國有企業(yè)人力資源問題及對策研究畢業(yè)論文.doc

國有企業(yè)人力資源問題及對策研究畢業(yè)論文目 錄引言 1第一章 我國國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢 21.1 我國國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 21.2 我國國有企業(yè)發(fā)展的發(fā)展趨勢 3第二章 國有企業(yè)人力資源管理的相關概念 52.1 國有企業(yè)的概念 52.1.1 國有企業(yè)的定義 52.1.2 國有企業(yè)的性質(zhì) 62.2 人力資源管理的概念 62.2.1 人力資源管理的定義 62.2.2 人力資源管理發(fā)展趨勢 7第三章 國有企業(yè)人力資源問題分析 93.1 人才管理觀念問題 93.2 激勵機制問題 93.3 績效考核問題 103.4 人才培訓體制問題 11第四章 企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的對策 134.1 樹立以人為本的管理理念 134.2 建立有效的激勵機制 144.3 建立合理的績效考核體系.164.4 建立合理的人才培訓體制.174.5 構建和諧的企業(yè)文化.174.6 激活市場的發(fā)展空間.17 總結 .18參考文獻 .19致謝.20 沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 引言1沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 引言引言隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，國家之間、地區(qū)之間和企業(yè)之間的競爭空前激烈，而組織之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源整體素質(zhì)的競爭。誰能擁有和留住高素質(zhì)的人才，誰就能在競爭中獲得和保持不敗的優(yōu)勢。管理學大師彼得斯指出：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正重要的資源是人，管理就是開發(fā)人力資源以做好工作?！比肆Y源開發(fā)與管理研究的正是關于組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的一套現(xiàn)代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的。隨著國有企業(yè)國際化程度的提高, 國有企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)人力資源管理處于知識經(jīng)濟時代的核心地位, 也面臨許多前所未有的問題和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)遠遠不能滿足時代的要求,國有企業(yè)也已經(jīng)開始學習現(xiàn)代人力資源管理理論,嘗試從傳統(tǒng)人事管理向新型現(xiàn)代人力資源管理模式轉變。但總的來說，大部分國有企業(yè)的新型的人力資源管理機制尚未完全建立，傳統(tǒng)觀念尚未轉變，一些根本性的問題尚未解決。在人力資源管理實際工作中直接表現(xiàn)為方向不明、思路不清,片面模仿、照搬西方經(jīng)驗,忽略現(xiàn)代先進人力資源管理理論與企業(yè)實際的結合, 缺乏立足企業(yè)實際的管理模式創(chuàng)新系統(tǒng),往往給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多的問題。那么目前國有企業(yè)的人力資源管理存在著哪些問題呢，出現(xiàn)以上問題的原因何在，我們又該采取何種策略去解決這些問題，這正是本文所要探討的問題。論文的主要研究內(nèi)容: 企業(yè)人力資源管理中存在的幾個主要問題； 企業(yè)人力資源問題分析； 企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的對策。2沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 第一章 我國國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢第一章 我國國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢1.1 我國國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀從對中國企業(yè)500強名單的分析中我們可以看出，此次中國企業(yè)500強入圍門檻從上次的93.1億元上升為105.4億元，首次突破了百億元大關，而且，中國企業(yè)500強在世界企業(yè)500強中的比重繼續(xù)攀升，收入利潤率等績效指標也首次超過了世界及美國500強。