績效計(jì)劃實(shí)施步驟和案例分析

,員工績效計(jì)劃實(shí)施步驟案例分析,1,相關(guān)概念,績效計(jì)劃：是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標(biāo)落地，并得以實(shí)現(xiàn)的主要手段。簡(jiǎn)單說，是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃谕菏菃T工要達(dá)到的結(jié)果以及達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в?jì)劃：包括工作計(jì)劃和績效指標(biāo)兩種形式。實(shí)踐中，績效指標(biāo)是績效計(jì)劃的主要表現(xiàn)形式和主要內(nèi)容。所以說，績效計(jì)劃制訂的關(guān)鍵和重點(diǎn)就是績效指標(biāo)體系的構(gòu)建?？冃е笜?biāo)體系：包括績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃в?jì)劃的制訂：是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。也是員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程。,2,個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系,3,4,在這一過程中，需要全員參與,在實(shí)施員工績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評(píng)估者：各部門各層級(jí)的管理人員即直接上級(jí)被評(píng)估者：各部門員工即直接下級(jí)監(jiān)督者：評(píng)估者的直接領(lǐng)導(dǎo),組織者,評(píng)估者,被評(píng)估者,技術(shù)指導(dǎo),提交結(jié)果,設(shè)立計(jì)劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān)督,反饋,反饋,征詢,反饋,征詢,全員參與，相互作用,5,一份合理而有價(jià)值的績效計(jì)劃是通過透徹討論達(dá)成的,員工績效計(jì)劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的：不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程：是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果：必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”,6,在討論中溝通技巧必不可少.,首先強(qiáng)調(diào)員工參與績效計(jì)劃的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績效計(jì)劃的內(nèi)容，（關(guān)鍵）績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工理解績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣。逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強(qiáng)今后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個(gè)討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。,7,員工績效計(jì)劃實(shí)施流程總攬,具體而言，實(shí)施員工績效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：,員工績效計(jì)劃實(shí)施流程,8,1.界定員工崗位主要職責(zé),員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)分配到某個(gè)崗位員工身上，由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)。職責(zé)的確定能夠使績效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性。因此，在進(jìn)行員工績效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計(jì)劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中。然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計(jì)劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定績效指標(biāo)提供基礎(chǔ)。,9,2.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標(biāo),10,2.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標(biāo)主要事項(xiàng),對(duì)各部門而言，應(yīng)將以上的績效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的績效指標(biāo)體系，我們對(duì)照該績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般而言，部門層級(jí)的績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非所有員工都可以在績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵循以下事項(xiàng)：,與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān),與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān),體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn),體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn),包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,11,2.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標(biāo)實(shí)施流程,職位說明書,部門績效指標(biāo)體系,人力資源部,各部門員工直接上級(jí),各部門員工直接下級(jí),分析職位說明書的主要職責(zé)和績效指標(biāo)體系中的各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系,判斷是否相關(guān)？,指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？,該指標(biāo)待選,結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo),初步確定指標(biāo),和下級(jí)員工討論該初步確定的指標(biāo),是,否,是,否,人力資源部審查是否合理,確認(rèn)選擇的員工績效指標(biāo),確認(rèn)績效指標(biāo),增加、減少或修改指標(biāo),公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),上報(bào)部門經(jīng)理審批,12,3.確定權(quán)重績效指標(biāo)間的權(quán)重組合,對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績效計(jì)劃中結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其結(jié)果指標(biāo)的權(quán)重大于行為指標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其行為指標(biāo)設(shè)定大于結(jié)果指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：,13,3.確定權(quán)重結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重,對(duì)于不同的結(jié)果指標(biāo)和不同的行為指標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定績效指標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有結(jié)果指標(biāo)或所有的行為指標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性,14,3.確定權(quán)重實(shí)施流程,績效指標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)在績效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的績效指標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序?qū)嵺`工作中，先確定最重要的指標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定。也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)最后的權(quán)重比例。也可以采用：等級(jí)序列法、對(duì)偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷法計(jì)算。,15,4.確定績效標(biāo)準(zhǔn)主要事項(xiàng),不論對(duì)于結(jié)果指標(biāo)還是行為指標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。績效標(biāo)準(zhǔn)分二種：基本標(biāo)準(zhǔn)值和卓越標(biāo)準(zhǔn)值基本標(biāo)準(zhǔn)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定?；緲?biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),16,4.確定基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)主要事項(xiàng),對(duì)于結(jié)果指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定卓越標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要在基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無論是基本標(biāo)準(zhǔn)，還是卓越標(biāo)準(zhǔn)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。標(biāo)準(zhǔn)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，最后報(bào)公司人力資源部組織審定。標(biāo)準(zhǔn)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原標(biāo)準(zhǔn)值為準(zhǔn),4、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定結(jié)果指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,17,4、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定定性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,18,19,5.