【實用精品】XX集團公司能力素質模型手冊+能力素質模型與能力素質詞典

第一冊： 某某集團公司能力素質模型手冊 目錄 第一章 能力素質模型概述 第一節(jié) 能力素質模型的概念 1.1 什么是能力素質 1.2 能力素質的分類 1.3 什么是能力素質模型 第二節(jié) 能力素質模型與人力資源管理整體框架 2.1 人力資源管理整體框架 2.2 能力素質模型在人力資源整體框架中的運用 第二章 能力素質模型數據庫制定 /更新流程 第二節(jié) 范圍 第二節(jié) 控制目標 第三節(jié) 流程涉及部門 第四節(jié) 主要控制點 第五節(jié) 能力素質模型數據庫制定 /更新流程圖 第六節(jié) 能力素質模型數據庫制定 /更新流程說明（略） 第七節(jié) 能力素質模型數 據庫制定 /更新流程涉及的表單流轉及職責分工 第八節(jié) 核心能力素質模型數據庫 第九節(jié) 能力素質模型數據庫使用說明 第三章 能力素質模型在員工考核管理流程中的運用 第一節(jié) 范圍 第二節(jié) 控制目標 第三節(jié) 能力素質模型的運用流程 第四節(jié) 員工考核管理流程涉及表單流轉及職責分工 第五節(jié) 個人績效評估表 第六節(jié) 個人績效評估表填表說明 第七節(jié) 評估打分依據 評估級別建議表 附件一：能力素質模型應用流程： 能力素質模型數據庫制定 /更新流程 附件二：員工考核管理流程圖（ HR-FL-6） 附件三：能力素質模型表格 核心能力素質數據庫 個人績效考評表 第一章 能力素質模型概述 “企業(yè)不應僅僅被看成產品和服務的組合，更應該是能力的組合” 為了未來的競爭， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商學院出版社， 1994 年 第一節(jié) 能力素質模型的概念 1.1 什么是能力素質 能力素質是一個組織為了實現其戰(zhàn)略目標，獲得成功，而對組織內個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。 所謂知識是指員工為了順利地完成自己的工作所需要知道的東西，如：專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習和以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法；能力則是指員工為 了實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如：手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力等。通過反復的訓練和不斷的經驗累積，員工可以逐漸掌握必要的能力；職業(yè)素養(yǎng)則是指組織在員工個人素質方面的要求，如：誠實、正直等。 如上圖所示，無論是職業(yè)素養(yǎng)、能力還是知識，它們都是通過一定的行為表現來顯現的。但是它們與行為表現的關系又不同。職業(yè)素養(yǎng)是一種較為深層的能力素質要求，能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 5 它滲透在個體的日常行為中，影響著個體對事物的判斷和行動的方式。而知識則較直接的在日常行為中被表露出來，能力則介乎于其中。 值得一提的是，當我們 談到能力素質時，應該從組織需求的角度出發(fā)，來看其對個體提出的能力素質方面的要求。這些能力素質要求是一個組織成功的必備條件，也是一個組織最為重視的能力素質表現。 1.2 能力素質的分類 通常我們從能力素質的適用范圍，將其分為核心能力素質（ Core_Competency）和專業(yè)能力素質（ Specific_Competency）。其中核心能力素質是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；而專業(yè)能力素質是依據員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類 部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質。 另一方面，從能力素質的行為表現形式來看，又有通用（ Threshold_Competency）和差別（ Performance_Competency）之分。有些能力素質所有的表現者只有唯一的行為表現形式，不會有表現較好者和表現較差者之分，我們稱之為通用能力素質；有些能力素質會依據不同的表現者有不同層次的表現，我們稱之為差別能力素質。 一個核心能力素質的表現形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業(yè)能力素質也有可能是通用的，也可能是有差別的。 1.3 什么是能力素質模 型 能力素質模型是將能力素質 (職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識 )按內容、按角色或是按崗位有機地組合在一起，職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識中的每項內容都會有相關的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現員工對于該項職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的掌握程度。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 6 能力素質模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現。推行能力素質模型可以規(guī)范員工在職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識等方面的行為表現，實現企業(yè)對員工的職責要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與企業(yè) 的整體發(fā)展目標、客戶需求保持高度的一致性，推動戰(zhàn)略目標的實現，從而贏得競爭優(yōu)勢。 第二節(jié) 能力素質模型與人力資源管理整體框架 2.1 人力資源管理整體框架 安達信借鑒國外的企業(yè)管理模式和中國的人事制度改革經驗，創(chuàng)導了一套適用于中國企業(yè)人力資源管理的整體框架，如下圖所示。 人力資源管理框架主要分為三個層次： 第一個層次為組織行為，即針對組織所進行的工作。包含設定企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、樹立經營目標、設計業(yè)務流程和組織架構，及績效管理。其中，由于績效管企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質模型人員配置 人員培訓薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 7 理包含針對部門和針對個人的兩個不同層面的績效管理，因此績效 管理屬于組織行為和個人行為的共同內容。而在這個層面中的績效管理為針對部門的績效管理。 第二個層次為個人行為，即針對員工個人所進行的工作。包含能力素質模型建立、人員配置、人員培訓、建立薪酬及激勵機制和針對個人的績效管理。 第三個層次是技術支持，由人力資源管理系統(tǒng)對整個人力資源框架中所需完成的工作進行技術保障。 在人力資源管理整體框架中，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的經營目標和業(yè)務流程，同時也決定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務流程相結合確定企業(yè)的組織架構和職責。經營目標和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃共同決定績效考核的方向和目標。 