【精品】績效考核指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練【一份絕版的實(shí)戰(zhàn)派績效管理講義，非常經(jīng)典】

KPI設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練 您用的是何種績效管理的方法？ 模糊感覺判斷法 德能勤績 ； 問題事件檢驗(yàn)法 對事件的評價(jià) ； 工作事件檢查法 對事件的評價(jià)； 行為錨定法 根據(jù)工作行為評價(jià) ； 配對排序法 兩個(gè)兩個(gè)比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評估法 ； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法 工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到 ； KPI法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 ； 述職報(bào)告考核法； 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn) 考核什么 方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受 認(rèn)識(shí)的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “ 考核是枷鎖 ” ； 怎么操作才好 管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量儀表問題； 目標(biāo)與指標(biāo) 什么是目標(biāo)？ 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界 我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái) 時(shí)間軸 時(shí)間軸 設(shè)想階段 什么是發(fā)財(cái)呢？ 我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！ 時(shí)間軸 時(shí)間軸 設(shè)想階段 方向性目標(biāo)是 一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域 什么是世界級企業(yè)呢？ 目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時(shí)間 + 程度 什么是指標(biāo)？ 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 形容和限定 指標(biāo)具有極性； 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 某企業(yè)的考核指標(biāo)； 指標(biāo)的類型 練習(xí) 如何評估一個(gè)總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個(gè)公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ? 如何評估一個(gè)公司的客戶滿意度？ 如何評估一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低？ 一個(gè)公司有 10個(gè)銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個(gè)產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？ 指標(biāo)的類型 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) ； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo) ； 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo) ； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對指標(biāo) ； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo) ； 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo) ； 工作計(jì)劃類指標(biāo) ； 存在兩種類型的目標(biāo) 宏觀目標(biāo)； 具體目標(biāo)； 目標(biāo)與任務(wù) 某企業(yè)的考核案例 ； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”； 目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別 有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 比較 因素 目標(biāo) 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤 基本 內(nèi)容 要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn) 若干具體內(nèi)容的工作 ， 一些行動(dòng) 、 具體的事項(xiàng) 以為做完一件事就可以了 ， 而不管完成的結(jié)果如何 ， 是否符合要求 工作周期 開始時(shí) 指明工作 、 行動(dòng)的方向 明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟 限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路 工作周期 過程中 指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn) 按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事 工作周期結(jié)束時(shí) 作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度 原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求 任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到 指標(biāo)選擇的緯度 1、效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則； 設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。 可行性原則； 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 充分溝通原則； 在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵(lì)原則與公正原則； 要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 綜合平衡原則； 績效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。 責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹 職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核 我們公司從每個(gè)員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是 KPI法 ； 責(zé)任會(huì)計(jì)考核 ； 某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的 KPI 工作職責(zé) KPI 根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書； 培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量； 組織培訓(xùn)實(shí)施； 培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況； 編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施； 培訓(xùn)制度制定與完善； 管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源； 培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立； 按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案； 培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量； 價(jià)值樹法 創(chuàng)造價(jià)值規(guī)則 途 徑 降低不創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論 創(chuàng)造價(jià)值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策 改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本 投資報(bào)酬率 = = 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤 銷售總額 銷售總額 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) 杜幫財(cái)務(wù)模型 投資回報(bào)率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費(fèi)用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價(jià)值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價(jià)值樹前 端基本架構(gòu) 投資回報(bào)率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費(fèi)用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價(jià)值樹前端：樹干 價(jià)值樹后端：樹杈、樹根 例 什么是價(jià)值樹？ 價(jià)值樹以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際” ； 價(jià)值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價(jià)值樹全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價(jià)值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。 價(jià)值樹直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到 KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門 KPI的深化工作。 價(jià)值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評的指示工具。 什么是價(jià)值樹？ 