但是，中國的企業(yè)500強只能定義為500“大”。目前我國國有企業(yè)多數(shù)缺乏核心競爭力。國有企業(yè)的風險控制能力還比較低，屬于典型的速度經(jīng)濟型企業(yè)。在去年國際金融危機的沖擊下，我國部分行業(yè)甚至出現(xiàn)了“全行業(yè)虧損”的局面，例如，民航業(yè)有6家企業(yè)進入了500強，但是僅有兩家企業(yè)盈利，行業(yè)虧損達145億元。正是這樣的現(xiàn)狀，造就了我國國有企業(yè)的“大而不強”，從國退民進到國企股份制，國有企業(yè)走上了曲折的改革之路。造成國有企業(yè)“大而不強”有以下兩個主要原因。1.政策性負擔嚴重中國的國有企業(yè)，是中國在資本相對稀缺、勞動力相對豐富的要素稟賦結構下，優(yōu)先發(fā)展資本密集的重工業(yè)而形成的?，F(xiàn)在的國有企業(yè)改革方案實際的著眼點都在于改進國有企業(yè)的內(nèi)部治理機制，當然，中國的國有企業(yè)也有他自身的特殊性，那就是承擔著由政府發(fā)展戰(zhàn)略所導致的政策性負擔。在傳統(tǒng)體制的引導下，政府給予這些企業(yè)的各種扶持方案，包括低價供應原材料、人為壓低資金的價格，甚至也有對企業(yè)的直接財政和金融上的補貼。同時國建還建立了一整套相關的制度安排，來配合趕超戰(zhàn)略的目標的實現(xiàn)。正是由于這種原因，這種政策性負擔沒有顯出來。但是改革開放以后，隨著各種價格的扭曲和市場壟斷的取消，以及國外的產(chǎn)品進入我國的市場，市場開放、競爭市場的逐漸形成。由于戰(zhàn)略性負擔是企業(yè)不具備自生能力的問題就有隱形問題形成了顯性問題。政策性負擔會對國有企業(yè)產(chǎn)生負面的影響。負面的影響主要有兩方面，其一，政策性負擔3本身正在年復一年的持久的影響著國有企業(yè)的經(jīng)營效率。其二，國有企業(yè)應該通過改進激勵、加強管理、降低成本、增加銷售的生存和發(fā)展，而不應該是利用自身特殊困難與國家討價還價，接受政策的安排，爭取各種補貼，要求國家出臺抑制競爭的保護性政策。從國家的角度來看，無法識別國有企業(yè)虧損的原因，多大程度上來自經(jīng)營失敗和瀆職，多大程度上來自不利的競爭地位。所以國家只能負擔全部的責任，繼續(xù)通過扭曲的宏觀環(huán)境政策、政府預算、銀行低息貸款等措施對國有企業(yè)進行支持和保護。2.壟斷性行業(yè)缺乏競爭力我國的壟斷性行業(yè)改革只解決了由于行政體制和行政權力造成的壟斷問題。至20世紀90年代中期至今，電信、電力和民航的企業(yè)嘗試政企分開、政治分離、業(yè)務分拆雖有所成就，但是問題依然存在。（1）壟斷行業(yè)的監(jiān)管體制落后。政府職能需要調(diào)整和轉變，壟斷行業(yè)的深層次體制矛盾依然存在；（2）壟斷行業(yè)改革的廣度和深度不夠。在廣度上，壟斷行業(yè)主要集中在電信、電力和民航等產(chǎn)業(yè)，對鐵路、供水、供氣及其他專營項目的改革相對滯后；（3）立法滯后，反壟斷法的未出臺難以約束市場上各類主體的經(jīng)濟行為；（4）壟斷行業(yè)的大型企業(yè)改革步伐滯后。一方面很多領域一直未對民營企業(yè)開發(fā)，一方面，大型壟斷行業(yè)的國有企業(yè)一直在建立和完善現(xiàn)代公司治理結構。1.2 我國國有企業(yè)發(fā)展的發(fā)展趨勢無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)要想發(fā)展下去，必須進行改革。而國有企業(yè)有兩個改革方向，剝離政策性負擔和解決企業(yè)的自生能力問題。目前的現(xiàn)狀是無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，政府都必須給予政策性的優(yōu)惠或補貼。但是由于信息的不對稱，政府必須將企業(yè)所有虧損都承擔起來。只有將政策性負擔剝離，才能從根本上解決國有企業(yè)在改革和發(fā)展上的問題。政策性負擔的剝離是對一個企業(yè)水平的考驗，國有企業(yè)改革必須要剝離政策性負擔。在這之后，一個正常經(jīng)營的企業(yè)應該不會垮塌虧損。如果企業(yè)的利潤低于正常的利潤水平那必然是經(jīng)理人員的能力或者操守問題，只有剝離政策性負擔，才能克服企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離所帶來的信息不對稱，并根據(jù)以制定能使經(jīng)營者和所3有者激勵相容的獎懲制度。4沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 第二章國有企業(yè)人力資源管理的相關概念在剝離了政策性負擔的情況下，企業(yè)的資金和人力是有限的，所有管理者必須將企業(yè)的資源放到核心競爭力上。這就對國有企業(yè)有著嚴峻的考驗，必須放棄不相關多元化，沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸。