北京大學(xué)薪酬激勵(lì)課程講義

人力資源管理 Human Resource 激 1 勵(lì) 第一章 目 錄 激勵(lì)概述 .6 第一節(jié) 激勵(lì)基本概念 .6 1.1.1 激勵(lì) .6 1.1.2 薪資管理 .7 1.1.3 激勵(lì)的基本原則 .13 1.1.4 激勵(lì)的作用 .14 第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) .15 1.2.1 需求層次理論 .15 1.2.2 X 理論 .17 1.2.3 Y 理論 .18 1.2.4 Z 理論 .18 1.2.5 超 Y 理論 .19 1.2.6 成就需要理論 .19 1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) .20 1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) .21 1.2.9 決策人假設(shè) .21 1.2.10 社會人假設(shè) .21 1.2.11 ERG 理論 .22 第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 .24 1.3.1 激勵(lì)機(jī)制 .24 1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 .25 1.3.3 組織目標(biāo)體系 .29 1.3.4 誘導(dǎo)因素集合 .30 1.3.5 個(gè)人因素集合 .31 1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) .32 1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) .32 1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 .33 1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 .34 1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 .36 第二章 薪酬 .37 第一節(jié) 工資 .37 第一講 工資表格 .37 2.1.1.1 工資 .37 2.1.1.2 工資等級數(shù)目 .38 2.1.1.3 工資等級線 .39 2.1.1.4 工資級差 .39 2.1.1.5 工資定級和升級 .41 2.1.1.6 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 .42 2.1.1.7 工資升級增資 .42 2.1.1.8 根據(jù)勞動分配率推算人事費(fèi)總額法 .44 2.1.1.9 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 .44 2.1.1.10 員工工資職級核定表 .45 2.1.1.11 操作員工資卡 .46 2.1.1.12 工資登記表 .47 2.1.1.13 工資等級表 .48 2.1.1.14 工資扣繳表 .49 2.1.1.15 工資統(tǒng)計(jì)表 .50 2.1.1.16 工資預(yù)算表 .50 2 2.1.1.17 工作出勤表 .51 2.1.1.18 工資標(biāo)準(zhǔn)表 .52 2.1.1.19 員工工資調(diào)整表 .53 2.1.1.20 員工薪水調(diào)整表 .53 2.1.1.21 公司薪水調(diào)整表 .54 2.1.1.22 工資表（一） .55 2.1.1.23 工資表（二） .56 2.1.1.24 工資調(diào)整表（一） .56 2.1.1.25 工資調(diào)整表（二） .57 2.1.1.26 工資分析表 .58 第二講 績效工資制度 .59 2.1.2.1 績效工資制度 .59 2.1.2.2 自我評估 .60 2.1.2.3 評估報(bào)告法 .61 2.1.2.4 圖解化評分法 .61 2.1.2.5 多人比較法 .62 第三講 其他工資制度和表格 .62 2.1.3.1 公司工資制度方案 .62 2.1.3.2 計(jì)件工資制 .65 2.1.3.3 計(jì)時(shí)工資制 .66 2.1.3.4 職務(wù)工資制 .67 2.1.3.5 職務(wù)工資制流程 .68 2.1.3.6 崗位技能工資制 .70 2.1.3.7 技術(shù)等級工資制 .73 2.1.3.8 結(jié)構(gòu)工資制 .74 2.1.3.9 經(jīng)營者年薪制 .74 2.1.3.10 年功序列工資制 .76 2.1.3.11 年資工資制 .77 2.1.3.12 并存型職務(wù)工資 .78 2.1.3.13 保密工資制度 .78 2.1.3.14 計(jì)件工資控制表（一） .80 2.1.3.15 計(jì)件工資控制表（二） .81 2.1.3.16 計(jì)件工資計(jì)算表 .81 2.1.3.17 計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單 .82 2.1.3.18 計(jì)件工資幅度調(diào)查表 .82 2.1.3.19 計(jì)件工資每日報(bào)表 .83 2.1.3.20 計(jì)件薪核定通知單 .83 2.1.3.21 計(jì)件薪計(jì)算表 .84 第二節(jié) 獎金 .85 2.2.1 獎金制度 .85 2.2.2 獎金標(biāo)準(zhǔn) .85 2.2.3 獎勵(lì)類別 .86 2.2.4 獎勵(lì)條件 .87 2.2.5 獎勵(lì)總額的確定 .88 2.2.6 獎金分配方法 .89 2.2.7 獎金效果評估 .90 2.2.8 工作獎金核定表（一） .91 2.2.9 工作獎金核定表（二） .92 2.2.10 主管助理人員獎金核定表 .92 2.2.11 間接人員獎金核定表 .94 2.2.12 操作員獎金分配表 .95 3 第三章 3.15 2.2.13 生產(chǎn)獎金核定表 .95 2.2.14 利潤中心獎金分配表 .96 2.2.15 某公司獎勵(lì)申請單 .97 2.2.16 某公司獎懲制度 .98 2.2.17 某公司處罰紀(jì)錄 .101 第三節(jié) 津貼 .101 2.3.1 津貼制度 .101 2.3.2 分紅制度 .103 2.3.3 房屋津貼給付辦法 .104 2.3.4 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 .105 第四節(jié) 薪酬調(diào)整 .106 2.4.1 PRP 方案 .106 2.4.2 薪酬水平調(diào)整 .109 2.4.3 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 .109 2.4.4 開發(fā)型薪酬管理方案 . 111 2.4.5 員工獎勵(lì)與懲罰條例 .112 雇員福利 .117 3.1 集體福利 .117 3.2 個(gè)人福利 .117 3.3 雇員福利 .117 3.4 雇員福利基金 .118 3.5 福利管理方式的創(chuàng)新 .119 3.6 公司福利制度方案 .120 3.7 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法 .122 3.8 慈善基金設(shè)置及管理辦法 .124 3.9 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法 .125 3.10 員工補(bǔ)助金給付辦法 .126 3.11 員工儲蓄存款辦法 .127 3.12 員工購置住宅獎助辦法 .127 3.13 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 .131 3.14 員工優(yōu)利儲蓄辦法 .131 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 .132 第四章 社會保障 .134 第一節(jié)：社會保障體系 .134 4.1.1 雇員社會保障 .134 4.1.2 社會保障體系結(jié)構(gòu) .134 第二節(jié)：社會保險(xiǎn) .136 第一講 社會保險(xiǎn)概述 .136 4.2.1.1 福利制度 .136 4.2.1.2 社會保險(xiǎn)基金 .137 4.2.1.3 雇員社會保險(xiǎn) .138 4.2.1.4 雇員社會保險(xiǎn)的特點(diǎn) .139 4.2.1.5 員工保險(xiǎn)辦法 .140 第二講 工傷保險(xiǎn) .145 4.2.2.1 工傷保險(xiǎn)基金 .145 4.2.2.2 雇員工傷保險(xiǎn) .146 4.2.2.3 工傷事故的認(rèn)定 .146 4.2.2.4 工傷致殘程度的評定及保險(xiǎn)待遇 .147 4.2.2.5 員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 .149 第三講 疾病保險(xiǎn) .150 4.2.3.1 醫(yī)療管理辦法 .150 4 4.2.3.2 醫(yī)療保險(xiǎn)制度 .152 4.2.3.3 我國醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革 .153 4.2.3.4 雇員疾病保險(xiǎn) .155 4.2.3.5 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 .155 4.2.3.6 .156 4.2.3.7 .156 4.2.3.8 .157 第四講 生育保險(xiǎn) .157 4.2.4.1 生育保險(xiǎn)基金 .157 4.2.4.2 雇員生育保險(xiǎn) .159 第五講 失業(yè)保險(xiǎn) .160 雇員失業(yè)保險(xiǎn) .160 第六講 死亡保險(xiǎn) .161 4.2.6.1 雇員死亡保險(xiǎn) .161 4.2.6.2 旅行意外保險(xiǎn) .161 4.2.6.3 .162 第七講 養(yǎng)老保險(xiǎn) .164 4.2.7.1 退休制度 .164 4.2.7.2 .165 4.2.7.3 員工儲蓄及退休福利基金計(jì)劃 .167 4.2.7.4 社會養(yǎng)老保險(xiǎn) .171 4.2.7.5 社會養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革 .171 4.2.7.6 我國養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 .172 4.2.7.7 我國養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 .172 4.2.7.8 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃 .173 4.2.7.9 縱向平衡的積累式 .174 4.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式 .174 4.2.7.11 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 .175 5 （ 3） 第一章 第一節(jié) 激勵(lì)概述 激勵(lì)基本概念 1.1.1 激勵(lì) 所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行 為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行 為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面 的內(nèi)容： （ 1） 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)?外部獎酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。 （ 2） 科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎勵(lì)和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企 業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵(lì)，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。 激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個(gè)人需要的了解、 個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。 赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。 （ 4） 信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè) 人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價(jià)等，都依賴于一定 的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響 著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。 （ 5） 激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn) 其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 6 1.1.2 薪資管理 一、 制定薪資制度的指導(dǎo)原則 1. 遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生 活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動加班等。 