價(jià)值樹 操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹” 價(jià)值”樹 ROIC 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 對效益敏感性高 與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖 ， 就是通過圖形的方式 ， 分析各種特定的問題或狀況的可能原因 ， 把它們按邏輯層次表示出來的管理工具 。 在使用魚骨圖工具時(shí) ， 要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖 ， 是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表 。 頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)； 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個(gè)坑 下雨 周圍有洗車廠 魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題 應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來； 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 工作方法 用頭腦風(fēng)暴 ， 設(shè)想出各個(gè)因子； 窮盡因素 ， 每一類問題 ， 在一個(gè)邏輯層面窮盡展開； 分層列出 ， 每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次 。 治病的行動(dòng)策略 煙酒 減肥 吃藥 生活習(xí)慣 治好病 定時(shí)吃藥 早睡 晚上不要吃飽 飯后散步 進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng) 減少飲酒 少吃油膩食品 晚上不喝茶 減少吸煙 合理安排工作 治病的魚骨圖 煙酒 減肥 吃藥 生活習(xí)慣 治好病 沒有定時(shí)吃藥的次數(shù) 體重 每天按時(shí) 12點(diǎn)之前睡覺 每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù) 飯后要散步15分鐘 每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間 飲酒的量 吃油膩食品甜的食品的次數(shù) 晚上喝茶的次數(shù) 抽煙的根數(shù) 白天安排工作不合理的次數(shù) 肝功能 肝功能指標(biāo) 圖二 XN化工的 KPI 成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè) 利潤增長 營銷網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)能提高 新品研發(fā) 信用管理 各省經(jīng)銷商的集中度 利潤額 資產(chǎn)收益率 新產(chǎn)品的銷售額 獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量 技改完成情況 信用管理機(jī)制建設(shè)完成 應(yīng)收帳款的比例 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期 渠道變革完成情況 案例討論 A公司是一家成立 6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒有幾個(gè)員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度。“我們現(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力” A公司老總說。 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。 A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說 A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于 A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是 A公司面臨的一個(gè)重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。 如果您是 A公司的老總，您將如何為 A公司設(shè)置 KPI？ 找到 KPI的幾種思路 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 KRA 要做到什么 必須在哪些方面取得成績 ？ 成果分為哪幾個(gè)方面 ？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的 ？ 站在客觀的角度 ， 我們應(yīng)該做到什么 ？完成什么 ？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了 電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果 顧客 財(cái)務(wù) 創(chuàng)新與管理 市場 規(guī)模 世界一流的通信企業(yè) 營業(yè)利潤 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 千人投訴率 制度創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口 R&D投入占收入比率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購、人員調(diào)配 公司市值 用戶總數(shù) 資產(chǎn)規(guī)模 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 離網(wǎng)率 過去三年用戶增長率 短板 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功 ？ 影響成功的因素是什么 ？ 我的短板是什么 ？ 我必須解決什么問題 ， 才能順利實(shí)現(xiàn)成功 ？ 把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 案例 XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店 。 公司成立 6年 ， 由最初的一家店 ， 逐漸成長為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司 ， 這 40家店全部為直營店 。 進(jìn)入 2004年 ， 公司步入快速成長期 ， 以每月 2 3家的速度開新店 。 公司制訂了在未來的 8年內(nèi) ，開 1000家店 ， 成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大 ， 但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大 ， 問題也出現(xiàn)了 。 因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來 ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ， 以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要 。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面： 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善 ， 營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中 ， 管理因人而異 ，即使是簡單的店面布置 ， 很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂 ， 因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng) ， 貨品的管理完全依靠手工帳 ， 連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況 ， 不能及時(shí)反饋到公司采購部門 ， 對一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說 ， 信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢 ， 庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高 ， 與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在 500元以上的客戶采用會(huì)員制 ， 但是顧客采購時(shí)候不會(huì)總在一家店里面 ， 在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等 ， 這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn) 。 公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上 ， 需要進(jìn)行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要 。 對營業(yè)額的要求 ， 自然也會(huì)對采購有同樣的要求 。 由于不斷的開新店 ， 對人力資源供給的要求也很高 。 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 不斷刷新的銷售業(yè)績 準(zhǔn)確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送 高速的成長與積累 ,08年成為千店連鎖 新店開張數(shù)量 營運(yùn)體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率 利潤 銷售額 庫存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績效管理有效實(shí)施 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 新開店的盈利狀況 策略 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) ？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么 ， 方針是什么 ？ 按什么方法和思路去工作 ？ 首先要干什么 ， 滿足什么要求 ， 然后還需要做什么 ？ 為什么要這么干 ， 先訂出方法和思路 。 工作板塊法 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 ？ 在我的工作中 ， 那些方面的任務(wù) 、 行動(dòng)是對成功的影響最大的 ？ 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分 ， 工作分為哪幾個(gè)方面 ？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊 ， 主要的是什么 ？ 做好這幾個(gè)方面的事 ， 我們就成功了 。 SP化工練習(xí) SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了 10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了 4億人民幣。 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