這就是國有企業(yè)發(fā)展的趨勢。將多元的業(yè)務連貫起來，放棄不相關的多元化，在企業(yè)內(nèi)部打通產(chǎn)業(yè)鏈，這便是集中發(fā)展的主要方式。舉個例子：2009年，中糧集團高調(diào)推出“全產(chǎn)業(yè)鏈糧食食品產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略，這家以貿(mào)易為主打的企業(yè)，開始向農(nóng)產(chǎn)品的源頭和終端兩個方向上發(fā)展。中糧這種縱向產(chǎn)業(yè)鏈的實質(zhì)就是不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的關聯(lián)，而這種產(chǎn)業(yè)關聯(lián)的實質(zhì)則是個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)之間的供給與需求的關系。中糧集團的戰(zhàn)略符合放棄不相關多元化，整合多元化業(yè)務的發(fā)展趨勢。這種戰(zhàn)略加強了自身企業(yè)的基礎，同時又縱向延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，對資源進行了合理的投資，形成了產(chǎn)業(yè)鏈的整合。對企業(yè)的快速發(fā)展和穩(wěn)定成長做了突出貢獻。55沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 第二章 國有企業(yè)人力資源管理的相關概念第二章 國有企業(yè)人力資源管理的相關概念2.1 國有企業(yè)的概念 國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設立通常是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目標，起著調(diào)和國民經(jīng)濟各個方面發(fā)展的作用。2.1.1 國有企業(yè)的定義國有企業(yè)具有一定的行政性。由于歷史原因，中國國有企業(yè)的分類相當復雜。國際慣例中，國有資產(chǎn)投資或持股超過50%的企業(yè)即為國有企業(yè)；而中國大陸及中國臺灣的國有企業(yè)，一般指單純的國有資產(chǎn)投資的企業(yè)。當然法律對國家參股的企業(yè)也有所規(guī)范。在1978年改革開放前，乃至到20世紀末，國有企業(yè)一直是政府支持跟扶植的對象，國有企業(yè)的建立，其中政府稅收的很大部分都投入到國有企業(yè)中，大量的國有企業(yè)因此建立和出現(xiàn)，有的國有企業(yè)還是由原來的政府部門轉變而來的，如中國電信，中國移動，原來是郵電部，改為電信局，后來在20世紀九十年代末本世紀初改組成為中國電信，中國移動等電信企業(yè)。中國的國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產(chǎn)歸國家所有，并按中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例規(guī)定登記注冊的非公司制的經(jīng)濟組織。不包括有限責任公司中的國有獨資公司。資產(chǎn)的投入主體是國有資產(chǎn)管理部門的，就是國有企業(yè)。62.1.2 國有企業(yè)的性質(zhì)所謂國企的性質(zhì)，就是全民所有制企業(yè)的性質(zhì)。所謂全民所有制企業(yè)，實質(zhì)就是企業(yè)生產(chǎn)資料歸全體人民共同所有的企業(yè)。而所謂全民所有制企業(yè)的性質(zhì)，就是生產(chǎn)資料歸全體人民共同所有的企業(yè)所具有的性質(zhì)。因而,所謂國企的性質(zhì)，實質(zhì)6就是生產(chǎn)資料屬于全體人民共同所有的企業(yè)所具有的性質(zhì)。全民所有制是社會主義生產(chǎn)關系的一種主要具體體現(xiàn)形式。在我國實行計劃經(jīng)濟時，全民所有制企業(yè)是以國家所有制具體實現(xiàn)形式體現(xiàn)的。國家所有制具體實現(xiàn)形式，是通過全社會范圍的經(jīng)濟聯(lián)合使勞動者取得生產(chǎn)資料共有者的地位。因而，這時我國國企作為由國家投資組建的從事產(chǎn)品（商品）生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織。實質(zhì)是以勞動為謀生手段的勞動者與全民所有制生產(chǎn)資料實際結合的經(jīng)濟聯(lián)合體。在全民所有制條件下，我國全體人民中的勞動者一面是具有平等地位的生產(chǎn)資料的共有者；另一面是由社會分工所決定的不同生產(chǎn)職能的專門化承擔者。全民所有制企業(yè)就是這種全民所有制經(jīng)濟中媒介勞動者與全民所有制生產(chǎn)資料實際結合的經(jīng)濟關系環(huán)節(jié)。