2. 考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。 3. 堅(jiān)持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實(shí)際收入增長幅度 不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。 4. 合理的職工報(bào)酬應(yīng)達(dá)到： （ 1） 講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯； （ 2） 能吸引有技能的人到企業(yè)工作； （ 3） 能把有才能的人留在企業(yè)不流失； （ 4） 能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。 5. 根據(jù)勞動力市場價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工 資率。 目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù) 此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的 關(guān)鍵崗位或人員。 6. 適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。 7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財(cái)務(wù) 支付能力。 8. 在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資 管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。 二、 薪資制度 在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工資（ wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員 的報(bào)酬稱為薪金（ salary），一般按周、月、年計(jì)算。 1. 工資體系 （ 1） 職務(wù)工資制： -按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工 7 資標(biāo)準(zhǔn)。 -職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。 -可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。 （ 2） 技能工資制： -按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。 -當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。 （ 3） 年功工資： -根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。 -一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相 應(yīng)地，工資與資歷一致。 （ 4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制： 多項(xiàng)工資制度的綜合，例如： 結(jié)構(gòu)工資 =基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡工資獎金津貼 2. 工資形式 （ 1） 計(jì)件（獎勵(lì)）工資制。 按工作量多少計(jì)算工資。例如： 直線型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 遞增型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 1（定額以下） 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 2（定額以上） 集體型 小組所得工資 =小組合格生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 -優(yōu)點(diǎn)： 依實(shí)績計(jì)酬，計(jì)算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。 -缺點(diǎn)： 易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞 動易起爭議。 -適合范圍： 質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （ 2） 計(jì)時(shí)工資制。 按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。 8 所得工資 =實(shí)際工時(shí) 小時(shí)工資率 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。 所得工資 =實(shí)際工時(shí) 小時(shí)工資率獎金系數(shù) 超時(shí)數(shù) 小時(shí)工資率 其中，獎金系數(shù)在 0 1 間變動，反映不同的計(jì)酬策略。 -優(yōu)點(diǎn)： 不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保 障。 -缺點(diǎn)： 不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成 本。 -適合范圍： 不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。 （ 3） 產(chǎn)值含量工資制。 類似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。 （ 4） 銷售收入提成工資制。 按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式： 底薪銷售收入提成； 無底薪的銷售收入提成。 （ 5） 項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。 （ 6） 年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。 3. 薪資方案制定 （ 1） 選擇影響職務(wù)工資的因素。 企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。 對各項(xiàng)因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。 （ 2） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評分表對比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的 得分。 （ 3） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工 資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級）標(biāo)準(zhǔn)工資表。 工資等級合理劃分： -對大型企業(yè)，工資等級可能達(dá)到幾十個(gè)之多。 -對中型企業(yè)，工資等級可以 10 20 個(gè)。 -對小型企業(yè)，工資等級可以在 10 個(gè)左右。 -本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。 9 確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務(wù)段相鄰級差 較小（如 10 元、 15 元），隨 職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最 大（如 100 元、 200 元）。 （ 4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè) 應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。 （ 5） 加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償 的。 （ 6） 對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。 同比例調(diào)整（如都增減 5），由此造成員工等級級差拉大。 等額調(diào)整（如都增減 100 元），由此造成員工等級級差縮小。 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。 （ 7） 對員工工齡工資制定方法。 區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資 標(biāo)準(zhǔn)。 （ 8） 考績與工齡相結(jié)合。 考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。 考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。 4. 薪資管理綜述與策略 （ 1） 關(guān)于年功序列工資制。 這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被 管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。 -優(yōu)點(diǎn)： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。 -缺點(diǎn)： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。 年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。 （ 2） 關(guān)于技能工資制。 這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種 專業(yè)知識和技能逐步加薪。 -優(yōu)點(diǎn)： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。 10 -缺點(diǎn)： 職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開支互動增長。 （ 3） 管理者薪金制定策略。 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專長、過去工作貢獻(xiàn)確定。 對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。 （ 4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平， 促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。 成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度， 適度用業(yè)績獎勵(lì)調(diào)節(jié)。 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng) 實(shí)施拉大收入差異的工資制度。 當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對員工削減工資。 （ 5） 國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得 抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓 職工參與獎勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎金制。 （ 6） 當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。 （ 7） 隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)?新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。 三、 年薪制 1. 適用范圍 -企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。 -一般副職不實(shí)行年薪制。 副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半 實(shí)行。 2. 報(bào)酬模式 年薪 =基薪加薪 （ 1） 基薪。 主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平 確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資 2 4 倍以內(nèi)確定。 11 （ 2） 加薪。 -國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如 10）分給管理者，即 加薪 =企業(yè)利潤 （分檔）分紅比例 -國內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增 長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、 社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。 （ 3） 國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定 不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的 1 3 倍，經(jīng)營者收入不得高于本 企業(yè)職工平均工資水平的 4 倍。 3. 財(cái)務(wù)處理 （ 1） 基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。 （ 2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。 4. 具體操作要點(diǎn) （ 1） 利潤基數(shù)確定： -原則上按上年實(shí)際完成核算。 -波動大的可按前 2 3 年平均數(shù)核定。 -或按董事會經(jīng)營計(jì)劃中的利潤目標(biāo)確定。 （ 2） 國內(nèi)分紅比例分檔一般在 6 0.5，視利潤規(guī)模而定。 （ 3） 對經(jīng)營者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。 （ 4） 薪資發(fā)放： -每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。 -提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入 企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按 銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。 當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收 入的同樣比例計(jì)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼 續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有） 企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完 成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。 12 1.1.3 激勵(lì)的基本原則 1 目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員 工需要的要求。 2 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激 勵(lì)為主。 3 引導(dǎo)性原則 外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性 原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。 4.合理性原則 激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義 ,其一 ,激勵(lì)的措施要適度 .要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本 身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量 .其二 ,獎懲要公平 . 5.明確性原則 激勵(lì)的明確性原則包括三層含義 ,其一 ,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎 么做；其二 ,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時(shí) ,更為重要。其三 , 直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵(lì)和精神獎勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo) ,總結(jié)和授予獎 勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。 6.時(shí)效性原則 要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī) ,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí) ,越 有利于將人們的激情推向高潮 ,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則 所謂正激勵(lì)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對 員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的 ,不僅作 用于當(dāng)事人 ,而且會間接地影響周圍其他人。 8.按需激勵(lì)原則 激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要 ,但員工的需要因人而異 ,因時(shí)而異 ,并且只有滿足 最迫切需要 (主導(dǎo)需要 )的措施 ,其效價(jià)才高 ,其激勵(lì)強(qiáng)度才大 .因此 ,領(lǐng)導(dǎo)者必須深 入地進(jìn)行調(diào)查研究 ,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢 ,有針對性地采 13 取激勵(lì)措施 ,才能收到實(shí)效。 1.1.4 激勵(lì)的作用 對一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用： 1、 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各 種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 2、 開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（ W.James）教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí) 計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員 工的能力可以發(fā)揮出 80%90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。 管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效 =F（能力 *激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素 質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更 大了。 3、 留住優(yōu)秀人才 德魯克（ P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、 價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來 的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。 4、 造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭 環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán) 境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人 與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積 極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。 14 第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) 1.2.1 需求層次理論 馬斯洛在 1943 年出版的 人類激勵(lì)理論 一書中，首次提出需求層次理論， 認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，如下圖： 1、 基本內(nèi)容 各層次需要的基本含義如下： （ 1） 生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這 個(gè)意義上說，生理需要是推動人們行動的最強(qiáng)大的動力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些 最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因 素，而到了此時(shí)，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。 （ 2） 安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威 脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī) 體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋 求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然， 當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。 （ 3） 感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛的需 要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希 望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一 種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上 15 的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信 仰都有關(guān)系。 （ 4） 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個(gè)人的能力和 成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指 一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊?， 內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的 尊重、信賴和高度評價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信 心，對社會滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。 （ 5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)， 發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是 說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿 足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己 的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。 2、 基本觀點(diǎn) （ 1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完 全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 （ 2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求 更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再 是一股激勵(lì)力量。 （ 3） 五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感 情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的 需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè) 人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但 每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因 為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā) 展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。 （ 4）馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)， 是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相 關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要 占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家不同時(shí)期，人們 16 的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（ K.Davis）曾就美國的情況 做過估計(jì)，如下表： 3、對需求層次理論的評價(jià) 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī) 律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵； 馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā) 展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā) 作用。 