【精品】績效考核指標（KPI）設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練【一份絕版的實戰(zhàn)派績效管理講義，非常經(jīng)典】

KPI設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練 您用的是何種績效管理的方法？ 模糊感覺判斷法 德能勤績 ； 問題事件檢驗法 對事件的評價 ； 工作事件檢查法 對事件的評價； 行為錨定法 根據(jù)工作行為評價 ； 配對排序法 兩個兩個比較； 強行排序法； 360度評估法 ； 工作標準考核法 工作標準有無達到 ； KPI法 關(guān)鍵業(yè)績指標考核 ； 述職報告考核法； 指標體系設(shè)計的三個難點 考核什么 方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受 認識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “ 考核是枷鎖 ” ； 怎么操作才好 管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題； 目標與指標 什么是目標？ 目標的定義：想要達到的目的和境界 我們的目標是發(fā)財 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 什么是發(fā)財呢？ 我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！ 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 方向性目標是 一個推進的區(qū)域 什么是世界級企業(yè)呢？ 目標與指標的關(guān)系 目標 = 指標族 + 時間 + 程度 什么是指標？ 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進程度 形容和限定 指標具有極性； 指標是可以進行分解的； 某企業(yè)的考核指標； 指標的類型 練習(xí) 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ? 如何評估一個公司的客戶滿意度？ 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？ 一個公司有 10個銷售片區(qū)，用什么指標比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標，用什么指標評估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準確性？ 指標的類型 財務(wù)指標與非財務(wù)指標 ； 超前指標與滯后指標 ； 定量化指標與定性指標 ； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標 ； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標 ； 結(jié)果指標與過程策略指標 ； 工作計劃類指標 ； 存在兩種類型的目標 宏觀目標； 具體目標； 目標與任務(wù) 某企業(yè)的考核案例 ； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標”； 目標與任務(wù)的區(qū)別 有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標，以為任務(wù)完成，目標就達到了，實際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標實現(xiàn)。 比較 因素 目標 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤 基本 內(nèi)容 要求到達的點位，未來工作成果的標準 若干具體內(nèi)容的工作 ， 一些行動 、 具體的事項 以為做完一件事就可以了 ， 而不管完成的結(jié)果如何 ， 是否符合要求 工作周期 開始時 指明工作 、 行動的方向 明確任務(wù)的事項和步驟 限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路 工作周期 過程中 指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠 按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事 工作周期結(jié)束時 作為標準，檢查終點達到這個標準的程度 原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求 任務(wù)完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到 指標選擇的緯度 1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 績效指標體系設(shè)計的原則 與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 重點突出原則； 員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 可行性原則； 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 績效指標體系設(shè)計的原則 充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。 責(zé)任會計考核與價值樹 職位說明書找指標與責(zé)任會計考核 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是 KPI法 ； 責(zé)任會計考核 ； 某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的 KPI 工作職責(zé) KPI 根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書； 培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量； 組織培訓(xùn)實施； 培訓(xùn)實施報告完成情況； 編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施； 培訓(xùn)制度制定與完善； 管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源； 培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立； 按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案； 培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量； 價值樹法 創(chuàng)造價值規(guī)則 途 徑 降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論 創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策 改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本 投資報酬率 = = 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤 銷售總額 銷售總額 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 財務(wù)杠桿倍數(shù) 杜幫財務(wù)模型 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構(gòu) 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹前端：樹干 價值樹后端：樹杈、樹根 例 什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。 價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達到 KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。 價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。 什么是價值樹？ 價值樹 操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” 價值”樹 ROIC 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 對效益敏感性高 與國內(nèi)基準相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標 00 01 02 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖 ， 就是通過圖形的方式 ， 分析各種特定的問題或狀況的可能原因 ， 把它們按邏輯層次表示出來的管理工具 。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖 ， 是一個表示因果關(guān)系的圖表 。 頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點上建立新的觀點； 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個坑 下雨 周圍有洗車廠 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 工作方法 用頭腦風(fēng)暴 ， 設(shè)想出各個因子； 窮盡因素 ， 每一類問題 ， 在一個邏輯層面窮盡展開； 分層列出 ， 每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次 。 治病的行動策略 煙酒 減肥 吃藥 生活習(xí)慣 治好病 定時吃藥 早睡 晚上不要吃飽 飯后散步 進行戶外運動 減少飲酒 少吃油膩食品 晚上不喝茶 減少吸煙 合理安排工作 治病的魚骨圖 煙酒 減肥 吃藥 生活習(xí)慣 治好病 沒有定時吃藥的次數(shù) 體重 每天按時 12點之前睡覺 每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù) 飯后要散步15分鐘 每周進行戶外運動的時間 飲酒的量 吃油膩食品甜的食品的次數(shù) 晚上喝茶的次數(shù) 抽煙的根數(shù) 白天安排工作不合理的次數(shù) 肝功能 肝功能指標 圖二 XN化工的 KPI 成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè) 利潤增長 營銷網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)能提高 新品研發(fā) 信用管理 各省經(jīng)銷商的集中度 利潤額 資產(chǎn)收益率 新產(chǎn)品的銷售額 獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量 技改完成情況 信用管理機制建設(shè)完成 應(yīng)收帳款的比例 標準產(chǎn)品標準批量反應(yīng)周期 渠道變革完成情況 案例討論 A公司是一家成立 6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實力” A公司老總說。 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進入了這一細分市場。 A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴大，如何加強內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說 A公司的客戶關(guān)系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于 A公司來說越來越重要，所以，切實的提高客戶滿意度，是 A公司面臨的一個重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 如果您是 A公司的老總，您將如何為 A公司設(shè)置 KPI？ 找到 KPI的幾種思路 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 KRA 要做到什么 必須在哪些方面取得成績 ？ 成果分為哪幾個方面 ？ 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的 ？ 站在客觀的角度 ， 我們應(yīng)該做到什么 ？完成什么 ？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了 電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果 顧客 財務(wù) 創(chuàng)新與管理 市場 規(guī)模 世界一流的通信企業(yè) 營業(yè)利潤 全員勞動生產(chǎn)率 千人投訴率 制度創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口 R&D投入占收入比率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配 公司市值 用戶總數(shù) 資產(chǎn)規(guī)模 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 離網(wǎng)率 過去三年用戶增長率 短板 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功 ？ 影響成功的因素是什么 ？ 我的短板是什么 ？ 我必須解決什么問題 ， 才能順利實現(xiàn)成功 ？ 把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 案例 XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店 。 公司成立 6年 ， 由最初的一家店 ， 逐漸成長為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司 ， 這 40家店全部為直營店 。 進入 2004年 ， 公司步入快速成長期 ， 以每月 2 3家的速度開新店 。 公司制訂了在未來的 8年內(nèi) ，開 1000家店 ， 成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標 。 公司規(guī)模在迅速的擴大 ， 但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大 ， 問題也出現(xiàn)了 。 因為公司是從一家店成長起來 ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴大 ， 以往的管理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴張的需要 。這主要體現(xiàn)在幾個方面： 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善 ， 營運體系也不健全；很多連鎖店中 ， 管理因人而異 ，即使是簡單的店面布置 ， 很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂 ， 因為公司以往沒有信息系統(tǒng) ， 貨品的管理完全依靠手工帳 ， 連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況 ， 不能及時反饋到公司采購部門 ， 對一個商業(yè)企業(yè)來說 ， 信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢 ， 庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高 ， 與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠；公司對累計采購金額在 500元以上的客戶采用會員制 ， 但是顧客采購時候不會總在一家店里面 ， 在不同的店之間進行信息不能共享；等等 ， 這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn) 。 公司在沒有進行任何社會融資的基礎(chǔ)上 ， 需要進行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關(guān)重要 。 對營業(yè)額的要求 ， 自然也會對采購有同樣的要求 。 由于不斷的開新店 ， 對人力資源供給的要求也很高 。 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標 不斷刷新的銷售業(yè)績 準確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送 高速的成長與積累 ,08年成為千店連鎖 新店開張數(shù)量 營運體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計劃達成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實施計劃達成率 利潤 銷售額 庫存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績效管理有效實施 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 新開店的盈利狀況 策略 怎么實現(xiàn)自己的目標 ？ 實現(xiàn)目標的策略是什么 ， 方針是什么 ？ 按什么方法和思路去工作 ？ 首先要干什么 ， 滿足什么要求 ， 然后還需要做什么 ？ 為什么要這么干 ， 先訂出方法和思路 。 工作板塊法 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 ？ 在我的工作中 ， 那些方面的任務(wù) 、 行動是對成功的影響最大的 ？ 按完整的任務(wù)行動劃分 ， 工作分為哪幾個方面 ？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊 ， 主要的是什么 ？ 做好這幾個方面的事 ， 我們就成功了 。 SP化工練習(xí) SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了 10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達到了 4億人民幣。 公司目標：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