廣大勞動者的雙重身份就是通過這個經(jīng)濟組織結合起來而具體實現(xiàn)的。所以，我國國企本質(zhì)上是全民所有制的具體實現(xiàn)形式。它是通過勞動者與全民所有制生產(chǎn)資料的結合，具體實現(xiàn)全民所有制生產(chǎn)關系的。2.2 人力資源管理的概念人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。2.2.1 人力資源管理的定義人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社7會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主7要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源管理必然要發(fā)生相應的變化。因此，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)將構筑在Internet/intranet的計算機網(wǎng)絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式2.2.2 人力資源管理發(fā)展趨勢從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統(tǒng)性很強的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內(nèi)部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調(diào)回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓開發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測評等，往往需要較專業(yè)的專家學者參與，需要專業(yè)的8知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業(yè)管理咨詢公司轉移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發(fā)與管理已成為一項重要的社會產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術與管理思想。(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須8強化。如通過制訂適當?shù)娜肆Y源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。99沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 第三章 國有企業(yè)人力資源問題分析第三章 國有企業(yè)人力資源問題分析3.1 人才管理觀念問題人才理念是企業(yè)重視人才、愛護人才、合理開發(fā)人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導思想和價值觀念?，F(xiàn)如今大多數(shù)國有企業(yè)人才管理觀念落后，什么樣的人才最有發(fā)展前途已成為其人力資源管理的首要問題。概括地說就是有想法，有創(chuàng)意，有能力的人才。在一個企業(yè)內(nèi)部人才有不同的劃分方式，大體可分為管理人才與技術人才。技術人才的能力要求當然體現(xiàn)在技術方面，他所應具備的技術能力是適應企業(yè)發(fā)展需要的，不只是適應企業(yè)技術需要，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，符合企業(yè)未來發(fā)展的需要。企業(yè)之間競爭非常激烈，單靠一項技術一個訣竅就想立于不敗之地顯然已是癡心妄想。而管理人才的能力和素質(zhì)評定相對復雜些，大概有這幾個方面：1.策劃能力、決策能力；2.組織能力；3.計劃能力；4.溝通能力；5.與溝通能力密切相關的是協(xié)調(diào)能力；6.創(chuàng)造能力、創(chuàng)新能力。3.2 激勵機制問題“激勵機制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。這是在國有企業(yè)經(jīng)營管理中表現(xiàn)突出的問題。企業(yè)領導層常常發(fā)現(xiàn)員工的積極性很難調(diào)動起來，原因是企業(yè)激勵機制缺乏。激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作10用和致弱作用。1.薪酬激勵機制薪酬激勵機制是企業(yè)運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實現(xiàn)某種目標，從而提高勞動生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，它已成為各國企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容之一。