但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實(shí)踐來考察 人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超 越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國家的 情況。 1.2.2 X 理論 麥格雷戈 1957 年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為 X 理論。 X 理論對人 性的假設(shè)是： （ 1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。 （ 2） 因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須對大多?shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用 懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?（ 3） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心，要求 安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部 施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激 勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。 17 1.2.3 Y 理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要 一種對人進(jìn)行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為 Y 理論。 Y 理論對人性的假設(shè)是： （ 1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并 非天生就厭惡勞動。 （ 2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人 們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。 （ 3） 對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的 報(bào)酬，如自我意識和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。 （ 4） 在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動 承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人 的天性。 （ 5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力， 獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。 （ 6） 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。 麥格雷戈認(rèn)為， Y 理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從 Y 理論派生 出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組 織成員通過努力爭取企 業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) ” 。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指個(gè)人通過努 力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對個(gè)人來說比其他許多可選擇的辦 法更有吸引力。 1.2.4 Z 理論 大內(nèi)（ W.G.Ouchi）在 1981 年出版的 Z 理論 一書中，對以美國文化為代 表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文 化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社 會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是 創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認(rèn) 為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既 能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為 Z 型組織），以迎 18 接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 1.2.5 超 Y 理論 莫爾斯（ J.Morse）和洛希（ J.W.Lorsch）于 1970 年發(fā)表的 超 Y 理論 一文，在 復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超 Y 理論。 超 Y 理論 的假設(shè)是： （ 1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。 （ 2）取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這 取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。 （ 3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。 （ 4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè) 新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。 超 Y 理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超 Y 理論認(rèn)為對人性的認(rèn)識要因人而異， 人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他 們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間 和地點(diǎn)會有不同的表現(xiàn)。超 Y 理論體現(xiàn)出對人性認(rèn)識的權(quán)變觀。 1.2.6 成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義 成就需要理論是麥克利蘭（ D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麥克 利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成 就需要做了深入的研究。 （ 1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人 總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出 問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩 種：一是個(gè)人權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工 作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建 立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者 與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。 （ 2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要 基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不 重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。 （ 3） 成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān) 19 心失?。凰麄儤芬?，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可 攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對待冒險(xiǎn)，絕不會以迷信和僥幸心理對 待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們愿意承擔(dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望 得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心的 工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來 說，他們喜歡表現(xiàn)自己。 麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快； 一個(gè)國家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會高于世界平均水平。 2、對成就需要理論的評價(jià) 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在 不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未 作充分表述。 1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（ E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多 樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化， 隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。 （ 1） 人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變 化。這些需要與動機(jī)對每一個(gè)人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可 是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。 （ 2） 由于需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必 須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。 （ 3） 職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一 特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織 經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。 （ 4） 每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同 的需要來；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到 自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （ 5） 人們可以在許多不同類型的動機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心 全意的參加到組織中去。 （ 6） 職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和 能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時(shí)間對所有的人全能起 作用的唯一正確的管理策略。 20 1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng) .斯密的思想。亞當(dāng) .斯密認(rèn)為，人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因， 人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種， 經(jīng)濟(jì)活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的 X 理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那 兒衍生出來的。 隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理 當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。隨著組織對工人們的期望 的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。 1.2.9 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括： （ 1） 理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的 能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未 來行動的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施 后果。 （ 2） 尋求滿意解。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體 驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。 因此，決策者對于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲 望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙 稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。 （ 3） 組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的 誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比 較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā) 展。 1.2.10 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（ G.E.Mayo）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下 四點(diǎn)： （ 1）社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素； （ 2） 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些 喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。 21 （ 3） 跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所 組成的群體的社交因素做出反應(yīng)； （ 4） 職工們對管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人接 受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。 社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動”，這是為了訓(xùn)練管理人 員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動確實(shí)提高了工人們 的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。 1.2.11 ERG 理論 1、 ERG 理論的基本內(nèi)容 ERG 理論是阿爾德弗（ C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一種與馬斯洛需求層次理 論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長 需要。 （ 1） 存在需要。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為 使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需 要。 （ 2） 關(guān)系需要。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其 他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需 要。 （ 3） 成長需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個(gè)人的潛力 和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。 2、 對 ERG 理論的評價(jià) 阿爾德弗的 ERG 理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也 并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一 般規(guī)律，那么， ERG 理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在 ERG 理論對不同需 要之間聯(lián)系的限制較少。 ERG 理論的特點(diǎn)有：（ 1） ERG 理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定 時(shí)間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可 能沒有這種上升趨勢。（ 2） ERG 理論認(rèn)為，當(dāng)較高級需要受到挫折時(shí)，可能會降而求其 次。（ 3） ERG 理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會減弱，還 可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。 22 23 第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 1.3.1 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì) 機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾 個(gè)方面的內(nèi)容： 1、 誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在 隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時(shí)期情 況設(shè)計(jì)各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理 論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。 2、 行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中， 由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)， 個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主 導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織 的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（ M.Leboeuf）博士在 怎樣激勵(lì)員工 一書中指出，世界上最 偉大的原則是獎勵(lì)；受到獎勵(lì)的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會干得更 漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵(lì)的 10 種行為方式：（ 1）獎勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅 采取應(yīng)急措施。（ 2）獎勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）獎勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目 跟從。（ 4）獎勵(lì)果斷的行動，而不是無用的分析。（ 5）獎勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行 為。（ 6）獎勵(lì)簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（ 7）獎勵(lì)默默無聲的有效行動，反對嘩眾取 寵。（ 8）獎勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（ 9）獎勵(lì)忠誠，反對背叛。（ 10）獎勵(lì)合 作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵(lì)的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其 員工的行為導(dǎo)向。 3、 行為幅度制度 它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公 式（ M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性 以及獎酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確 定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高 而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非 常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)， 24 以防止一定獎酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降。 4、 行為時(shí)空制度 它是指獎酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特 定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間 范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定 的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 5、 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組 織同化（ Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對 新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能 等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。 關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和 達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是 提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上 是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素 的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一 個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入 良性的運(yùn)行狀態(tài)。 1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 一、 激勵(lì)理論模型 1. 需求層次理論（美國心理學(xué)家 AHMaslow） -各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重 （有威望、被賞識、受到重視和高度評價(jià)） 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默 感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格 -在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。 -在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。 25 -滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需 求才被激活成為主宰。 -挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。 2. 激勵(lì) -保健雙因素理論（美國心理學(xué)家 F.Herzberg） 激勵(lì)因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理 工作中的信任和贊賞 監(jiān)督 工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資 工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系 工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件 個(gè)人升遷機(jī)會 工作安全感 職務(wù)、地位 個(gè)人生活 -激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵(lì)。 -保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 3. 公平理論（美國 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 為當(dāng)事人的工作所得、獎酬， Ia 為當(dāng)事人的工作付出、投入， Ob 為參照對象的工作所 得、獎酬， Ib 為參照對象的工作付出、投入。 （ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平； （ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（ ）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有： -當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。 -當(dāng)事人心安理得。 （ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（ ）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有： -當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。 -當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。 -當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。 -當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。 -參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿 Q 精神），使之平衡。 -改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 -在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。 （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低 26 估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 4. 綜合激勵(lì)模式（ Potter 和 Lawlor） 二、 激勵(lì)措施 平臺方案 1： 目標(biāo)激勵(lì) 通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈 的動力，努力完成任務(wù)。 平臺方案 2： 示范激勵(lì) 通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。 平臺方案 3： 尊重激勵(lì) 尊重各級員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩 必報(bào)的效果。 平臺方案 4： 參與激勵(lì) 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。 平臺方案 5： 榮譽(yù)激勵(lì) 對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵(lì)，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外 媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評 選星級標(biāo)兵等。 平臺方案 6： 關(guān)心激勵(lì) 對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工 的困難和慰問或贈送小禮物。 平臺方案 7： 競爭激勵(lì) 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。 平臺方案 8： 物質(zhì)激勵(lì) 增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎金、獎勵(lì)住房、生活用品、工資晉級。 平臺方案 9： 信息激勵(lì) 交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、 懇談會、經(jīng)理接待日制度。 平臺方案 10： 文化激勵(lì) 包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。 平臺方案 11： 自我激勵(lì) 包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。 平臺方案 12： 處罰 對犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失 27 和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、 辭退、開除等處罰。 三、 激勵(lì)策略 企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁 復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。 綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀 態(tài)。 1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。 2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。 -需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。 -員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。 3. 激勵(lì)要有足夠力度。 -對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。 -對造成巨大損失的予以重罰。 -通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。 4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎罰分明 -健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有親有疏的人情風(fēng)。 -在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。 5. 物質(zhì)獎勵(lì)與精神獎勵(lì)相結(jié)合，獎勵(lì)與懲罰相結(jié)合。 注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。 6. 推行職工持股計(jì)劃。 使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。 適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 四、 人才類別與激勵(lì) 1. 人才模型 2. 激勵(lì)對策 型人才： 高熱情、高能力 這是企業(yè)最理想的杰出人才。 基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。 型人才： 低熱情、高能力 28 這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： （ 1） 挽救性。 -不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。 -必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。 -特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。 （ 2） 勿留性。 -對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 型人才： 高熱情、低能力 這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。 -充分利用員工熱情，及時(shí)對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。 -提出提高工作能力的具體要求和具體方法。 -調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 人才： 低熱情、低能力 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： （ 1） 有限作用。 -不要對他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。 -首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 （ 2） 解雇辭退。 1.3.3 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。 西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織 發(fā)展壯大的目標(biāo)。佩羅（ Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（ 1）社會目 標(biāo)；（ 2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（ 3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括 增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（ 4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者 提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（ 5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、 贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參 加者們一起進(jìn)行組織活動，以滿足各自不同動機(jī)的手段。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個(gè)人的有用性，組 織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會賞識那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià) 值。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在 29 化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓(xùn)和教育， 組織成員所掌握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出 的決策。 為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化， 使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù) 量兩個(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（ 1）目標(biāo)要簡潔、 明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任 務(wù)及其目標(biāo)；（ 2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)； （ 3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（ 4）目標(biāo) 要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱 情；（ 5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（ 6）組織目標(biāo)體系本身要求短期 目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。 1.3.4 誘導(dǎo)因素集合 個(gè)人參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn) 生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因 素。組織對個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎酬。但不同的人需要得到 不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。對有些人來說，金錢就意味 著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一 些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達(dá) 到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組 織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他 們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和 發(fā)展機(jī)會、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的 誘導(dǎo)因素。 