以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的組織架構和職責為基礎制定崗位能力素質模型。而能力素質模型是決定員工招聘、培養(yǎng)、評估、薪酬的核心。人力資源管理信息系統(tǒng)則是人力資源管理體系的技術支撐環(huán)境。 能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務緊密連接，避免脫節(jié)： 企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標服務，而不是添補短期的崗位空缺。 企業(yè)戰(zhàn)略導出的能力素質模型被 用于設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業(yè)務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業(yè)戰(zhàn)略被細分為個人能力發(fā)展目標用于個人績效考評。 針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利于選擇和任用合適的人員。在企業(yè)招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司后，有能力更好地為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 8 能力素質模型為員工的發(fā)展作出明確的指導，公司可以根 據能力模型制定員工技能發(fā)展路線，并根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。 在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。 人力資源系統(tǒng)中需要包括能力素質模型數據庫，以支持能力素質模型在企業(yè)中的順利運用。 下一節(jié)將具體介紹能力素質模型在人力資源管理框架中的以上運用情況。 2.2 能力素質模型在人力資源整體框架中的運用 企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質模型 在設計組織的能力素質模型之前應該首先審視組織的使命、愿景以及戰(zhàn)略目 標，確認其整體需求。進而以企業(yè)戰(zhàn)略導出的人力資源戰(zhàn)略和組織架構和職責為基礎，設計能力素質模型。這樣才能確保員工具備的能力素質是與組織的核心競爭力相一致，能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，確保民族證券所培養(yǎng)的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。 * 能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結 合起來。 產產 品品 與與 服服 務務 組組 織織 的的 核核 心心 競競 爭爭 力力 部部 門門 的的 能能 力力 個個 人人 的的 能能 力力 素素 質質 企企 業(yè)業(yè) 遠遠 景景 、 使使 命命 、 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標 、 策策 略略 、 價價 值值 觀觀 能力素質 的要求 能力素質庫 能力素質管理 專業(yè)能力素質 核心能力素質協作團結 能力素 質模型 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 9 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 10 能力素質模型明確定義既定方面各個層次的行為表現，提供一個統(tǒng)一的衡量標準 在能力素質模型中，對于每個級別的能力素質要求都有具體的行為表現描述。當一個員工的行為表現與其相符時，我們認為該員工已經達到相 應的能力素質要求或掌握相關的能力素質。因此，在利用能力素質模型進行員工的招聘、考核等工作時，我們就有了一個統(tǒng)一的、可衡量的標準來確保公平性和合理性。 能力模型將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合 由于能力素質模型產生于組織的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，體現了組織在戰(zhàn)略層面上對個體的能力需求。同時，能力素質模型又貫穿于整個人力資源管理日常業(yè)務中。因此，通過運用能力素質模型能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現提供更好的服務。 上圖簡要地說明了能力素質模 型是如何將整體戰(zhàn)略指導運用于人力資源的集成管理中。第一步，如綠色線路表示： 當組織的整體戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，各個部門乃至各個員工的角色和工作職責也發(fā)生了變化，組織對于個體的能力素質要求可能也有所不同；繼任計劃期望的表現完善培訓計劃員工參與設計員工發(fā)展計劃確認差距評估現有能力素質確認適合的能力與候選員工進行匹配修正能力素質模型變化的員工角色和職責公司戰(zhàn)略的變化衡量表現闡明所要求的能力在能力素質模型中的差距能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 11 此時，原有的能力素質模型可能已經不能完全體現在新的戰(zhàn)略指導思想下組織在能力素質方面的需求。因此，必須重新審視組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，對能力素質模型進行調整。 第二步，如藍色線路表示：修正后的能力素質模型定義了員工所需具備的能力。 在考核時，評估者根據能力素質模型定義的能力素質種類衡量被評估者在日常工作中的各項 能力素質表現，得出現有能力素質評估的結果。 第三步，如紫色線路表示：將評估得出的現有的能力素質水平與應該達到的符合崗位需求的能力素質水平進行比較，分析得出存在的差距。針對差距，設計員工能力素質的發(fā)展計劃。設計完員工能力發(fā)展計劃后，制定出相應的培訓計劃，在工作過程中，督促員工積極參與培訓，并且指導員工在工作中不斷根據能力素質要求進行自我提高，最終達到期望的能力表現。 第四步：如紅色線路表示：如果第二步完成的現有能力素質評估的結果已經達到所在崗位或者上一級的要求；或者經過培訓和發(fā)展，員工的能力素質得到提高達到了 所在崗位或者上一級崗位的要求，那么根據崗位能力素質模型，與員工現有的能力素質水平進行匹配，決定員工是否留任該崗位或者晉升。以公司戰(zhàn)略的指導，能力素質匹配結果為基礎制定繼任計劃和晉升計劃。并且為員工繼任該崗位或者晉升確定新的能力素質要求。在下一次考評時以新的能力素質要求為考評依據。 四個步驟不斷循環(huán)，其中各項工作內容和能力素質模型隨著戰(zhàn)略目標的變化不斷進行動態(tài)的改變，確保人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務活動始終與戰(zhàn)略目標保持一致。 能力素質模型作為一個基礎建設支持各項人力資源管理業(yè)務 能力素質模型可以應用在人力資 源管理的幾乎所有的工作中，通過能力素質模型，可以實現人力資源的集成化管理。在員工招聘時，可以根據待聘崗位的能力素質要求來選擇合適的候選人，通過適當的手段，如：面談、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備企業(yè)期望的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識；在培訓和發(fā)展方面，可以按照能力素質模型中涉及的能力素質要求設置各種培訓課程，同時，通過能力素質模型可以為員工指明能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 12 發(fā)展的道路，從而促進員工對自己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務發(fā)展負責；在員工考核方面更可以根據員工在各方面的行為表現是否達到預定的目標對員工作出較客觀的評估，并以此為基礎， 決定其崗位的晉升、薪酬調整的幅度或其它激勵措施的實施。 