這一機制對中國這樣一個發(fā)展中國家而言，意義尤為突出。21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。2.年薪激勵機制對于一些條件成熟的企業(yè)，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經(jīng)營管理人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經(jīng)營管理效率和對企業(yè)的責任感與使命感。企業(yè)實行年薪制的意義在于：(1)是對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經(jīng)營者特殊勞動的體現(xiàn)和承認；(2)有利于理順和明確所有者與經(jīng)營者之間的責權利關系；(3)有利于確保企業(yè)資產(chǎn)的保值和增殖；(4)有利于促進企業(yè)改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；(5)有利于造就職業(yè)經(jīng)理人隊伍。3.3 績效考核問題 績效考核是一項新的管理思路和新的運作機制，對進一步提高工作效能，打造靈活高效、依法行政、廉政勤政、持續(xù)創(chuàng)新、富有責任感的政府有至關重要的作用，建立和運用績效考核結果，要在三個方面進行把握。1.要統(tǒng)一思想，提高認識。在觀念上，由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，工作人員的績效意識淡薄，對新的管理思想一下難以接受，缺乏參與績效管理的熱情；在目11的認識上，認為績效管理就是為了分配獎金；在內(nèi)容上，對績效管理缺乏系統(tǒng)性認識，把績效管理等同于績效考核；在操作上，認為績效管理過程煩瑣，抵觸情緒較大。一些人把績效管理奉為包治管理百病的特效藥，卻對本單位當前的組織文化、部門特點、戰(zhàn)略目標、人員素質(zhì)、內(nèi)部崗責體系、業(yè)務流程等影響因素缺乏正確的認識，只盲目地照搬理論或模仿其它組織的管理實踐，結果所推行的績效管理與本單位的管理環(huán)境、管理文化及發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，最終導致績效管理失敗。2.考核指標要科學，可操作性強?？己酥笜吮仨毷浅墒?、有效的，否則會導致考核無法驗證、考核目標混沌不明，每一個指標都要有具體可衡量的標準。很多部門認為績效指標只有量化才能避免主觀臆斷帶來的偏差。但實踐中的一些指標如工作程序、質(zhì)量、能力、態(tài)度等，并不適宜量化。如果對這些方面強行量化，往往因信息量、信息時效、收集者的判斷水平等諸多因素影響而無法考核。即使可以考核，因考核成本過大而得不償失，其以量化形式表現(xiàn)的績效是否有效也值得商榷。在同類內(nèi)設部門，由于內(nèi)部業(yè)務流程、外部資源及其人員數(shù)量、素質(zhì)、結構不同，以同樣的績效指標來衡量它們的績效并不公平。因此，沒有環(huán)境支持度指標的績效考核并不能真實反映實際績效。在不同類內(nèi)設職能部門，除以上的情況外，還有部門間的工作性質(zhì)的差異，這種情況下應在不同部門設立個性化的指標。但由于所屬部門很多，指標體系太大，考核起來過于繁雜。3.績效考評結果的溝通和反饋。良好的溝通和反饋能夠幫助個人了解自身績效并改進自己的績效，幫助單位找到影響工作績效的癥結所在并及時排除障礙，從而最大限度地提高工作質(zhì)效，達到組織預期的績效目標。要采取會議點評、個別面談等形式來告訴干部：“你的表現(xiàn)如何？單位對你的期望是什么？你的差距在哪里？你應該怎樣努力？需要單位提供什么樣的幫助？”。3.4 人才培訓體制問題國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)將人才培養(yǎng)體制改革列為教育體制改革的首章,指出深化教育改革,關鍵是轉變教育觀念,核心是改革人才培養(yǎng)模式,目的是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量,從觀念的更新、模式的創(chuàng)新和評價制度的改革三個維度勾劃出人才培養(yǎng)體制改革的總體框架。本文試圖在對人才培養(yǎng)體制所蘊含的產(chǎn)出觀的分析基礎上,以教育產(chǎn)出觀的不同,對高等教育人才培養(yǎng)體制進行分12類劃分,分析比較其差異與特點,適應的范圍與條件,揭示這一體制變遷的內(nèi)在規(guī)律與特點。在當今企業(yè)之間競爭日益激烈的社會中，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。