組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織的成員是按照 能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組 織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越 大；當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)， 他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是 繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個(gè)人衡量“貢獻(xiàn)”、“誘因”、“凈 效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的 協(xié)作意愿，一般采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通 30 過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮 集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。 1.3.5 個(gè)人因素集合 個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的 能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入組織的動機(jī)是復(fù)雜的， 即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機(jī)對工作效率的影響，他指出：“還 存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機(jī)?！倍芯咳说男?為，只能從人的需要出發(fā)。 人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對其 價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、 朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對組織來說， 首先要認(rèn)識到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認(rèn)識到價(jià)值 觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。 當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。他們就會有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn) 總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的。 “因此，價(jià)值觀對個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立 激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要將影響和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行體系，它使 管理者對員工起影響作用的一個(gè)方面。 能力通常是指個(gè)人從事一定社會實(shí)踐活動的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作 活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個(gè)方面。能力又有一般和特殊之 分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力 等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力 等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。 不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無論是接受特定的教育、訓(xùn) 練，還是參加一定的實(shí)踐活動，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上 取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本 素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是， 個(gè)人的價(jià)值觀對能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo) 價(jià)值觀教育，來促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮?？傊?，組織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工 素質(zhì)、能力水平以及個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。 31 1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)， 并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致 弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵(lì)機(jī)制的助長作用 激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù) 強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們 稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲 罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管 理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。 2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的 行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的 調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制 不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制 的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)， 組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將 其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。 1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行 為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和 有效管理。這正是管理者孜孜以求的。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第一，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎酬形式， 并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要 和內(nèi)在性需要。 第二， 激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。 32 第三， 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目 標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、 能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式 來達(dá)到一定的目標(biāo)。 第四， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用 相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩 個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信 息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對員工個(gè)人真實(shí) 需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。 隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處 理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無法省略的。 第五， 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工 個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖： 1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接 起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人因素集合與誘 導(dǎo)因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模 型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對應(yīng)，形成一定 的邏輯關(guān)系。 1、 分配制度 33 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷Κ劤曩Y源（誘 導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正 是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分 配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。 2、 行為規(guī)范 個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織 的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組 織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過遵 守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時(shí)，行為 規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo) 之間的一個(gè)通路。 3、 信息交流 機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各 種需要和工作動機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個(gè)人可以 了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通 是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。 1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動的過程，也就是激勵(lì)工作的過 程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 34 這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的 全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為 5 個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和 素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核 標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如 其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能 力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng) 的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始 工作。 第三， 階段性評價(jià)。