第二章 能力素質模型數據庫制定 /更新流程 第一節(jié) 范圍 民族證券建立和更新員工能力素質模型數據庫。 第二節(jié) 控制目標 確保對于員工的能力素質要求與公司的戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展目標相一致。 確保員工能力素質模型與相應的部門職責 /崗位職責、公司組織架構調整、法律法規(guī)的要求一致。 確保員工能力素質模型 明確定義各個層次的行為表現，提供一個統(tǒng)一的能力素質衡量標準， 有效地為績效評估服務。 確保能力素質模型為員工提供正確的能力發(fā)展方向，規(guī)范員工的行為表現。 第三 節(jié) 流程涉及部門 總裁辦公會 人力資源部 第四節(jié) 主要控制點 人力資源部根據公司戰(zhàn)略及行動計劃、相應部門職責 /崗位職責調整、公司組織架構調整方向、績效考評體系對能力素質模型庫的反饋意見，同時考慮法律法規(guī)要求更新能力素質模型數據庫。 人力資源部在更新數據庫的專業(yè)能力素質部分時，應首先征求各部門總經理對專業(yè)能力素質的意見。 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 14 人力資源部總經理審核核心能力素質模型數據庫的更新是否符合要求。 人力資源部總經理審核專業(yè)能力素質模型數據庫的更新是否符合要求。 總裁辦公會審閱更新后的能力素質模型數據庫。 第五節(jié) 能力素 質模型數據庫制定 /更新流程圖 參見附件一中的能力素質模型數據庫制定 /更新流程圖（ CM-FL-1）。 第六節(jié) 能力素質模型數據庫制定 /更新流程說明（略） 第七節(jié) 能力素質模型數據庫制定 /更新流程涉及的表單流轉及職責分工 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 公司戰(zhàn)略及公司年度運作計劃 董事會及總裁辦公會 董事會及總裁辦公會 人力資源部 9 月 1 號前的最后一個工作日 每年一次 核心能力素質模型數據庫 人力資源部 人力資源部專門人員 人力資源部總經理 9 月 12 號前的最后一個工作日 每年 一次 專業(yè)能力素質模型數據庫 人力資源部 人力資源部專門人員 各部門 人力資源部總經理 9 月 5 號前的最后一個工作日 9 月 12 號前的最后一個每年一次 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 15 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 工作日 綜合能力素質模型數據庫 人力資源部 人力資源部專門人員 人力資源部總經理 總裁辦公會 提交當日 9 月 15 號前的最后一個工作日 每年一次 第八節(jié) 核心能力素質模型數據庫 參見附件一中核心能力素質模型數據庫（ CM-DB）。 第九節(jié) 能力素質模型數據庫使用說明 步驟 填制依據 制表及修改人 填制內容 填制范圍 1 公司戰(zhàn)略及行動計劃 相應的部門職責 /崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規(guī)的要求 民族證券人力資源部 相應增減行為指標 “能力素質行為指標” 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 16 2 公司戰(zhàn)略及行動計劃 相應的部門職責 /崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規(guī)的要求 民族證券人力資源部 更新相應的行為表現描述 “行為表現” 3 公司戰(zhàn)略及行動計劃 相應的部門職責 /崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體 現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規(guī)的要求 民族證券人力資源部 適當調整層級的設置，或者“通用”和“差別”能力的互換 “行為層級” 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 17 第三章 能力素質模型在員工考核管理流程中的運用 第一節(jié) 范圍 個人績效評估時，評估人和被評估人需根據能力素質模型共同確定被評估人的能力素質發(fā)展目標。 評估人根據能力素質發(fā)展目標為被評估人在工作中提供指導和建議。 第二節(jié) 控制目標 由人力資源部確定績效考核中各個級別的能力素質行為指標和指標層級。 評估人需參考被評估人上一年度績效評估結果，與被評估人共同制定本年度的績效 考核目標。 第三節(jié) 能力素質模型的運用流程 參見人力資源管理流程中的員工考核管理流程圖（ HR-FL-6）。 第四節(jié) 員工考核管理流程涉及表單流轉及職責分工 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 個人績效評估表 人力資源部 績效考核專員 各部門評估人 /被評估人制定能力素質目標 各部門評估人 /被評估人制定業(yè)績目9 月 15 日后的第一個工作日 10 月 1 日前的最后一個工作每年一次 每年一次 能力素質模型應用手冊（草案討論稿） 18 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 標 人力資源部審批 年中各部門評估人/被評估人調整業(yè)績指標 人力資源部審批 年末各部門評估人/被評估人共同進行績效考核 人力資源部審批 日 次年 1 月 31 日前的最后一個工作日 15 個工作日內 8 月 15 日后的第一個工作日 8 月 31 日前的最后一個工作日 12 月 31 日后的第一個作日 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 能力 素質模型應用手冊（草案討論稿） 第五節(jié) 個人績效評估表 參見附件一中個人績效評估表（ CM-PM-IEF）。 第六節(jié) 個人績效評估表填表說明 步驟 所處階段 填 表依據 制表及修改人 填制內容 填制范圍 1 制表階段 更新后的能力素質數據庫 往年各級別的核心以及專業(yè)能力評估要求 公司各部門（包括營業(yè)部）的參考意見 民族證券人力資源部 確定各級別人員本年度的核心和專業(yè)能力素質的行為指標層級范圍要求；同時指定評估者和審閱者級別，（可以參考下方的“評估級別建議表”） “被評估者”級別 “評估者”級別 “審閱者”級別 核心、專業(yè)能力“指標層級”范圍 2 制表階段 更新后的能力素質數據庫 人力資源部確定的各級別核心、專業(yè)能力素質要求 本年度各部門（營業(yè)部）各崗位往年的 核心 、專業(yè)能力素質要求 各部門(營業(yè)部 )評估人 /被評估人 共同確定員工所在崗位的核心和專業(yè)能力素質的行為指標要求和相應指標層級 “被評估者”信息 “評估者”信息 “審閱者”信息 核心、專業(yè)能力“行為指標” 核心、專業(yè)能力“指標層級” 能力素質模型應用手冊 第 20 頁 步驟 所處階段 填 表依據 制表及修改人 填制內容 填制范圍 3 制表階段 公司戰(zhàn)略 本年度各部門（營業(yè)部）運作目標 本年度各部門（營業(yè)部）的部門績效考核指標 本年度各部門（營業(yè)部）各崗位往年的個人業(yè)績考核結果 各部門（營業(yè)部）總經理（或總經理指派專人） 確定本部門每個崗位的個人業(yè)績指標名稱、權重和目標值 個人業(yè)績指標部分的“指標名稱” “ 權重” “指標含義” “目標值” 4 個人業(yè)績指標調整階段 本年度年中各部門（營業(yè)部）的部門績效考核調整后指標 