哪個企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和經(jīng)濟競爭中立于不敗之地。本文從分析人才對企業(yè)的重要性入手，對企業(yè)管理人才培養(yǎng)問題進行了探討，并對于如何建設良好的人才培養(yǎng)體制提出了建議。當今社會、企業(yè)面臨市場競爭日益嚴重，很多企業(yè)領導已經(jīng)充分認識到人才在市場中的作用，同時為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定了人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：完善選拔人才制度、為公司發(fā)展儲備人才；留住人才，為公司發(fā)展培養(yǎng)人才；提高福利待遇、完善激勵員工體制；招聘落實，競爭機制到位建立監(jiān)督手段。1213沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 第四章 企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的對策第四章 企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的對策如今,企業(yè)的發(fā)展無法離開人力資源的不斷推動,在市場競爭越來越激烈的情況下,企業(yè)間的競爭在實質(zhì)上是人才之間的競爭,因此,唯有加強本企業(yè)的人力資源管理工作,才能切實推動企業(yè)的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在此分析我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題,并闡述了實施企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的對策選擇。4.1 樹立以人為本的管理理念在現(xiàn)代社會，人才已成為一種重要資源，在經(jīng)濟社會發(fā)展中具有舉足輕重的地位。建筑安裝業(yè)是一個勞動密集型企業(yè)，如何開發(fā)人力資源已成為每個管理者面臨的重要課題?！皥猿忠匀藶楸?，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”的科學發(fā)展觀，對指導現(xiàn)代企業(yè)管理觀念的創(chuàng)新，樹立以人為本的企業(yè)管理理念具有重大的理論和實踐意義。企業(yè)要想實現(xiàn)科學發(fā)展，必須以人為本，建立一套完備、高效、適應企業(yè)發(fā)展的運營機制，利用多種手段，搞好人力資源開發(fā)和管理，促進企業(yè)健康、安全發(fā)展。黨的十六屆三中全會提出了堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，這標志著一種富有人性化的社會發(fā)展觀已經(jīng)明確。我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強企業(yè)管理之時，要明確 “以人為本”是管理體系的核心理念。以人為本的管理理念就是要以人為基礎和核心來實施管理，其理論基礎主要來源于以下三個方面： 1.以人為本的管理理念在于人是生產(chǎn)力發(fā)展中的主導力量 生產(chǎn)力三要素：勞動者、勞動對象、勞動手段中起決定作用、具有最大主動性的是勞動者。勞動對象和勞動手段是生產(chǎn)力中物的要素，必須被人掌握并進入生產(chǎn)過程才能成為生產(chǎn)力。生產(chǎn)工具的制造、操作和改進，以及勞動對象的利用和革新都是通過勞動者實現(xiàn)的，所以，列寧說：“全人類首要的生產(chǎn)力是工人，即勞動者”。不調(diào)動勞動者的積極性就談不到生產(chǎn)力的提高與發(fā)展。因此，在管理中提出以人為本就是抓住了管理的根本。 2.以人為本的管理理念在于人際關系是生產(chǎn)關系的中樞紐帶 在生產(chǎn)中，人不僅與物打交道，更多的是與人發(fā)生關系，在生產(chǎn)中建立平等、互助、和諧、溫暖的人際關系，使人有一個團結、和諧、友好相處的生產(chǎn)工作環(huán)境，這對調(diào)動人的生產(chǎn)積極性非常重要。隨著生產(chǎn)、職工思想的變化，生產(chǎn)中的人際關系經(jīng)常發(fā)生變化，因而協(xié)調(diào)人際關系是管理中一項經(jīng)常性的工作。所以，以人為本的管理，促使生產(chǎn)關系更適合生產(chǎn)力的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 3.以人為本的管理理念在于人是一切管理活動的主體 管理涉及的內(nèi)容多種多樣，如財務、物資、生產(chǎn)、技術、產(chǎn)品、成本、營銷、服務等。這些管理活動都需要人的行使。離開了人的行為和活動，企業(yè)的一切管理活動就停止，企業(yè)的生命自然會終止。企業(yè)的生命力、管理的活力都來自于人這一主體的活動狀態(tài)。