利潤中心：原理及其構建

利潤中心：原理及其構建 中山大學管理學院會計學系副主任 衛(wèi)建國 副教授 教師簡介 中山大學管理學院會計學系副主任、副教授、碩士研究生導師，廣東省會計學會理事，中國審計學會會員。 蘭州大學經(jīng)濟管理專業(yè)本科畢業(yè)（ 1984），企業(yè)管理專業(yè)財務管理方向碩士研究生畢業(yè)（ 1988）。 上大學前曾下過鄉(xiāng)（知青），當過工人，從事過 4年會計工作。 曾分別任教于蘭州大學、青島海洋大學、中山大學。研究方向為：公司財務管理。 聯(lián)系電話：H) 84035268(O) 電郵： 授課內容 利潤中心：一個概念框架 為什么要構建利潤中心？ 利潤中心構建中管理者的責任及其腳色的轉變 利潤中心運作中應關注的幾個問題 一、利潤中心：一個概念框架 從責任中心視角觀察利潤中心 從事業(yè)部視角觀察利潤中心 （一）從責任中心視角觀察利潤中心 引子：俗語講： “ 一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 ” 。為什么三個和尚沒水吃呢？ 再看：我國農(nóng)村實行承包經(jīng)營責任制前后的變化。為什么改革前生產(chǎn)隊效率底下呢？ 上述兩個問題的回答：沒有明確成員的責任，或者沒有建立有效的責任機制。 從經(jīng)濟學角度看，作為經(jīng)濟人，人具有利己主義特性，可能出現(xiàn)道德風險和逆向選擇。克服這種缺陷的方式就是要有一個好的制度安排。 事實上，只要有人群活動的地方，為了完成某項工作，必須要建立責任機制。即：明確有關人員的責任，同時給予其相應的權利，并對責任的履行情況進行考核與獎懲。 企業(yè)是一種有組織的活動，是一個較為復雜的系統(tǒng)。要保證企業(yè)活動的有序進行，必須要建立責任系統(tǒng)。即：劃分責任單位，建立責任中心，明確個責任中心的職責與權利，并對各個責任中心進行考核。 責任中心具有層次性，一個大的責任中心有若干個小的責任中心構成。 責任中心根據(jù)其承擔責任的性質不同，分為成本中心、利潤中心、投資中心三類。 成本中心是指這樣一類責任中心：不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用。 成本中心有兩種類型： 標準成本中心 費用中心 一個大的成本中心可以有若干個小的成本中心構成。 成本中心的考核指標是可控成本（責任成本）。 標準成本中心的考核指標是既定產(chǎn)品質量和數(shù)量條件下的標準成本； 確定費用中心的考核指標是一件困難的工作，通常使用費用預算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。 利潤中心是指這樣一種責任中心：如果一個責任中心能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責，又要對收入負責，但沒有責任或沒有權利決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱為利潤中心。 利潤中心有兩種類型： 自然的利潤中心：直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務。 人為的利潤中心：主要在企業(yè)內部按照內部轉移價格出售產(chǎn)品。 不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心。利潤中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策，并努力工作。利潤中心是指管理人員有權對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。 有些責任單位，可以作為利潤中心，也可以作為成本中心。具體情況要根據(jù)管理的要求來確定。 利潤中心的考核指標主要是部門利潤。同時需要一些非貨幣的衡量方法作為補充（包括生產(chǎn)率、市場定位、產(chǎn)品質量、職工態(tài)度、社會責任、短期目標與長期目標的平衡等）。 投資中心是指這樣一種責任中心：其經(jīng)理所擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權；不僅能控制除公司分攤管理費用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)，因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。 投資中心的考核指標有： 投資報酬率 剩余收益 現(xiàn)金回收率 還有一種責任中心稱為 “ 收入中心 ” 。這種責任中心只承擔收入的責任，不承擔成本的責任。嚴格意義上的收入中心是不存在的。 從整個責任中心看，利潤中心非常重要，它下有成本中心（成本中心是最基層的，利潤中心建立在成本中心之上），上有投資中心（投資中心在利潤中心之上）。 企業(yè)總部一定是一個投資中心，分部（分公司、車間等）可以是利潤中心，一個大的利潤中心下面可以設置若干個小的利潤中心或成本中心。 （二）從事業(yè)部視角觀察利潤中心 企業(yè)組織制度的變遷： 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 超矩陣制 事業(yè)部制的組織形式： 總部 事業(yè)部 總部 事業(yè)部 子公司（或分公司） 總部 超事業(yè)部 事業(yè)部 子公司（或分公司） 在 “ 總部 事業(yè)部 ” 模式中，事業(yè)部一般是利潤中心 在其他類型的事業(yè)部組織中，事業(yè)部可能是利潤中心，也可能是二級投資中心。 