各部門（營業(yè)部）總經理（或總經理指派專人） 調整本部門每個崗位的個人業(yè)績指標名稱、權重和目標值 個人業(yè)績指標部分的“指標名稱” “權重” “指標含義” “目標值” 5 考核階段 年初制定的核心、專業(yè)能力素質評估部分的要求 各崗位的評估者 評估者按照被評估者的實際表現，參照年初評估表制表要求，對被評估者該年的行為表現進行評估，并對評估結果簽字確認；評估者在被評估者的能力素質被評為“表現突出”或“ 未 “行為表現評估” “主要評價” “主要優(yōu)點” “需改善之處” 能力素質模型應用手冊 第 21 頁 步驟 所處階段 填 表依據 制表及修改人 填制內容 填制范圍 達要求”時，應在該能力素質的“主要評價”欄中列舉具體實例進行說明 6 考核階段 年初制定的核心、專業(yè)能力素質評估部分的要求 各崗位的被評估者 填寫與評估者有關能力素質評估的主要分歧 “評估雙方主要分歧” 7 考核階段 年中調整后的個人業(yè)績指標部分的要求 各崗位的評估者 對照被評估者的指標實際完成情況，填制評估結果 個人業(yè)績評估部分的“評估結果” 8 考核階段 崗位的能力素質評估結果和個人業(yè)績評估結果 各崗位的評估者 綜合被評估者的能力素質 表現和業(yè)績指標完成情況，建議采取措施 表單相應位置 9 考核階段 崗位的能力素質評估結果和個人業(yè)績評估結果 被評估者與評估者的分歧意見 各崗位的審閱者 給予審閱意見，并簽章 “審閱者意見” “審閱者簽章” 10 考核階段 審閱意見 各崗位的被評估者、評估者 簽章 “被評估者簽章” “評估者簽章” 能力素質模型應用手冊 第 22 頁 第七節(jié) 評估打分依據 評估結果 評估標準 表現突出： 表明被評估者超出了預期的目標期望和要求（完全符合或已超過了能力素質模型所定義的行為表現），有非常顯著的或突出的表現。此項評分只給予對此項內容表現最佳的員 工 達到要求： 表明被評估者達到了預期的目標期望要求（基本能達到能力素質模型所定義的行為） 尚待提高： 表明被評估者為達到預期的目標期望要求作出了努力并取得了一定的進步，但與預期的目標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到能力素質模型所定義的行為表現，但相對于前一個考核期內的表現而言，確實有明顯的進步） 未達要求： 表明被評估者與預期的目標期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當的努力（沒有達到能力素質模型要求，同時也沒有提高的跡象） 不適用： 表明該項技能對于此被評估者來講是不適合或不適用 的 能力素質模型應用手冊 第 23 頁 第八節(jié) 評估級別建議表 被評估員工級別 差別核心能力素質行為指標層級 評估者 審閱者 總裁級 4 副總裁級 3 4 總裁 總裁 總部各部門 /各營業(yè)部總經理級 3 4 主管副總裁 總裁 總部各部門 /各營業(yè)部副總經理級 3 直屬總經理 主管副總裁 營業(yè)部下屬部門經理級 2 3 營業(yè)部副總經理 營業(yè)部總經理 總部各部門一般員工 1 2 直屬上級 部門總經理 營業(yè)部一般員工 1 2 直屬上級 營業(yè)部總經理 能力素質模型應用手冊 第 24 頁 第二部分： 能力素質模型與能力素質詞典 能力素質模型應用手冊 第 25 頁 能力素質，又叫勝作素質，是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征。 員工能力素質模型 知識 技能 職業(yè)素養(yǎng) 學歷與專業(yè) 通用知識 專業(yè)知識 計劃 領導 創(chuàng)新 溝通 決策 團隊精神 責任心 進取心 廉潔 忠誠度 能力素質模型詳細規(guī)定了公司所需要的知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)。通過這三個層次的指引，可以正確引導員工達到公司所需要的工作目標。 知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)三者之間具有嚴密的內在邏輯關系。首先，知識是人才發(fā)揮作用的基礎要求，沒有良好的知識底蘊，專業(yè)化的程度會大大降低 ，這就是我們在工作中經常看見的有些人滿腔熱情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知識的基礎上，綜合運用知識的能力，如果沒有對知識的綜合運用能力 技能，知識就不能夠發(fā)揮作用，這也就是我們經?？匆姷母邔W歷、低能力的現象。擁有了一定的知識、技能之后，員工還必須具備一定的職業(yè)素養(yǎng)，所謂的職業(yè)素養(yǎng)簡單地說就是對待職業(yè)的態(tài)度。雖然有了良好的知識基礎、技能，但并不一定就能符合公司戰(zhàn)略目標發(fā)展的要求。通常，當員工職業(yè)素養(yǎng)與公司所要求的職業(yè)素養(yǎng)不一致時，其在工作中也將難于達到工作目標，甚至會帶來更大的負面效果。 這就是說，良好的知識、技能與經驗，必須得通過符合公司要求的職業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來。 不同職類職種的崗位以及公司在不同的發(fā)展階段對崗位能力素質的要求和側重點都有所不同。 一、 知識部分 知識指員工通過教育培訓、工作實踐獲得的認識和經驗的總和。一名優(yōu)秀的業(yè)通達員工，至少可以從以下三個方面來衡量： 學歷與專業(yè) 通用知識 能力素質模型應用手冊 第 26 頁 專業(yè)知識 1、 學歷：按學歷分初中、高中（包括中專和中技）、大專、本科、碩士、博士。 級別 定義 一級 初中及以下 二級 高中及中技 三級 大專 四級 本科 五級 碩士研究生及博士 2、 公司知識：包括 行業(yè)知識、產品知識、公司文化（發(fā)展歷史、理念價值觀等）、組織結構、基本規(guī)章制度和業(yè)務運作流程等。 級別 定義 一級 初入公司，僅了解員工手冊與職位相關內容。 二級 了解公司發(fā)展歷史、相關產品知識，熟悉本崗位相關管理制度、流程。 三級 了解行業(yè)狀況，全面了解公司的歷史、現狀、未來發(fā)展方向目標、全部產品知識以及相關管理制度、流程。 四級 熟悉行業(yè)狀況，熟悉公司整體運作流程、制度，了解公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略步驟。 五級 洞悉行業(yè)狀況重大變化與趨勢，能基于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略步驟，對公司整體運作流程 與制度提出系統(tǒng)、科學的建設方案，以支持、保證戰(zhàn)略目標實現。 3、專業(yè)知識 對公司而言，以下專業(yè)知識的掌握與運用程度將直接影響到公司的核心競爭力與競爭優(yōu)勢，公司高度關注各職類、職種對其相應的專業(yè)知識的掌握狀況。 以下所列示的是公司的各專業(yè)知識，對具體職位而言，應有不同的側重。 3.1 行政管理知識 級別 定義 一級 了解工作標準，并能按照工作標準完成工作。 二級 了解公司一般的行政管理的內容框架和一般流程、相關制度，主動完成工作，并對工作有所改進。 三級 掌握公司行政管理的內容框架、工作流程、相關 制度及方法，對本崗位的流程及制度熟練掌握，并能提出合理化建議，持續(xù)改進與提高。 四級 掌握公司行政管理的內容框架、工作流程、相關制度及方法，并熟練掌握本崗位的流程及制度，發(fā)現問題并能提出分析與建議，改進并設計涉及本崗位的行政管理的新思路，新制度。 五級 與公司戰(zhàn)略結合，從戰(zhàn)略角度關注公司行政管理，掌握公司行政管理的內容框架、工作流程、相關制度及方法，并熟練掌握，發(fā)現問題并能提出分析與建議，改進并 能力素質模型應用手冊 第 27 頁 設計行政管理的新思路，新制度。 3.2 計劃管理知識 級別 定義 一級 了解計劃與目標的概念與關系， 了解計劃管理意義，能制定個人或小組工作計劃。 