階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行 評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)周期， 可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 35 第四， 年終評價(jià)與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對 自己的工作成績進(jìn)行評價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己 對工作的評價(jià)。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎 酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎 酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意， 可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的 契約關(guān)系將中斷。 全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。 1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個(gè)成員， 作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人 傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的， 即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的 扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。 組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要 領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來 自管理者對員工工作的評價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。對員工 工作的評價(jià)，包括對工作進(jìn)度的評價(jià)，對工作質(zhì)量的評價(jià)以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān) 系的評價(jià)，等等。貫穿在工作評價(jià)中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極 性。 36 第二章 第一節(jié) 薪酬 工資 第一講 工資表格 2.1.1.1 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。 內(nèi)在因素。 所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān) 的因素，主要有以下幾種： （ 1）勞動者的勞動。 關(guān)于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊(yùn)藏在勞動者身上的勞 動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下， 潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。潛在勞動形態(tài)發(fā)揮 的結(jié)果首先表現(xiàn)為流動形態(tài)的勞動，它可用勞動時(shí)間來計(jì)量，成為計(jì)時(shí)工資的依據(jù)。流 動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來 衡量，成為計(jì)件工資的依據(jù)。 （ 2）職務(wù)的高低。 職務(wù)既包含著權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。 （ 3）技術(shù)和訓(xùn)練水平。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。這份較高的工 資不僅有報(bào)酬的含義，還有積極的激勵(lì)作用，即促使勞動者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提 高勞動生產(chǎn)水平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。 （ 4）工作的時(shí)間性。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則 從事季節(jié)性或臨時(shí)性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時(shí)、周還是以月計(jì)算的， 一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個(gè)：一是，這些人在工作 季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二 是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護(hù)，因?yàn)楣椭骰蚱髽I(yè)通常不需要 為他們支付勞動保險(xiǎn)等費(fèi)用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支 出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。 37 （ 5）工作的危險(xiǎn)性。 有些工作具有危險(xiǎn)性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比較惡 劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當(dāng)比在舒適安全的工作環(huán)境中工作的人的工資為 高。這種高工資的作用一方面用于補(bǔ)償他們的體能消耗、耐力和冒險(xiǎn)精神，另一方面， 從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵(lì)和安慰。 （ 6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補(bǔ)充，而沒 有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 （ 7）年齡與工齡。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因 此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實(shí)際上，工齡往往是影響工資的一個(gè)很重要因素， 這是由以下幾方面的作用決定的： 第一，補(bǔ)償勞動者過去的投資。 第二，保持平滑的年齡收入曲線。 第三，減少勞動力流動。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊(duì)伍，降低企業(yè) 成本的作用。 2外在因素。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關(guān)，但對工資的確定構(gòu)成重 大影響的一些經(jīng)濟(jì)因素。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。 （ 1）生活費(fèi)用與物價(jià)水平。 （ 2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。 （ 3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 （ 4）勞動力市場的供求狀況。 （ 5）勞動力的潛在替代物。 （ 6）產(chǎn)品的需求彈性。 2.1.1.2 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個(gè)等級的工資標(biāo)準(zhǔn)。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)： 1、 勞動復(fù)雜程度。工資等級表要覆蓋一個(gè)工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在 確定工資等級數(shù)目時(shí)，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復(fù)雜程度的差別。勞 動復(fù)雜程度高的，差別大，工資等級數(shù)目設(shè)置的多；反之，設(shè)置的少。 2、 勞動熟練程度。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗(yàn)積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè) 38 置的多，反之，設(shè)置的少。 3、 工資級差。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。一般 情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。 企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以 710 級左右為宜，例如，我國 建國以來一直實(shí)行八級工資制。但是目前國外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級差的“矮化”，意為 工資級別數(shù)目減少，每個(gè)級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。這種變革主要是為 了打破等級觀念，獎勵(lì)業(yè)績突出的雇員。 2.1.1.3 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點(diǎn)等級 和最高等級線之間的跨度線。工資等級線是反映某項(xiàng)工作內(nèi)部勞動差別程度的標(biāo)志。影 響工資等級線的確定因素包括： 1、 勞動復(fù)雜程度。復(fù)雜程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。 2、 責(zé)任程度。責(zé)任程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。 3、 工資級差。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短 與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之 ，就越長。 2.1.1.4 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級工資標(biāo) 準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的 勞動報(bào)酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。 1、 影響因素。確定工資級差首先要確定工資等級表的“倍數(shù)”，也可稱為“幅度”， 即最高工資等級與最低工資等級的比值關(guān)系?！氨稊?shù)”的確定需要考慮一下因素：（ 1） 最高與最低等級勞動復(fù)雜程度上的差別；（ 2）政府規(guī)定的最低工資率；（ 3）最高等級 工資現(xiàn)實(shí)達(dá)到的收入水平；（ 4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。 2、 確定方法。工資等級之間的級差百分比可按 4 種方式遞增： （ 1） 等比級差。即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為： D=N-1 A-1 式中： D 為等比級差； N 為工資等級數(shù)目； A 為工資等級表的倍數(shù)。 等比級差的優(yōu)點(diǎn)：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴(kuò)大，但差距 并不懸殊，激勵(lì)作用明顯；二是便于進(jìn)行人工成本預(yù)算和企業(yè)薪酬計(jì)劃制定。 39 （ 2） 累進(jìn)級差。累進(jìn)級差是指各等級工資之間以累進(jìn)的百分比逐級遞增。 累計(jì)級差工資變動 按照累進(jìn)方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即 插隊(duì)雇員的激勵(lì)作用強(qiáng)，對一些需要突出個(gè)人能力的工作比較適用。 （ 3） 累退級差。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。如下表： 累退級差工資變動 累退級差適用于勞動強(qiáng)度大，技術(shù)差別小，又需要對雇員定期升級的工作。 （ 4） 不規(guī)則級差。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額 的變化。各段分別采用等比、累進(jìn)或累退的形式。如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大” 的級差，如下圖： 不規(guī)則級差工資變動 不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。 3、 計(jì)算等級系數(shù)。工資等級系數(shù)是在工資等級表種，用來表示工資等級，并進(jìn)一步確 定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工 資的比值。下表是采用、累進(jìn)、累退、不規(guī)則四種級差方式計(jì)算的工資等級系數(shù)變化：