跨國企業(yè)HRM

跨國公司人力資源管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION 跨國公司的定義及特點(diǎn) 50-60年代 美國 70-80年代 日本 連續(xù) 7年國家競爭力世界第一 90年代 美國 IT業(yè) 跨國公司 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相互聯(lián)結(jié)的子公司 在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資金、物資、技術(shù)和管理資源的籌措、分配 跨國公司 HRM的定義 與跨國公司相關(guān)的三種國家類型 所在國 母國（總部） 其他國（勞動力或資金的來源國） 跨國公司 HRM 在跨國公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程 跨國公司 HRM的定義 員工來源（國際招聘和選拔） 所在國員工（ HCNs） 母國員工（ PCNs） 第三國員工（ TCNs） 半外籍員工 “海歸派” 在子公司所在地雇傭的母國公民 跨國公司 HRM的特點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn) 匯率（薪酬管理） 以總部為基礎(chǔ) 在不同國家以不同貨幣轉(zhuǎn)換成相應(yīng)價(jià)值 當(dāng)?shù)胤?平等就業(yè)機(jī)會 勞資關(guān)系（工會） 政治風(fēng)險(xiǎn) 其他 匯率風(fēng)險(xiǎn) 美圓對日圓 1985年 1： 248 1994年 1： 80 1998年 1： 136 跨國公司 HRM的特點(diǎn) 跨文化管理 不同的文化背景 不同的價(jià)值取向、思維方式、行為表現(xiàn) 文化摩擦 跨文化管理學(xué)的產(chǎn)生 70年代后期 美國 國際招聘與選拔四策略 國際化早期階段普遍使用 缺乏能夠勝任的 HCNs 對公司整體目標(biāo)和政策的理解 具備所要求的能力素質(zhì) 與總部保持良好溝通、協(xié)調(diào)、控制 民族中心法 關(guān)鍵崗位由 PCNs擔(dān)任 人力資源政策的轉(zhuǎn)移 嚴(yán)格控制 國際招聘與選拔四策略 PCNs的維持費(fèi)用 國內(nèi)工資的 3-4倍 雙重薪酬構(gòu)造引起 HCNs不滿 PCNs個(gè)人目標(biāo) 增加收入 福利、社會保險(xiǎn)、生活費(fèi) 子女教育 艱苦補(bǔ)貼費(fèi)（ 5%-40%） 國際招聘與選拔四策略 在華美資企業(yè)聘用美籍首席財(cái)務(wù)官費(fèi)用一覽 基本工資 130000 轎車和司機(jī) 12000 醫(yī)療 3000 養(yǎng)老金 13000 住房 97000 回國旅費(fèi) 10000 休假 10000 子女教育費(fèi) 25000 總計(jì) 300000 駐外失敗 直接成本 間接成本 市場分額減少 國際客戶關(guān)系 配偶不適應(yīng) 國際招聘與選拔四策略 本土化戰(zhàn)略 成本低，免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支 避免政治風(fēng)險(xiǎn) 保持子公司管理的連續(xù)性 母公司與子公司之間的溝通、控制困難 HCNs和 PCNs的職業(yè)生涯 多中心法 子公司基本獨(dú)立于母公司 適合當(dāng)?shù)厍闆r的HR政策 母公司要職由PCNs擔(dān)任 子公司要職由HCNs擔(dān)任 國際招聘與選拔四策略 促進(jìn)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間互動 一種過渡途徑 形成“聯(lián)邦主義”，不是以國家為基礎(chǔ) 地區(qū)中心 按地理因素在全球范圍劃分區(qū)域 區(qū)域內(nèi)各國子公司HR政策協(xié)調(diào)一致 區(qū)域間及各區(qū)同總部間聯(lián)系有限 國際招聘與選拔四策略 理想化 培養(yǎng)有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的國際化人才 開放思維和強(qiáng)適應(yīng)能力（流動性） 對人事配備的集中控制（國際基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)） 減少子公司的獨(dú)立性和自主權(quán) 全球中心 在組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位 不考慮國別 建立國際高層管理人員隊(duì)伍 影響跨國公司 HRM策略的因素 東道國的政府政策和法規(guī) 要求提供就業(yè)機(jī)會 鼓勵雇傭管理、技術(shù)型員工 東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展 技術(shù)及產(chǎn)品的自然屬性 技術(shù)