格 服務于薪酬設計： (PAQ)問卷法，工作的量化排序 步驟 2：搜集背景信息 組織圖 工作流程圖 現有的工作說明書 其他相關背景信息 步驟 3：選擇工作樣本 典型的、有較好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步驟 4：搜集工作信息 工作活動的結構 工作對人的行為要求 工作的設備要求 工作的績效標準 工作環(huán)境 承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求 步驟 5：審查工作信息 審查者： HR專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管 審查重點：工作的性質、工作的功能 步驟 6：工作說明和規(guī)范的編寫 工作說明 (Job Description)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。 工作規(guī)范 (Job Specification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。 編寫工作說明書的一般內容 工作標識 工作綜述 工作聯(lián)系、職責與任務 工作權限 績效標準 工作條件 工作規(guī)范 (有時單獨列出 ) 編寫工作說明書的準則 清楚明了（有區(qū)分度） 指明范圍（工作關系） 專門化（標準化的詞匯） 簡單化（易懂） 編寫工作規(guī)范的準則 以受過訓練的工作承擔者為主要對象 注重主管人員、 HR專員的經驗與判斷 注重探索預測關系的統(tǒng)計分析結果 統(tǒng)計分析的一般步驟 確定如何對績效進行評價 挑出與績效有關的個人特征，如手指靈活性 測量工作承擔者的個人特征 測量工作承擔者的實際工作績效 統(tǒng)計分析 工作說明書的常用縮略語 (一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作說明書的常用縮略語 (二 ) 工作分析的常用方法 訪談法 問卷法 觀察法 現場工作日記 /日志法 訪談法的種類 個體訪談（ Individual Interview）： 結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談 群體訪談（ Group Interview）：一般座談、團體焦點訪談（ Focus Group Interview） 訪談法的實施 對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談 對部分工作承擔者進行團體焦點訪談 對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談 個體訪談的一般原則 與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工 盡快與被訪談者建立融洽關系：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流 使用結構化提綱（如方便可錄音） 注意工作的常規(guī)性和偶然性 及時對訪談內容進行核實 個體訪談的提問舉例 您所做的工作是一種什么樣的工作？ 您所從事的工作有哪些基本的職責？ 您工作好壞的標準是什么？ 您的工作環(huán)境有些什么特殊要求？ 團體焦點訪談要點 選擇同質的成員，邀請直接主管參加 引導訪談的進程，促使全體成員在充分互動的基礎上達成共識 協(xié)調直接主管在團體中的作用 訪談法的優(yōu)點 易于操作，能夠廣泛運用 信息量大，便于發(fā)現潛在問題 加深員工對工作本身的認識，加強組織內的管理溝通 訪談法的缺點 訪談信息的真實性受被訪談者的主觀因素的影響很大，工作職責常常被夸大 為保證訪談過程的有效性，訪談者應具備一定的水平 訪談法最適用的工作分析類型 以確定工作任務和責任為目的的工作分析 問卷法的種類 結構化問卷（ Structural Questionnaire） 半結構化問卷（ Semi-structural Questionnaire） 開放式問卷 問卷法的優(yōu)點 搜集的信息便于量化處理 便于進行大規(guī)模的調查，省時高效 問卷法的缺點 對問卷的質量有較高要求 與訪談法相比，問卷法的靈活性以及信息的豐富程度要差一些 問卷法最適用的工作分析種類 對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析 觀察法最適用的工作分析類型 所分析的工作主要由身體的活動構成，如門衛(wèi)、流水線上的工人、會計等所做的工作 觀察法與訪談法結合的方式 先對員工的一個完整的工作周期進行觀察，記錄下所有觀察到的工作活動；在積累的信息足夠多時，再與員工進行訪談 一邊觀察員工的工作一邊訪談 日志法 （ Participant Diary/logs） 讓每位員工按時間順序，將工作中的每一項活動都記錄下來，從而提供一幅非常完整的工作圖景 工作分析的常用技術 職位分析問卷法（ PAQ） 管理職位描述問卷法（ MPDQ） 美國勞工部工作分析法（ DLJA） 功能性工作分析法（ FJA） 工作分析專業(yè)指南（ GOJA） 職業(yè)測定制度（ OMS） 美國公務員委員會（ The U. S. Civil Service Commission）工作分析程序 職位分析問卷法的優(yōu)點 PAQ（ Position Analysis Questionnaire） 將工作按照五個基本領域進行排序并提供了一種量化的分數順序或順序輪廓。 借助計算機，對 32項工作規(guī)格的 194個要素進行分析 PAQ工作描述的五個方面 是否負有決策 /溝通 /社會方面的責任 是否執(zhí)行熟練的技能性活動 是否伴隨有相應的身體活動 是否操縱汽車 /設備 是否需要對信息進行加工 PAQ最適合的用途 工作評價，進而決定該工作的工資等級和獎金 管理職位描述問卷調查法 MPDQ（ Management Position Description Questionnaire） 為管理人員專門設計的工作分析問卷 分析 13個維度， 208個工作要素 管理職位描述問卷的維度（一） 產品市場和財務計劃 其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調 內部事務控制 產品和服務責任 公眾和顧客關系 高級咨詢 行為自主性 管理職位描述問卷的維度（二） 財務計劃的批準 職務功能 監(jiān)督 復雜性及壓力 高級財務職責 廣義的人力資源職責 MPDQ最適合的用途 確定需要培訓者 工作評價 決定工作的工資等級和獎金 美國勞工部工作分析法 DLJA（ Department of Labor Job Analysis） 核心是對于每一項工作均按照工作承擔者與資料、人以及物之間的關系進行等級劃分 適用于對工作的量化分析 功能性工作分析法 FJA（ Functional Job Analysis） 以 DLJA為基礎 適用于描述工作的任務、目的、績效標準以及工作對任職者的培訓要求等 FJ