二級 了解制定計劃的理論工具，了解專業(yè)工作相關業(yè)務的運作情況，了解制定計劃的程序，了解計劃與績效的關系，掌握一個專業(yè)系統(tǒng)的制定計劃、控制計劃與調整計劃的知識。 三級 了解計劃與預算的關系，了解相關部門的業(yè)務運作情況，掌握制定計劃的部分理論工具，具有相對獨立地制定一個部門的工作計劃所需知識 四級 熟悉公司計劃管理流程與制度，熟悉公司各業(yè)務部門或分管部門業(yè)務運作情況，具有基于年度經營目標而制定公司年度經營計劃的相關知識，并使年度經營計劃與財務預算有效銜接。 五級 了解計劃與戰(zhàn)略的關系，能理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃，掌握公司計劃管理體系運行中存在的問題與改進方向，具有圍繞戰(zhàn)略目標而革新公司計劃管理體系的相關知識，使計劃有效支持戰(zhàn)略的實施，并保證戰(zhàn)略目標的實現。 3.3 人力資源知識，主要包括以下知識： A. 工作分析； B. 員工關系管理、人事檔案管理、勞動法律法規(guī)； C. 人員招聘與調配管理； D. 培訓管理； E. 績效管理 F. 激勵與薪酬管理； G. 組織管理、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理。 級別 定義 一級 H. 了解公司人力資源管理制度、流程與相關政策。 二級 I. 熟悉公司人力資源管理制度、流程與相關政策，對 人員招聘、培訓、激勵與績效管理的重要技術、工具有一定了解。 三級 J. 了解人力資源管理系統(tǒng)的內在邏輯關系，熟悉 B、 C、 D、 E、 F 中的三項內容并掌握其中一項，掌握 A 項內容。 四級 K. 了解 G 項內容，熟悉人力資源管理系統(tǒng)的內在邏輯關系，熟悉 B、 C、 D、E、 F 的內容，并掌握其中三項；了解人力資源管理的先進理念、技術、工具。 五級 L. 掌握 G 項內容，精通 B、 C、 D、 E、 F 中的三項；掌握人力資源管理的先進理念、技術、工具。 3.4 財務知識，主要包括以下知識： 能力素質模型應用手冊 第 28 頁 A. 會計學原理、統(tǒng)計學原理、稅收； B. 工業(yè)企業(yè)財務管理、工業(yè)企業(yè) 會計、會計電算化； C. 管理會計、成本會計； D. 審計學； E. 金融證券、投融資管理。 級別 定義 一級 M. 了解 A 類所包含的基本知識，了解基本的財務術語，能看懂財務報表。 二級 N. 了解 A、 B 類所包含的基本知識，熟悉與本職工作相關的工作標準及流程，能按工作標準完成工作；同時能對財務數據作簡單指標分析。 三級 O. 1、掌握 A、 B 類所包含的知識； 2、掌握 A 類知識，了解 C 類知識。并能利用所學知識不斷提高工作。 四級 P. 精通 A、 B、 C 類知識，掌握 D、 F 類知識，并能進行主動的分析與總結，設計成本控制的各項流程。 五級 Q. 精通 A、 B、 C、 D、 F 類知識。并能運用所學知識，在各方面為公司開源節(jié)流。 3.5 法律知識 級別 定義 一級 知道工作相關法律名稱，但具體信息需要查詢 二級 了解工作相關法律知識，并能掌握其中大概的內容 三級 熟悉工作相關法律知識，并能在工作中運用，嚴密工作法律程序 四級 掌握工作相關法律知識，了解其他法律知識，能避免法律糾紛 五級 精通公司相關的全部法律知識，并預先為公司有效地避免法律糾紛，出現糾紛時能運用法律有效解決 3.6 戰(zhàn)略知識 級別 定義 一級 了解戰(zhàn)略的一般概念及內容框架，了解公司戰(zhàn) 略，了解競爭對手情況，了解企業(yè)未來發(fā)展方向、工作重點。 二級 熟悉戰(zhàn)略分析、選擇、實施的的一般概念、內容框架與相關工具，熟悉公司戰(zhàn)略，熟悉公司未來發(fā)展方向及工作重點，熟悉涉及本部門的人員流程、運營流程。 三級 掌握戰(zhàn)略分析、選擇、實施的技術與工具，熟悉公司戰(zhàn)略，并能制訂合理可行的戰(zhàn)略流程（包括人員流程與運營流程）。 四級 精通戰(zhàn)略分析、選擇、實施工具的應用，掌握公司發(fā)展方向，并能在發(fā)展過程中及時根據條件的變化提出合理化建議，調整策略的實施方式與方法。 五級 掌握行業(yè)與競爭企業(yè)的最新戰(zhàn)略思想與動態(tài)，能 提出公司戰(zhàn)略思想，系統(tǒng)進行戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施，對公司整體發(fā)展有全局的掌控。 能力素質模型應用手冊 第 29 頁 3.7 營銷策劃知識，主要包括： A 類：營銷心理學、公共關系學、客戶關系管理、營銷通路管理、價格管理、終端管理； B 類：預測與調研、營銷信息管理、市場策劃、品牌管理、廣告學； C 類：推銷與銷售技巧、客戶服務技巧。 級別 定義 一級 了解 A、 B、 C 類中的一種基本知識，在領導的指導下，能進行一般客戶的交流和一般的客戶管理。 二級 了解 A、 B、 C 類的一般概念及內容框架、一般原理和方法，對市場敏感性強，有營銷意識，能運用營銷 的理念進行市場開發(fā)或客戶管理。 三級 掌握 A、 B、 C 中任意一類的操作運用原理，對銷售工作了解，有一定的經驗積累，可進行簡單的市場、客戶調理與分析，編制簡單的營銷策劃方案。 四級 熟練掌握 A、 B、 C 中任意兩類操作運用原理，綜合利用各種營銷策劃知識，進行項目部分營銷方案的編寫，能獨立工作并指導銷售工作。 五級 熟練掌握三類知識的操作運用原理，精通營銷策劃知識，編寫的營銷策劃方案可行且有創(chuàng)新，并能在實踐中創(chuàng)造品牌效應，創(chuàng)造價值。 3.8 生產管理知識，包括： A 類：生產安全、現場管理； B 類：生產計劃、生產 調度； C 類：工藝設備管理、生產工藝管理； D 類：生產成本控制（生產效率、人員利用率）； E 類：倉儲與物料管理。 級別 定義 一級 了解五類中的兩類內容涉及的概念、內容與方法。 二級 掌握五類中的兩類內容涉及的概念、內容與方法。 三級 了解全部五類內容涉及的概念、內容與方法，掌握五類中的三類內容涉及的概念、內容與方法 四級 掌握四類內容涉及的概念、內容與方法并熟練運用 五級 精通五類內容涉及的概念、內容與方法，能創(chuàng)造性地應用并解決生產管理中的問題，取得卓著成績 3.9 技術知識，包括以下內容，因專 業(yè)方向不同而側重上有所不同： A. 標準化 B. 產品工藝 C. 機械設備 D. 單片機知識 E. 通信知識 能力素質模型應用手冊 第 30 頁 級別 定義 一級 了解工作相關基礎理論知識和專業(yè)技術知識、技術標準。 二級 掌握本崗位基礎理論知識和專業(yè)技術知識、技術標準、規(guī)范和規(guī)程，了解技術狀況和發(fā)展趨勢，了解其他相關崗位專業(yè)技術知識。 三級 掌握本崗位基礎理論知識和專業(yè)技術知識、技術標準、規(guī)范和規(guī)程及相關崗位專業(yè)技術知識，熟悉技術狀況和發(fā)展趨勢，能對一般技術問題進行總結和分析。 四級 精通工作相關基礎理論知識和專業(yè)技術知識、技術標準、規(guī)范和規(guī)程業(yè)，熟悉技術狀況和發(fā) 展趨勢，能對重大技術問題進行總結和分析。 五級 精通工作相關基礎理論知識和專業(yè)技術知識、技術標準、規(guī)范和規(guī)程，熟悉技術狀況和發(fā)展趨勢，能創(chuàng)造性地完成重大技術改造、產品開發(fā)。 3.10 質量管理知識，包括： A. 質量體系知識 B. 全面質量管理 C. 概率論與數理統(tǒng)計 D. 計量與檢驗 E. 可靠性知識 級別 定義 一級 了解 A、 B 的基本概念 二級 了解 A、 B 的基本概念，掌握 D 的原理與方法 三級 了解 C 的原理與方法，掌握 A、 B、 D 的原理與方法 四級 了解 E 的原理與方法，掌握 A、 B、 C、 D 的原理與方法，能進行較為全面的質量分析 ，并提出相關解決措施 五級 掌握 E 的原理與方法，精通 A、 B、 C、 D 的原理與方法，對重大質量問題能進行科學分析、解釋，可科學設計質量保證措施。 