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性,作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的績效指標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級(jí)的績效指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),20,能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對(duì)于規(guī)劃計(jì)劃部門，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場(chǎng)以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等,6.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃,21,在制定了結(jié)果指標(biāo)和相關(guān)行為指標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案尤其是對(duì)于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃,6.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃主要事項(xiàng),22,確定所需發(fā)展的能力,制定行動(dòng)計(jì)劃，列明：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項(xiàng)目）何時(shí)發(fā)展如何評(píng)估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果/項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果）,跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施,通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力,通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成績效指標(biāo)與工作目的,通過對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo),6.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施流程,23,以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：,績效指標(biāo)設(shè)定（定性）制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計(jì)劃管理體系按時(shí)完成相關(guān)專題調(diào)查報(bào)告,能力發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)分析能力規(guī)劃預(yù)測(cè)專業(yè)知識(shí)采購管理知識(shí)投資方案設(shè)計(jì)能力項(xiàng)目成本管理知識(shí),績效指標(biāo)（定量）部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計(jì)劃成本控制差異率經(jīng)濟(jì)合同違紀(jì)事件,6.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃示例,24,成功實(shí)施員工績效計(jì)劃“三大要素”,要素一：全員參與，認(rèn)真對(duì)待,之前,之中,之后,專門培訓(xùn)或指導(dǎo)準(zhǔn)備充分的材料安排專門的時(shí)間,明確績效計(jì)劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視,要點(diǎn),目的,充分溝通按照步驟進(jìn)行記錄談話中涉及的關(guān)鍵要點(diǎn),形成雙方真正認(rèn)同的績效計(jì)劃,績效計(jì)劃雙方隨時(shí)掌握績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況,保證績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn),25,成功實(shí)施員工績效計(jì)劃“三大要素”,要素二：職責(zé)明確，重點(diǎn)突出職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提在進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計(jì)劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定指標(biāo)時(shí)往往面面俱到，唯恐被考核者對(duì)于沒有設(shè)定指標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實(shí)不然。指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對(duì)被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。,26,成功實(shí)施員工績效計(jì)劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時(shí)溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源,運(yùn)營系統(tǒng)、ERP,數(shù)據(jù)庫,DSS/OLAP,MIS,績效管理接口,中間件（局域網(wǎng)/組件）報(bào)告和OLAP,運(yùn)營系統(tǒng)/ERP等,績效管理數(shù)據(jù)庫,信息系統(tǒng)架構(gòu),績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu),注：DSS-DecisionSupportSystem決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-LineAnalysisProcessing在線事務(wù)分析,27,成功實(shí)施員工績效計(jì)劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時(shí)溝通及時(shí)溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計(jì)劃雙方了解績效計(jì)劃進(jìn)展情況,現(xiàn)有管理信息,調(diào)查問卷結(jié)果,EXCEL表格,績效管理數(shù)據(jù)庫,人工數(shù)據(jù)收集,自動(dòng)數(shù)據(jù)收集,局域網(wǎng)接口,LotusNotes接口,用戶,績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例,員工績效計(jì)劃實(shí)施步驟案例分析,28,29,案例分析說明,為了讓各級(jí)管理者更加清晰地了解績效計(jì)劃的過程，以下以上海移動(dòng)的三個(gè)典型職位為例，詳細(xì)解釋績效計(jì)劃的步驟和要點(diǎn)以下績效計(jì)劃中選取的績效指標(biāo)、工作目標(biāo)、能力發(fā)展計(jì)劃以及其權(quán)重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結(jié)果。在具體進(jìn)行績效計(jì)劃過程中，績效計(jì)劃雙方應(yīng)該就關(guān)鍵績效指標(biāo)等具體內(nèi)容進(jìn)行充分溝通，并將最終商定的結(jié)果填入表格，雙方簽字認(rèn)可。,30,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計(jì)劃,職位描述,主持對(duì)外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實(shí)施,及時(shí)組織實(shí)施有關(guān)專項(xiàng)任務(wù)，保持對(duì)外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠,及時(shí)傳報(bào)、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格檢查、整改、考核,做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時(shí)協(xié)調(diào)與溝通，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌,組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識(shí)，不斷提高員工綜合素質(zhì),加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作,第一步：界定崗位職責(zé),31,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計(jì)劃,第二步：選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo),財(cái)務(wù)類,客戶類,內(nèi)部運(yùn)營類,學(xué)習(xí)發(fā)展類,Y/N,運(yùn)營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務(wù)收入部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率單式成本預(yù)算達(dá)成率,新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價(jià)值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務(wù)收入增長率大客戶服務(wù)成本占營收的比例大客戶滿意度關(guān)心客戶改善程度營業(yè)窗口服務(wù)改善程度投訴處理改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率,制卡準(zhǔn)確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時(shí)率每個(gè)集團(tuán)大客戶平均走訪次數(shù)市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)報(bào)表及時(shí)率客戶信息準(zhǔn)確率,有效創(chuàng)新建議次數(shù)關(guān)鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入部門協(xié)作滿意度,Y/N,Y/N,Y/N,32,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計(jì)劃,第三步：設(shè)定工作目標(biāo),動(dòng)因,期望的結(jié)果,工作目標(biāo)設(shè)定（示例）,制訂、監(jiān)督工作流程、制度,領(lǐng)域,適時(shí)更新、考慮周全、執(zhí)行規(guī)范、監(jiān)督及時(shí),為了更好地實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部流程制訂和遵守的規(guī)范程度”這一KPI,督促提高對(duì)員工績效管理的重視程度和管理水平,2002年月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后于月之前下達(dá)實(shí)施,保證各種突發(fā)的通信保障任務(wù)的切實(shí)完成,對(duì)下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃、指導(dǎo)和評(píng)估,實(shí)施專項(xiàng)任務(wù),按時(shí)完成、方法得當(dāng)、有效溝通、注重發(fā)展,符合時(shí)間、質(zhì)量方面的要求,2003年月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導(dǎo)談話，并將談話反饋上交人力資源部,2002年年底前，對(duì)公司下達(dá)的各種通信保障任務(wù)按照要求進(jìn)行積極配合，按時(shí)按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭(zhēng)取將部門協(xié)作滿意度提高到*%,33,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計(jì)劃,第四步：確定權(quán)重,第一部分關(guān)鍵績效