無論何種形式，事業(yè)部都至少承擔利潤中心的職責。 以海爾集團發(fā)展為例，說明事業(yè)部與利潤中心的關系。 二、為什么要構建利潤中心 從企業(yè)發(fā)展過程看 從實現(xiàn)企業(yè)的目標角度看 從管理者個人價值實現(xiàn)角度看 （一）從企業(yè)發(fā)展過程看 企業(yè)的發(fā)展是一個由低級到高級、由簡單到復雜的過程。 只有幾個人的小企業(yè)，本身只是一個責任中心，沒有必要在下分責任中心； 當企業(yè)達到一定規(guī)模，其組織變得復雜化，需要下分責任中心； 下分責任中心最初是成本中心，即一個企業(yè)下分若干個成本中心，這時的企業(yè)是利潤中心和投資中心； 隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，僅有成本中心已經(jīng)不能適應管理的要求，企業(yè)需要下分若干個利潤中心； 對于集團公司或大型企業(yè)，其下面可以設置二級投資中心，二級投資中心下再設若干個利潤中心。 每個利潤中心是一個相對獨立的經(jīng)營單位。 （二）從實現(xiàn)企業(yè)的目標角度看 企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，追求利潤是其天職； 關于企業(yè)的目標，理論界有多種觀點，無論如何， “ 利潤最大化 ” 是企業(yè)目標的重要反映（盡管理論界對利潤最大化作為企業(yè)目標提出批評）； 企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，需要各個部門、各個單位共同努力； 劃分利潤中心，有利于提高經(jīng)營者的積極性和主動性，有利于提高目標管理、預算管理等項制度的實施效率，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。 （三）從管理者個人價值實現(xiàn)角度看 為利潤中心管理者更好地施展才能、實現(xiàn)自我價值提供了平臺： 有利于發(fā)揮利潤中心管理者的主動性。與職能制相比，利潤中心的管理者有較大的經(jīng)營決策權。 有利于發(fā)揮利潤中心管理者的靈活性。利潤中心的核心考核指標是可控利潤，通過降低成本可以增加利潤，或者通過增加收入也可以增加利潤。 能夠體現(xiàn)利潤中心管理者的業(yè)績，增強其成就感。 對公司總經(jīng)理而言，通過實行利潤中心（分權管理），可以使其專注于謀劃大事，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 三、利潤中心構建中管理者的責任及其腳色的轉變 利潤中心管理者的責任 從非利潤中心到利潤中心：管理者腳色的轉變 （一）利潤中心管理者的責任 擴大收入： 主動開拓市場； 優(yōu)化生產(chǎn)組織，提高勞動生產(chǎn)率 控制成本和費用支出（對下屬成本中心監(jiān)控）； 執(zhí)行公司預算； 責任報告； 協(xié)調有關關系； 接受公司領導； 維護公司統(tǒng)一。 總之，利潤中心管理者的責任重了，權利大了。 （二）從利潤中心到非利潤中心：管理者腳色的轉變 被動變?yōu)橹鲃樱?單一工作變?yōu)榫C合工作； “ 小工 ” 變?yōu)?“ 分舵主 ” 。 四、利潤中心運作中應關注的幾個問題 關于利潤中心的劃分 關于授權 關于內部市場化問題 關于考核：指標與激勵 （一）關于利潤中心的劃分問題 企業(yè)內部利潤中心劃分是在企業(yè)達到一定規(guī)模后才有必要； 劃分利潤中心必須是更有利于企業(yè)管理效率和效益的提高； 利潤中心必須能夠確定其收入和成本（通過市場或者內部轉移價格）； 利潤中心一般按生產(chǎn)品種（服務種類）或地區(qū)劃分； 利潤中心的劃分程度（尤其是人為的利潤中心）應根據(jù)企業(yè)管理的要求而定（有些部門可以作為利潤中心，也可以作為成本中心，對這些部門的劃分要進行利弊權衡）； 大的利潤中心下面可以設置若干成本中心或小的利潤中心。 （二）關于授權 利潤中心必須具有收入和成本方面的自主決策權； 投資中心應該在市場開發(fā)、生產(chǎn)（服務）品種與數(shù)量、成本與費用支出等方面給利潤中心充分授權； 權利與責任對等； 利潤中心應對其下屬的成本中心和小利潤中心授權， 利潤中心在授權及使用權利時，不能損害公司整體的利益。 （三）關于內部市場化問題 內部市場化是將外部市場的交易規(guī)則和競爭規(guī)則引入公司內部。 根據(jù)科斯的觀點，企業(yè)和市場是兩種資源配置方式。前者花費組織成本，后者花費交易成本。 實行利潤中心（尤其是人為的利潤中心），必然會出現(xiàn)內部市場化問題。 內部市場化是雙刃劍，能夠給企業(yè)帶來生機和活力（調動多方面的主動性和積極性），也會給企業(yè)內耗（利潤中心為了自身利益可能不惜損害公司整體利益；利潤中心之間斤斤計較、相互扯皮，甚至惡性競爭）。 內部市場化曾經(jīng)作為某些企業(yè)改革的法寶，對其奉若神靈。 也有些企業(yè)明確排斥內部市場化，提出：企業(yè)外部是完全市場經(jīng)濟，企業(yè)內部必須嚴格計劃經(jīng)濟。 正確對待內部市場化：適度絕不能過度！ 在實行利潤中心的條件下，一方面