3.11 外語知識 級別 定義 一級 中專、高中英語知識水平 二級 大專畢業(yè)的外語知識水平 三級 相當于 CET-4 級知識水平 四級 相當于 CET-6 級知識水平 五級 相當于英語專業(yè) 8 級知識水平 3.12 產品知識，包括產品的名稱、性能與特點、主要優(yōu)點、銷售狀況、與其他公司產品相比的優(yōu)劣點、價格特點等。 級別 定義 一級 了解公司產品的名稱、主要特點 。 能力素質模型應用手冊 第 31 頁 級別 定義 二級 了解公司所有產品的基本知識（名稱、性能與特點、主要優(yōu)點、銷售狀況、與其他公司產品相比的優(yōu)劣點、價格特點），并能熟練介紹自己工作相關的幾個產品。 三級 全面了解公司產品的詳細資料，并能一一說明。 四級 全面掌握公司產品的詳細資料，并能滿足客戶對有關產品的需求（詢問） 。 五級 精通公司產品資料，并能對產品的規(guī)劃與設計提出合理性建議。 二、 技能部分 技能指運用資源解決問題的某一能力。一個優(yōu)秀的業(yè)通達員工，技能至少包括以下部分或全部方面的能力（單項共 22 項）： a) 基礎技能：理解能力、判斷分析能力、學 習能力、創(chuàng)新能力、口頭表達與溝通能力、建立關系與協調能力、市場策劃實施能力、商務談判能力、客戶關系管理與維護能力、商務寫作能力、外語能力、計算機應用能力 b) 基礎管理技能：計劃能力、組織能力、領導激勵能力、控制能力、團隊管理能力、輔導教練能力 c) 高級管理技能：決策能力、戰(zhàn)略制訂能力、風險防范能力、企業(yè)文化建設能 2 1 基礎技能 2.1.1 口頭表達與溝通能力：通過口頭和電話方式表達、交流思想的能力。 級別 定義 一級 R. 口齒清楚，能夠用口頭或電話的方式通過一次或幾次溝通基本表達意 圖。 二級 S. 能夠針對工作事項進 行聯系或相互簡單的交流，表達清楚。電話溝通時，具有專業(yè)化的電話接聽技能，能給對方留下熱情又有效率的印象。 三級 T. 能夠主動與他人進行較清晰的思想交流，要點突出，思路清晰，讓對方很快明白。電話溝通時，善于通過提問、重復和總結理解對方的信息能清楚地記錄對方的信息，并及時傳遞給上級，在將電話信息傳遞給上級時，能按輕重緩急排列。 四級 U. 溝通技巧較高，能根據聽眾的情況，使用合適的語言和術語進行口頭交流，分寸得當，能以別人容易理解的方式傳遞相關的意見和信息，邏輯性較強，用通俗易懂的方式表達專業(yè)信息，深入淺出，具有較強 的說服力和影響力。 五級 V. 溝通時有較強的個人魅力，影響力極強，溝通效果極佳。 2.1.2 理解能力：準確把握事物及別人思想的能力。 級別 定義 一級 把握事情沒有重大錯誤，在對方強調及反復溝通下，能了解對方的思想。 二級 能夠抓住事物或別人思想的主要方面，疏漏較少。 能力素質模型應用手冊 第 32 頁 三級 對事物或思想進行分析，能抓住問題的關鍵，能夠比較清晰地把握別人的思想。 四級 對事物或思想進行全面、客觀地分析，能夠比較準確地把握別人的思想。 五級 溝通時有較強的個人魅力，影響力極強，溝通效果極佳。 2.1.3 判斷分析 能力：歸納、總結及分辯能力。即把事物的共同特點歸結在一起加以簡明地敘述，扼要重述，并且透過現象看本質，透過局部看整體的能力。 級別 定義 一級 能把事情總結清楚，字數及條理不限制。 二級 能簡明地敘述，把事情總結清楚；能及時看到系統(tǒng)存在的表象問題。 三級 能從整體上把握重點，理清思路；能看到系統(tǒng)存在的深層次問題，能提出一些初步的解決方案。 四級 能把握因果關系，歸納出要點，總結出問題的實質；能看到產生問題的根源，能提出可行而較好的解決方案。 五級 能把握問題的本質、根源，并基于些提出系統(tǒng)性的解決方 案。 2.1.4學習能力：通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲得知識或技能的能力。 級別 定義 一級 在工作中能夠理解上司或同事傳授的知識和技能，但自己沒有有效地學習途徑與方法。 二級 主動并能從工作中能不斷總結經驗，吸取教訓，對工作有所改進，遇到新的知識，能去學習，并且積極主動地參加公司安排的有關培訓與交流活動。 三級 主動學習新知識并了解業(yè)務動態(tài)，并能虛心向公司內部或外部有關專家、甚至自己的下屬請教，并在實踐中運用，對工作有實質性改進。并且能將自己的經驗教訓，提供給他人做指導。 四級 積極主動地從各 種渠道學習本崗位最新業(yè)務知識和動態(tài)、行業(yè)內的先進知識，并對工作有促進作用。 五級 對國內外行業(yè)的先進知識有深入的研究，有一定深度，或論文或學術的成績，并能對公司的系統(tǒng)，及模式進行改進，為公司帶來效益。 2.1.5 創(chuàng)新能力： 能夠運用新的思想、發(fā)現問題、分析問題，從變革的角度找到解決問題方法的能力。 級別 定義 一級 能夠繼承本職位原先的工作做法及成果。 二級 在繼承本職位原先的工作做法及成果時，有自己的有效可行的新想法及新點子，并得到同事的認同。 三級 能恰當地質疑已存在的解決問題模式，能提出可 行的、可靠的建議，嘗試以新的方式來解決問題，能從多方面征求大家意見，創(chuàng)造性地解決問題，或形成新的觀點、主意、方法。 能力素質模型應用手冊 第 33 頁 級別 定義 四級 能從一個嶄新的角度來看待問題，能思考各種解決方案的優(yōu)點，形成新的解決方案。能為公司、員工提供工具或技術，幫助他們打破常規(guī)的思維、決策，能支持和鼓勵具有前瞻性的思考，善于發(fā)現變革的機會，并能在組織內部對改革的建議進行推銷。 五級 鼓勵員工進行工作流程、工作的改進研究，能總結各種解決方案的優(yōu)點，形成新的系統(tǒng)解決方案。能預測變革的需要，積極推進變革，開拓新的經營領域或運營模式，并有強有力的 措施保證改革成功。 2.1.6 關系建立與協調維護能力：能有效的與公司內部同事與外部業(yè)務伙伴及客戶建立良好的工作關系，并平衡各方，完成工作的能力。 級別 定義 一級 能維持與同事、業(yè)務伙伴及客戶良好的關系，支持工作的開展。 二級 待人坦誠，友好，在一般情況下能整合雙方的資源，完成工作任務，合作關系融洽。 三級 能與上級管理層、同事和下屬建立和維持良好的工作關系，與業(yè)務客戶建立并維持互相信任的關系，在沖突發(fā)生時，能夠識別沖突原因，并能夠采取積極措施降低沖突影響，能夠在領導的指導下利用各方資源有效解決合 作中的問題，必要時能說服合作方認同我方觀點。 四級 在業(yè)務往來中，能敏銳地把握應該建立關系的人員及針對不同人員應該采取的不同的建立關系的渠道，在沖突發(fā)生時，能夠迅速識別沖突產生的根源以及沖突的整體關系，并采取措施予以快速解決，能夠獨立解決部分重大問題，與合作方形成長期的合作關系。 五級 能在短時間內與不同類型的人建立親近關系，得到對方認可、并建立長期穩(wěn)固的合作關系，能夠展現個人魅力，獨立解決重大沖突及疑難問題，對公司作出重大貢獻（費用節(jié)省、項目推進）。 2.1.7 市場策劃實施能力：進行市場分析，制定 市場策劃方案，并指導方案實施的能力。 級別 定義 一級 了解轄區(qū)內相關產品的客戶、競爭、市場資源等狀況，在公司 /區(qū)內當期市場營銷活動方案和詳細實施計劃安排下，能組織協調渠道參與、配合。 二級 熟悉區(qū)內相關產品的客戶、競爭、市場資源、營銷費用預算與使用等狀況，能進 行市場初步分析，并結合區(qū)域與產品特點提出一些營銷建議。 三級 熟悉區(qū)內所有產品或公司一個產品線的客戶、競爭、市場資源、營銷費用預算與使用等狀況，能寫出相應市場分析報告與營銷策劃案，包括目的、達成目標、營銷手段或營銷組合、費用預算、實施計劃等。 四級 熟悉公司幾個產品線的客戶、競爭、市場銷資源、營銷費用預算與使用等狀況， 能力素質模型應用手冊 第 34 頁 能基于公司戰(zhàn)略作市場深度分析報告，提出系統(tǒng)、有效的營銷策劃案，并指導實施。 五級 熟悉公司所有產品的客戶、競爭、市場銷資源、營銷費用預算與使用等狀況，能對公司的市場營銷活動作戰(zhàn)略性籌劃，提出有前瞻性的市場開發(fā)方向與銷售管理系統(tǒng)改進方案。 2.1.8 商務談判能力：在談判中有效的達成共識并最大限度爭取和維護公司利益的能力。 級別 定義 一級 能在談判中表達公司的主要意圖，無漏項，但是無較好的促成談判的途徑和思路。 