跨國公司管理論文：淺析跨國公司的跨文化管理.doc

*裝*訂*線*淺析跨國公司的跨文化管理摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價值觀，進而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國公司內(nèi)部無法有針對性地溝通管理，這時唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識文化差異，實施跨文化管理，建立跨文化的企業(yè)文化，從而創(chuàng)造出國際競爭優(yōu)勢。本文從幾個案例說明了跨國公司跨文化管理的重要性，分析文化差異對跨國經(jīng)營管理的影響，并提出了幾點有針對性的管理措施。關(guān)鍵詞：跨國公司；文化差異；跨文化管理一、跨文化管理的內(nèi)涵 所謂跨文化管理，就是要求跨國公司的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認(rèn)識上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，實現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異多具有的潛能和優(yōu)勢；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競爭中獲得成功。1二、不同國家民族的文化管理特點比較（一）中國的“仁義”“中庸”文化中國古代有許多成功的管理經(jīng)驗，也形成了豐富的、獨具特色的管理思想。比如以“仁”為核心的儒家管理思想，以“無為”為最高原則的道家管理思想也即“無為而無不為”。中國的企業(yè)文化往往更加強調(diào)個人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國家利益。個人的成就由企業(yè)和國家共同分享。這便是中國的企業(yè)文化的價值取向，崇尚“中庸之道”。（二）德國的專家文化在德國文化中工作關(guān)系表現(xiàn)為嚴(yán)格仔細(xì)的指導(dǎo)，工作人員接受嚴(yán)格專業(yè)培訓(xùn)，努力提高工作技能。在生產(chǎn)過程中建立起個人的專業(yè)知識和技術(shù)等級職務(wù)。在這樣的專家環(huán)境中工作人員與技術(shù)權(quán)威高度一致，行動聽指揮，嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)與專業(yè)化。（三）日本的“團隊”精神及精益生產(chǎn)文化日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚團隊精神，精益生產(chǎn)，高效率。日本企業(yè)文化講究“和”，其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、合作，還有就是終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過程（四）美國的個人價值及合同至上文化美國文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié)；尊重個人權(quán)利，以人為中心的價值追求，強調(diào)為成功和個人價值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關(guān)系上，企業(yè)注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個方面，合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計劃程序和規(guī)定具有至高無上的地位。三、跨國公司進行跨文化管理的重要性在經(jīng)濟一體化的過程中，必然伴隨著文化的沖突與融合?？鐕驹谶M行文化管理時，必須要考慮到文化差異對其的影響，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，更加有效地進行跨文化管理。企業(yè)在進行經(jīng)營管理的同時只有處理好企業(yè)本土文化與東道國文化之間的差異。避免和利用文化差異，有效地進行跨文化管理。才能促進企業(yè)的發(fā)展。有效地進行跨文化管理并不取決于文化差異的大與小，而是取決于雙方溝通、理解、信任及相互尊重的程度。這主要取決于如下三個方面：（一）認(rèn)識文化差異的重要性在一定程度上，每個人都是以本國文化為中心。人們在面對文化差異時，總是以自己的文化為參照物來認(rèn)識和評價其他文化。2肯德基早在1973年就進軍香港，1973年6月，第一家在美孚新屯開業(yè)，其他分店很快就開業(yè)，到1974年，數(shù)目已達(dá)到ll家，進軍香港沒多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。3肯德基首次進入香港市場失敗的原因是：他僅僅考慮到本土文化在香港運用與美國相同的運營方法。并沒有沒有認(rèn)識到香港地處亞洲。消費者的文化、口味等都與美國不同與此同時兩個國家之間經(jīng)濟發(fā)展水平也存在很大差距。肯德基提供的產(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗?？系禄驗闆]有深刻認(rèn)識香港文化與本土文化的差異。才會導(dǎo)致進軍香港的失敗。從肯德基進軍香港失敗的實例我們可以看出：正確地認(rèn)識東道國文化與本土文化的差異對企業(yè)跨國經(jīng)營的重要性。（二）尊重文化差異的重要性尊重是建立在相互理解的基礎(chǔ)上，也只有這樣尊重才有可能是發(fā)自內(nèi)心的；信任是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，只有相互信任才能進行有效地溝通；溝通不是單一的，而是雙方意愿達(dá)成的共識，最終達(dá)到雙贏。1992年4月，歐洲迪斯在巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)開放。第一年的經(jīng)營就虧了9億美元，被迫關(guān)門，尼東迪斯尼歐洲樂園以失敗告終。4迪斯尼主題公園進軍歐洲失敗的原因：迪斯尼沒有深刻認(rèn)識到國與國之間的跨文化差異，不尊重東道國文化。他們認(rèn)為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，在只有350個座位的餐廳里招待2500個人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在樂園內(nèi)不提供酒精飲料，但法國人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，這件事引起法國人的惱怒。從迪斯尼主題公園在歐洲失敗的事例我們可以看出：正確認(rèn)識文化差異并尊重東道國文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，正因為迪斯尼沒有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最終導(dǎo)致虧損無法繼續(xù)營業(yè)。（三）協(xié)同文化差異的重要性企業(yè)在進行跨文化經(jīng)營時至少要協(xié)同三種文化：本土文化、東道國文化、企業(yè)文化。執(zhí)行這項任務(wù)的企業(yè)的國際經(jīng)理人必須沒有偏見，不歧視任何一種文化，具有包容心。廣州標(biāo)志成立于1958年，總投資額85億法郎，注冊資本325億法郎。截止到1997年8月廣州標(biāo)致累計虧損人民幣l05億元，實際年生產(chǎn)量最高是為21萬輛。1997年10月，法方宣告撤資，廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致解體的原因是：法方管理人員不能夠很好處理兩國之間的文化差異，以我為主。盲目使用“自我參照原則”，具有強烈的民族優(yōu)越感，崇尚個人發(fā)展。