特別是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭來自于人才的競爭，能夠充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，就來自于人全面地提高與發(fā)展，所以，對于企業(yè)管理而言，一定要建設好人才的凝聚機制，把對人才的凝聚力問題作為企業(yè)管理的一項重要工程來對待。4.2 建立有效的激勵機制1獎懲并用，引入末位淘汰制強化理論體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復，得不到獎勵的行為不予重復。根據(jù)強化理論，必須對正確的行為加以獎勵，對錯誤行為加以懲罰才能培養(yǎng)起員工正確的工作觀和價值觀。引入末位淘汰制可以在整個企業(yè)中營造一個無形的工作壓力，從而能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。GE公司就要求領導者對他們領導的團體進行區(qū)分，必須分出哪些人是屬于最好的20%，中間的70%，和最差的10%，表現(xiàn)最差的員工必須走人。2實行彈性工作制IT中小企業(yè)員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，14組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式能使員工更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合IT員工的實際需要。3建立有效的溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能既非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。4建立雙梯階激勵機制雙梯階激勵機制(dual ladders),也叫雙重職業(yè)生涯路徑(dual career paths)，是20世紀50年代中期，美國一些企業(yè)為了給組織中的專業(yè)技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)的激勵機制。雙梯激勵的關鍵就在于形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階(managerial ladder)，一條是技術職業(yè)生涯路徑，即技術梯階(technical ladder)。沿管理梯階提升意味著員工享有更多的制定決策的權利，同時要承擔更多的責任;沿技術梯階提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，從而使走技術路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和層級。同時，這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術梯階發(fā)展，也可以轉入管理梯階發(fā)展，從而解決了專業(yè)技術人員曾普遍面臨的報酬低、發(fā)展機會小的困境，激發(fā)其更加全心全意的工作。20世紀90年代中期，美國有61%企業(yè)(主要是高新技術企業(yè))采用了雙梯階機制，如3M、英特爾、蘋果、SUN、微軟、惠普等公司都采用了這種激勵機制，國內(nèi)的聯(lián)想公司的技術人才升遷體系也應用了雙梯階機制。154.3 建立合理的績效考核體系績效考核是一項新的管理思路和新的運作機制，對進一步提高工作效能，打造靈活高效、依法行政、廉政勤政、持續(xù)創(chuàng)新、富有責任感的政府有至關重要的作用，建立和運用績效考核結果，要在三個方面進行把握:1.要統(tǒng)一思想，提高認識。在觀念上，由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，工作人員的績效意識淡薄，對新的管理思想一下難以接受，缺乏參與績效管理的熱情；在目的認識上，認為績效管理就是為了分配獎金；在內(nèi)容上，對績效管理缺乏系統(tǒng)性認識，把績效管理等同于績效考核；在操作上，認為績效管理過程煩瑣，抵觸情緒較大。一些人把績效管理奉為包治管理百病的特效藥，卻對本單位當前的組織文化、部門特點、戰(zhàn)略目標、人員素質(zhì)、內(nèi)部崗責體系、業(yè)務流程等影響因素缺乏正確的認識，只盲目地照搬理論或模仿其它組織的管理實踐，結果所推行的績效管理與本單位的管理環(huán)境、管理文化及發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，最終導致績效管理失敗。2.考核指標要科學，可操作性強?？己酥笜吮仨毷浅墒?、有效的，否則會導致考核無法驗證、考核目標混沌不明，每一個指標都要有具體可衡量的標準。很多部門認為績效指標只有量化才能避免主觀臆斷帶來的偏差。但實踐中的一些指標如工作程序、質(zhì)量、能力、態(tài)度等，并不適宜量化。