二 級 能在談判中準確得體地表達公司意圖，把握談判的原則，并維護公司的利益。 三級 能快速識別對方的談判風格、準確把握對方的觀點、洞察其所關注的利益，適時調整策略并解決對方疑慮。 四級 對談判中可能遇到的問題有一定的預見性，善于表達并堅持自己的觀點和利益，并具有相當的靈活性（善于運用各種談判技巧），在談判中能夠爭取主動，并替公司爭取利益。 五級 能爭取公司利益最大化，善于挖掘雙贏的解決方案、促成合作。 2.1.9 客戶關系管理與維護能力：建立、維護良好內外部客戶關系的能力。 級別 定義 一級 能與主要 客戶順暢溝通交流，留下較好印象，建立比較正常的工作、業(yè)務關系。 二級 能與某類客戶有效溝通，解答疑問，主動幫助解決常規(guī)問題，建立比較正常、和諧的工作、業(yè)務關系。 三級 能與各類客戶有效溝通，能有效處理客戶提出的諸如投訴等比較辣手問題，在維護公司政策與利益的前提下，使客戶的滿意度有所提升。 四級 具有親和力，嫻熟地與各類客戶有效溝通，并能通過對客戶資料與客戶需求的深入分析，解決客戶關系管理與維護中的深層次問題，有力促進客戶滿意度的提高。 五級 極具有親和力、感染力地與各類客戶有效溝通，能前瞻性地提出一 些系統(tǒng)性的措施，解決客戶關系管理與維護中的本質性、根源性、系統(tǒng)性問題，完善相關管理系統(tǒng)，使客戶滿意度的提升有了系統(tǒng)性的保障與質的飛躍。 2.1.10 商務寫作能力：以商業(yè)固定格式，撰寫商務公文或報告，包括撰寫或回復商業(yè)信函的能力。 級別 定義 一級 能夠參照商務寫作的固定格式，并在領導指導下，幾經修改完成工作。 二級 了解商務寫作的基本知識，并熟悉本崗位的涉及的商業(yè)公文的格式，語法正確，能正確地使用語法、詞匯和標點符號，經領導修改較少，并能確保他人能理解自己的思想和意圖。 三級 熟練運用本崗位涉及的 商務寫作技巧，語言簡潔，條理清晰，并能起草公司普通文 能力素質模型應用手冊 第 35 頁 件。 四級 熟悉商務寫作的各種公文格式，并能熟練在各種商業(yè)寫作環(huán)境中運用合適的語法和句法，文筆流暢，能起草公司重大文件。 五級 精通商務寫作，能夠在不同的場合運用不同的寫作原則，選用合適的方法成功地實現內外部溝通。書面溝通時、有較強的感染力，并能起草各種文件。 2.1.11 外語能力：運用外語知識解決工作問題的能力。 級別 定義 一級 借助字典可以進行工作相關資料的閱讀。 二級 相當于 CET-4 級知識水平，能進行簡單的外文寫作。 三級 相當于 CET-4 級知識水平，聽、說、寫流利。 四級 相當于 CET-6 級知識水平，能進行專業(yè)工作的外文聽說寫。 五級 相當于英語專業(yè) 8 級知識水平，具有多專業(yè)的外文聽說寫能力。 2.1.12 計算機應用能力，包括： A. 計算機基礎，網絡基礎； B. 計算機硬件 C. 計算機軟件， ERP等大型信息系統(tǒng)； D. 計算語言，軟件開發(fā)，數據庫 E. 計算機網絡，網絡安全 級別 定義 一級 了解 A 類知識，會使用計算機與網絡操作，只會用 word 文字處理軟件，進行文字的錄入工作，打字速度 60 個字 /分鐘以下。 二級 了解 A 類知識，掌握辦公軟件（ WORD， EXCEL、 POWERPOINT）或專業(yè)軟件的基本操作。 三級 了解 B、 C、 D、 E 知識，完成相應的軟硬件維護，或網絡維護、可進行初步的軟件開發(fā)工作。 四級 掌握 B、 C、 D、 E 類中的三類，精通計算機及信息系統(tǒng)軟硬件維護、網絡維護，并能進行軟件產品開發(fā)。 五級 掌握 B、 C、 D、 E 四類知識，精通大型軟件設計與數據庫管理。 2、 基礎管理技能 2.2.1 計劃能力：安排自己及他人有效地完成某一任務，合理配置各項資源的能力。 級別 定義 一級 能根據上級的指示或在上級的指導下能對工作進行安排，制定了個人的工作計 劃。 二級 能合理地安排本職工作，同時能制定所負責的業(yè)務小組的工作計劃，有問題及時進行反饋。 三級 根據上級 /部門的規(guī)劃或部署，明確業(yè)務單元的工作任務和改進方向，能制定部門或 能力素質模型應用手冊 第 36 頁 業(yè)務單元的工作計劃，清楚地確定其工作目標、行動步驟、方案和完成時間。 四級 在與相關人員有效溝通、充分考慮資源成本、并對計劃中可能的問題有一定的預見性的情況下，能根據工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），制定切實可行的公司年度經營計劃。 五級 制定計劃的預見性較強，能有效與戰(zhàn)略聯動，并對較易出現失誤或問題的環(huán)節(jié)設計相 應的監(jiān)控點及防范措施，可以根據情況的變化及時調整，確保計劃執(zhí)行。 2.2.2 組織能力：能夠利用各方人財物等資源完成工作的能力。 級別 定義 一級 在上級的支持與指導下，在確定政策與資源條件下，能夠通過自身獨自努力，完成職責范圍內的工作任務。 二級 在上級的支持與指導下，能夠克服一定的政策與資源限制，帶領一個小組完成既定的工作任務。 三級 善于獲取上級與周圍同事支持，整合可利用資源，合理分工、理順內部關系、建立明確目標，帶領一個團隊高效、有效地完成工作任務。 四級 能夠有效協調內部外關系，通過組織 設置、資源分配等手段，帶領部門或跨部門工作團隊完成工作任務。 五級 創(chuàng)造性地利用外部資源，通過重構公司的組織、團隊等措施，克服各種困難、障礙，帶領全公司完成經營目標。 2.2.3 領導激勵能力：組織、協調內部關系，帶領、指導、激勵他人完成目標任務的能力。 級別 定義 一級 能有效帶領、指導、激勵業(yè)務小組成員，協調內部關系，完成相對單一的工作目標。 二級 能有效帶領、指導、激勵一個專業(yè)或業(yè)務領域的團隊，協調內外部關系，團隊和諧、充滿激情地完成相對復雜的工作目標。 三級 能有效帶領、指導、激勵一個部門 的團隊，協調各方面的關系，團隊和諧、充滿激情地按時、高質量地履行部門職能，實現部門工作目標。 四級 能通過分權、授權，有效帶領、指導、激勵多部門工作團隊或跨專業(yè)團隊，協調各方面關系，團隊和諧、富有動力地按時、高質量地完成確定的工作目標。 五級 能夠通過多層次分權、授權，有效帶領、指導、激勵直接、間接下屬統(tǒng)一目標、協調一致、和和諧而富有動力地完成全局性工作目標。 2.2.4 控制能力：以工作目標為導向，注重過程控制，以工作目標達與否界定工作的有效性的能力。 級別 定義 一級 能制定個人工作目標與工作計 劃，完成個人工作任務。 二級 能基于個人及班組工作目標與工作計劃展開工作，確保計劃完成。 三級 能基于業(yè)務單元的工作目標與工作計劃展開工作，監(jiān)控、檢查過程，解決實施中存 能力素質模型應用手冊 第 37 頁 在的問題，完成工作計劃 。 四級 能基于部門的工作目標與工作計劃展開工作，監(jiān)控、檢查過程，解決實施中存在的問題，完成工作計劃 。 五級 能基于公司業(yè)務系統(tǒng)的工作目標與工作計劃展開工作，監(jiān)控、檢查過程，解決實施中存在的問題，完成工作計劃 。 2.2.5 團隊管理能力：在團隊目標下，運用自己的專業(yè)技能和長處推動團隊目標實現的能力。 級別 定義 一級 能按公司要求組織團隊成員完成團隊工作任務 二級 團隊成員有一定分工，團隊成員在合作中無明顯沖突， 能完成團隊任務。 三級 能夠根據團隊成員特點合理分工，團隊成員在工作過程中能進行工作指導，工作任務完成較出色。 四級 關心、關注、輔導團隊的每一位成員，并能進行有效的激勵，使每位成員獲得成長，部門內部和諧、士氣高昂、績效出色。 五級 能發(fā)揮個人影響力，整合團隊成員價值取向，積極影響團隊氛圍，形成良好的團隊文化，帶領團隊成員克服各種困難，取得優(yōu)異團隊績效。 2.2.6 輔導教練能力：對 員工工作所進行培訓 、指導促使其提升技能與工作績效的能力。 級別 定義 一級 能在員工工作遇到因難時，提供建議。 二級 能夠根據下屬現有的工作績效、能力水平及組織的發(fā)展需要，與下屬一起商定其個人發(fā)展目標和培訓方法、改進措施。 三級 能根據公司發(fā)展及下屬的需要制定培訓目標和設計培訓內容，并能提供專業(yè)培訓。 