5沒有在適當(dāng)?shù)臅r機協(xié)調(diào)兩種文化間的差異，從而導(dǎo)致了廣州標(biāo)志的解體。從廣州標(biāo)致解體的實例我們可以看出：沒有正確的比較和學(xué)習(xí)中法文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)解體的關(guān)鍵所以合理的協(xié)同國家之間的文化差異是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。四、如何有效地實施跨文化管理跨文化管理的研究重點就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理體制，最合理地配置資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。西方國家十分重視跨文化管理的研究，并在實施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希愛德勒提出跨文化管理的三個戰(zhàn)略：(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢地位時可以采用這種戰(zhàn)略，其優(yōu)勢是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補充、協(xié)調(diào)，從而形成一種合二為一，全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢。對大多數(shù)公司來說，通過融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式，是適應(yīng)跨文化，降低文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最佳選擇。跨國公司可根據(jù)本公司目前所處的國際化發(fā)展階段，與東道國當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無論采取哪種戰(zhàn)略，都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實施跨文化管理有以下幾方面：(一)識別文化差異只有先正確識別各種文化差異，才能從中尋求共同發(fā)展的共同點。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準(zhǔn)備接受你將面對的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過程。比如，美國公司重視“法”，中國是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種：基本價值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識差異。人們基本價值觀念的差異往往難改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過文化交流解決，但需要較長的時間；由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過相互傳授和學(xué)習(xí)來克服，較容易改變。因此，只有首先識別文化差異，才能采取針對性的管理措施。(二)強化跨文化理解理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件?？缥幕斫獍▋煞矫娴囊饬x：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。對自己的文化模式，包括優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識，使管理者在跨文化交往中能夠識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人們在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，擺脫原來自身的文化約束，從另一個參照系反觀原來的文化，同時又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場，而不是盲目的落到另一種文化俗套中。(三)鍛造跨文化溝通能力國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗證明，一個跨國公司的成功取決于該公司的“集體技能”，即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”，而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介?？缥幕瘻贤芰Γ唵蔚刂v，就是能與來自不同文化背景的人有效交往的能力?？鐕颈仨氂忠庾R地建立各種正式的非正式的、有形和無形的跨文化溝通組織與渠道，著力培養(yǎng)有較強跨文化溝通能力的高素質(zhì)國際化人才。例如，日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培養(yǎng)國際人才。 (四)進行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：對對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練；語言學(xué)習(xí)；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；地區(qū)環(huán)境模擬等。一項對跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示，培訓(xùn)促進了跨文化溝通技能的提高，改進了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，還明顯降低了與外國合作伙伴、客戶和競爭對手進行談判時失敗的比率，使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí)，使其親身體驗不同文化的沖擊，或者讓他留在國內(nèi)，與來自不同文化背景的人相處。一些大型跨國公司，如寶沽，英特爾公司，摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機構(gòu)，將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營管理人員和普通員工結(jié)合在一起進行多渠道，多種形式的培訓(xùn)。從而加強每個員工對新文化的適應(yīng)性。(五)利用文化差異，施行多樣化戰(zhàn)略一個真正的跨國公司能夠利用并且明確估計出多樣性的價值公司，而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平，并把差異資本化，使之成為促進公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國家員工隊伍多樣化，并通過強力的多樣化企業(yè)政筑，鼓勵跨文化理解和對文化差異的積極態(tài)度。 (六)建立共同價值觀和企業(yè)文化經(jīng)過識別文化差異和跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立起與公司總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個員工的行動和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，加強國外子公司和母公司的聯(lián)系，增強了企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個比較長的時間，這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國家的消費者、供應(yīng)商、分銷商等