如果對這些方面強行量化，往往因信息量、信息時效、收集者的判斷水平等諸多因素影響而無法考核。即使可以考核，因考核成本過大而得不償失，其以量化形式表現(xiàn)的績效是否有效也值得商榷。在同類內(nèi)設部門，由于內(nèi)部業(yè)務流程、外部資源及其人員數(shù)量、素質(zhì)、結構不同，以同樣的績效指標來衡量它們的績效并不公平。因此，沒有環(huán)境支持度指標的績效考核并不能真實反映實際績效。在不同類內(nèi)設職能部門，除以上的情況外，還有部門間的工作性質(zhì)的差異，這種情況下應在不同部門設立個性化的指標。但由于所屬部門很多，指標體系太大，考核起來過于繁雜。3.績效考評結果的溝通和反饋。良好的溝通和反饋能夠幫助個人了解自身績效并改進自己的績效，幫助單位找到影響工作績效的癥結所在并及時排除障礙，從而最大限度地提高工作質(zhì)效，達到組織預期的績效目標。164.4 建立合理的人才培訓體制為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式；業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式。4.5 構建和諧的企業(yè)文化黨的十六屆四中全會明確提出把構建社會主義和諧社會作為黨執(zhí)政的重要目標，并把和諧社會建設放到與經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設并列的突出位置。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，建設優(yōu)秀的具有中國特色的社會主義企業(yè)文化，不僅是企業(yè)生存發(fā)展的必經(jīng)之路，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要。在企業(yè)文化建設中，如何貫徹“和諧理念”，堅持以人為本，不斷吸收企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，營造有時代特色和企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，是擺在企業(yè)管理者面前的需要不斷思索和實踐的問題。4.6 激活市場的發(fā)展空間目前，我國正在進行有中國特色的社會主義現(xiàn)代化建設，逐步實現(xiàn)計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉變，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟。市場經(jīng)濟是通過市場調(diào)節(jié)社會資源分配和引導經(jīng)濟運行的經(jīng)濟形式。社會主義市場經(jīng)濟就是市場經(jīng)濟與社會主義基本制度的結合，是社會主義條件下的市場經(jīng)濟。市場經(jīng)濟的特點就是等價交換，公平競爭；就是每個人的勞動不單是為自己勞動，而是更多地為社會和他人勞動；生產(chǎn)的商品不是為了自己的需要，而是為了社會和他人的需要。市場存在的前提是守信，如果大家都相互欺詐，不重諾言，不守契約，不守信用，不守時間，人們就寧可不要這個市場?？梢哉f，守信這一道德規(guī)范，已經(jīng)成了市場經(jīng)濟對社會道德的迫切要求。1718沈陽化工大學科亞學院學士學位論文 結論結論隨著我國經(jīng)濟國際化程度的不斷提高，國有企業(yè)人力資源管理有了很大的變革，逐步脫離傳統(tǒng)機制的束縛，取得了一定成效。然而，要想在激烈的競爭中立穩(wěn)腳跟，國有企業(yè)必須正視目前在人力資源管理方面存在的諸多問題，吸取發(fā)達國家管理經(jīng)驗，完善用人機制，建立有效的人才培訓、激勵以及考核機制，提高對人力資源開發(fā)和利用的效率，在發(fā)展的同時，探索出一條符合自身實際的人力資源管理之路。通過這幾個月對企業(yè)人力資源管理的研究，作者認為，只要我國國有企業(yè)從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展著眼，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。國有企業(yè)也只有開放思維，采取先進的人力資源開發(fā)與管理方法，從大處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，建立規(guī)范的價值評價和分配系統(tǒng)，設計合理的薪資結構、報酬體系，明確員工發(fā)展路徑，才能使企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。，面對當前競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟，國有企業(yè)必須將人力資源管理作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略決策