四級 實施并監(jiān)控對下屬的培訓開發(fā)活動，當條件變化時采取適當的調整措施，以確保培訓活動的有效開展，員工專業(yè)能力提升迅速。 五級 能夠給部門或員工隨時提供專業(yè)范圍內的培訓與咨詢，及時就下屬的業(yè)績和進步 進行交流，適時提出建設性的反饋意見，員工專業(yè)能力提升效果顯著。 3、 高級管理技能 2.3.1 決策能力：在規(guī)定時間內，在備選 方案中選擇一個相對優(yōu)秀、可行方案的能力。 級別 定義 一級 絕大多數決策往往需借助上級的經驗與智慧。 二級 能夠獨立對下屬提出的大多數常規(guī)問題、建議進行決策，決策較正確。 三級 能夠獨立對一個部門的非常規(guī)問題、建議進行決策，決策比較正確。 四級 能夠借助內外部專業(yè)力量或專業(yè)分析，對跨部門的非常規(guī)問題、建議進行決策，決策比較正確。 五級 能夠借助內外部專業(yè)力量或專業(yè)分析，對公司 的非常規(guī)、戰(zhàn)略性、全局性的題與建議進行決策，決策比較正確。 2.3.2 戰(zhàn)略制定能力：準確分析團隊與環(huán)境，把握趨勢，制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。 能力素質模型應用手冊 第 38 頁 級別 定義 一級 了解公司的階段性戰(zhàn)略規(guī)劃文件。 二級 能清晰的認清企業(yè)或團隊所處歷史階段及本身特點，理解公司既定遠景規(guī)劃，并能夠制定業(yè)務單元的發(fā)展規(guī)劃。 三級 能利用戰(zhàn)略分析工具分析、制定部門的職能戰(zhàn)略規(guī)劃。 四級 熟練應用 SWOT、 BCG 矩陣、五力模型等工具分析制定公司戰(zhàn)略，明晰公司愿景、目標。 五級 能提出公司愿景、目標，并基于戰(zhàn)略分析選擇確定公司 體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略鼓舞和激勵員工，促進公司遠景規(guī)劃的實現。 2.3.3 風險防范能力：具有風險防范意識，通過自己的努力與事先采取的多種措施而有效規(guī)避風險的能力。 級別 定義 一級 在行動前能夠尋求不同的解決方案、聽取各方意見，有一定的風險防范意識。 二級 在行動之前，能客觀評估各種選擇性方案，注意風險的規(guī)避。 三級 能夠預見各種方案的風險，并采取相關防范措施，敢于承擔風險。 四級 能夠通過創(chuàng)新系統(tǒng)提前預測、防范風險。 五級 眼光獨到，敢于冒風險，同時又能夠有效規(guī)避風險，給公司帶來 巨大的收益。 2.3.4 企業(yè)文化建設能力：了解認同企業(yè)深層次的文化，身體力行建設企業(yè)文化氛圍的能力。 級別 定義 一級 了解企業(yè)歷史與企業(yè)文化 二級 能夠理解企業(yè)文化形成的原因，理解其中的深刻含義 三級 能夠認同企業(yè)文化，參與企業(yè)文化建設，并能提出企業(yè)文化建設的思路與辦法。 四級 能夠根據公司戰(zhàn)略與年度經營管理重點，組織制定公司年度企業(yè)文化建設計劃，通過開展主題活動營造良好企業(yè)文化氛圍，落實公司核心理念，并有力支持年度經營重點工作的完成。 五級 能指出企業(yè)文化建設的方向，提出企業(yè)文化建設的核心 價值觀、經營管理理念，并通過各種形式、渠道向社會傳播、復制企業(yè)文化。 三、 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)素養(yǎng)是指工作態(tài)度，是員工對公司企業(yè)文化的認知與認同，也是組織對員工個人素質方面的要求。一個優(yōu)秀的業(yè)通達員工，職業(yè)素養(yǎng)至少包括以下部分或全部的職業(yè)素養(yǎng)： a) 個人品德：誠信、廉潔、忠誠 b) 工作態(tài)度：責任心、進取心、事業(yè)心 c) 工作要求：創(chuàng)新意識、團隊意識、服務意識、成本意識、保密意識、 安全意識、原則性、分享精神、主動性 3.1 個人品德 能力素質模型應用手冊 第 39 頁 3.1.1 誠信：誠實、善意的心態(tài)行使權利、履行義務。 級別 定義 一級 遵守公司行為準則。 二級 遵守公司行為準則，工作中不說假話，一旦給客戶或同事做出承諾，即能全力以赴，信守時間諾言。 三級 實事求是地發(fā)表自己對問題的真實看法，工作中不說假話，而且對承諾的事情能勇于承擔責任。 四級 能用具體的行為或言語來影響同事誠信做事，努力創(chuàng)造誠信的氛圍。 五級 工作中以身作則，建設公司誠信文化。 3.1.2 廉潔：不利用崗位權利之便，損公肥私。 級別 定義 一級 嚴格遵循公司行為準則，不做將公司物品、用具、材料等小額物品挪作私用。 二級 嚴格遵守公司管理制度，在業(yè)務交往中不私自接受對方的禮品 。 三級 在商業(yè)交往與合作中，不接受對方的賄賂，不損害公司利益。 四級 能以身作則，積極引導員工遵循公司行為準則，不貪污、挪用公司財物，或以公司財物、商業(yè)機密、專利技術等謀取個人私利。 五級 能堅決與損公肥私的行為作斗爭，并能不斷地思考、創(chuàng)新、完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，參與到創(chuàng)建健康的公司企業(yè)文化中，不斷提升員工職業(yè)素養(yǎng)。 3.1.3 忠誠：對工作、團隊、組織的信任及忠實的程度。 級別 定義 一級 忠實于本職工作，不做與職業(yè)道德相違的事情。 二級 忠實于本職工作，不做任何對團隊、公司不利的 事。 三級 忠實于團隊，對團隊成員充分信任，積極維護團隊利益。 四級 忠實于公司，對危害公司利益的行為進行批評與糾正，并采取適當防范措施。 五級 忠實于公司利益，積極主動影響組織成員忠誠于公司。 3.2 工作態(tài)度 3.2.1 責任心：在工作職責的基礎上，完成任務的意識。 級別 定義 一級 僅僅能按上級要求完成本職工作。 二級 能夠嚴格按照工作標準完成工作目標，對本職工作負責到底，工作中不推卸責任、不上交矛盾，失誤較少。 三級 對待工作不怕繁瑣、有耐心，考慮問題與做事細致、周到。 四級 對工 作精益求精，力求一次性做到完美。 五級 對團隊成員擁有強烈的責任感，努力幫助團隊成員提升工作質量。 3.2.2 進取心：樹立更高的工作目標，不懈追求發(fā)展。 能力素質模型應用手冊 第 40 頁 級別 定義 一級 安心于本職工作。 二級 熱愛本職工作，進行專業(yè)學習，以有效發(fā)揮職位效能。 三級 追求事業(yè)的發(fā)展，為自己設置具有挑戰(zhàn)性但又確實可行的目標，為更好地達到目標，主動尋找差距，并通過學習進行彌補。 四級 有堅強的信念，善于尋找并利用各種途徑解決問題堅持完成工作任務，堅持學習、吸收新的知識，專業(yè)能力提升較快，并愿意承擔更大的責任，有遠 期的追求目標。 五級 具的較強的使命感，主動迎接工作挑戰(zhàn)，并采取有關有效措施確保目標完成，在工作中追求完美和高質量，成為本職工作的專家同時，相關專業(yè)能力得到顯著提升。 3.2.3 事業(yè)心：以企業(yè)為家，不斷經營、管理，力求發(fā)展與成長。 級別 定義 一級 以打工的心態(tài)做事，給多少錢做多少事，有利就做，無利就走。 二級 以打工的心態(tài)做事，但忠于職守，力求高質量完成工作，并對企業(yè)有所貢獻。 三級 以職業(yè)經理人的心態(tài)做事，忠于職守與專業(yè)，力求超越工作標準與目標，并對企業(yè)有重大貢獻。 四級 以企業(yè)家的心態(tài)做 事，以企業(yè)的事業(yè)作為自己的事業(yè)，奉獻自己全部才智，力求企業(yè)的不斷成長與發(fā)展。 五級 以企業(yè)家的心態(tài)做事，以企業(yè)的事業(yè)作為自己的事業(yè)，以企業(yè)為家，與企業(yè)共進退，與企業(yè)共榮辱，奉獻自己全部才智，承擔企業(yè)經營風險，力求企業(yè)的持續(xù)經營、持續(xù)發(fā)展。 3.3 工作要求 3.3.1 創(chuàng)新意識：指在工作中