全面預算管理與控制PPT課件.ppt

二 一一年七月 全面預算管理與控制 第一部分預算的控制基礎第二部分預算的組織與管理第三部分預算的基本流程第四部分預算的跟蹤和差異分析 課程大綱 預算的控制基礎 預算能給企業(yè)帶來些什么 什么是好的預算 什么是好的控制 預算能給企業(yè)帶來些什么 預算是能夠讓企業(yè)安全經(jīng)濟地實現(xiàn)自己目標的一個很好的管理和控制的工具 什么是好的預算 一個好的預算具備的要素就是 一個好的流程統(tǒng)一的工具共同的理念 什么是好的控制 一個點無法控制 控制需要三個核心 預算目標 調(diào)整改善 跟蹤衡量 參照系統(tǒng) 標準和目標 1 評估調(diào)整措施 3 信息系統(tǒng) 2 有效的預算控制體系 績效管理 過程管理 量化預算 目標 獎罰 績效的衡量 行動計劃 調(diào)整行動 駕駛的儀表板 預算 調(diào)整行動 會計核算 預算的組織與管理 預算的3 1原則 領(lǐng)導推動是關(guān)鍵組織規(guī)劃是保障檢查監(jiān)控是抓手軟件運作出效率 領(lǐng)導的推動是關(guān)鍵 眾志成城 子貢問政 子曰 足食 足兵 民信之 子貢曰 必不得已而去 于斯三者何先 曰 去兵 子貢曰 必不得已而去 于斯二者何先 曰 去食 自古皆有死 民無信不立 論語 顏淵第十二論語別裁 南懷瑾 組織規(guī)劃是保障 項目管理 預算組織部門要做的幾件事定時 明確的時間進度表定人 明確的責任劃分統(tǒng)一口徑 統(tǒng)一定義 統(tǒng)一格式歷史數(shù)據(jù) 檢查監(jiān)控是抓手 財務監(jiān)控 財務部門在預算管理中扮演什么角色 預算組織編制指南流程協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)匯總 軟件運作出效率 自動化 人的重復計算能力是有限的人的每分鐘計算速度是有限的人有惰性人會出錯通過機器提高效率但是人的思想應該是無限的 預算編制類型 強制性的預算建議性的預算商議性的預算 全員參與的預算體系 高層管理 中層管理 中層管理 主管 主管 主管 主管 員工 員工 員工 員工 目標自上而下 數(shù)據(jù)的流動自下而上 預算過程 是實現(xiàn)橫向 縱向信息傳遞的交流手段是一種內(nèi)部協(xié)商和談判的程序是績效評估系統(tǒng)的一部分 預算的價值 對公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃的細化和量化是一項財務工程 可將企業(yè)的經(jīng)營計劃數(shù)字化 制定出一個個具體作業(yè)目標 分解到每一個對完成計劃有影響的部門 個人 為每個人確定了具體可行的努力目標 建立了必須遵守的行為規(guī)范是一種動態(tài)管理工具 利用預算可以對公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差隨時予以修正和調(diào)整 是對執(zhí)行過程進行管理監(jiān)控的基準和參照是績效考核的基礎和比較對象 編制預算的傳統(tǒng)方法 歷史基數(shù)法 首先確定行政費用預算的總額 每個部門各自制作自己預算 根據(jù)以往的政策及數(shù)據(jù) 再加上新業(yè)務的成本 預算分配 談判 討價還價 傳統(tǒng)預算編制方法的不足之處 缺少更新 95 的重新預算 局限于年度預算目標 缺乏對戰(zhàn)略目標的考慮及長遠的規(guī)劃對歷史數(shù)據(jù)的過多依賴 容易陷入數(shù)字的細節(jié)忽視行為計劃的過程 更多考慮數(shù)字的影響 重要的預算編制方法 零基 ZBB 推翻以前的預算編制方法一切從 0 開始 零基預算的步驟 傳統(tǒng)預算 零基預算 最終預算 財務部預算 人事部預算 采購部預算 4321 321 21 1 1 2 2 3 3 4 零基預算的步驟 將計劃 預算和決策結(jié)合于一個過程中全員參與 有利于提高士氣 增強凝聚力可能帶來成本的節(jié)約有益于改革可使預算有較大改進空間 優(yōu)點 缺點 變革的威脅耗時工作量大需要大規(guī)模的技術(shù)上的培訓在優(yōu)先順序的確定上可能比較政治化 零基預算的核心 以客戶需求為起點 從行動計劃入手編制預算如何用有限的資源滿足客戶關(guān)鍵的需求創(chuàng)新的思維模式可以有不同版本的零基預算模式 重要的是零基的思想 預算的基本流程 預算的基本流程 預算通常按以下的流程編制 銷售預算生產(chǎn)預算采購預算投資預算行政預算 職能部門預算 現(xiàn)金預算 籌資計劃 投資計劃 項目預算 HR預算 2020 1 9 25 銷售預測 預測的艱難 市場不斷變化 不可控的因素多 如何預測一個準確的銷量 預測的準確性固然重要 而預算的過程更有價值 生產(chǎn)預算 由銷量得到產(chǎn)量成型的采購預算清晰準確的BOM清單及工藝流程詳盡的生產(chǎn)預算 才可在過程中更好地控制成本軟件運作出效率 現(xiàn)金預算 技術(shù)上難度并不高關(guān)鍵在于其它項目預算的準確性經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的物質(zhì)保證 預算常見的責任中心 利潤中心 收入中心 生產(chǎn)成本中心 酌量成本中心 如 一家公司 如 公司的銷售部 如 公司的工廠 如 公司的輔助部門 把責任中心變?yōu)槔麧欀行?利潤中心 生產(chǎn)成本中心 利潤中心 收入中心 利潤中心 酌量成本中心 利潤中心 如 一家公司 如 公司的銷售部 如 公司的輔助部門 如 公司的工廠 內(nèi)部核算系統(tǒng) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 內(nèi)部核算系統(tǒng) 預算的考核 利潤率差異率滿意度 越是高層的考核越要結(jié)核公司整體的利潤 多角度 立體的考核 財務指標與非財務指標的結(jié)合 與當期公司整體目標方向一致的考核體系 預算的跟蹤和差異分析 預算與滾動預測 預算在執(zhí)行過程中可不可以改 預算執(zhí)行中調(diào)整的是什么 為什么調(diào)整 通過制度流程的設計減少預算外項目的發(fā)生 事前申請事中事后報賬 細小的設計在潛移默化中推行預算的文化 預算跟蹤 7月底 8月下旬月度預算會議 8月底 7月 8月 9月 分析差異 當月實際和預算差累積實際和預算差預算完成進度 預提 8月份已發(fā)生的費用 但8月底不一定會有票據(jù) 預估 9月份的費用預測 對7月的最終結(jié)果和預算或預估做對比分析對8月做預提對9月做預估 差異分析 總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標是量化出每種差異帶來的影響 如果只有一個產(chǎn)品 實際價格 預算價格 價格差異 差異的差異 數(shù)量差異 價格 數(shù)量 預算價格 實際價格 如果只有一個產(chǎn)品 價格差異 實際價格 預算價格 實際數(shù)量數(shù)量差異 實際數(shù)量 預算數(shù)量 預算價格總差異 實際價格 預算價格 實際數(shù)量 預算數(shù)量 價格差異 數(shù)量差異 總差異 差異分析 總利潤差 銷售量差 單品毛利差 分布差 其他費用及成本差 單價差 成本差 材料差 人工差 材料1 材料2 人工價差 人工量差 材料價差 材料量差 固定設備差 銷售費用 管理費用 預算跟蹤與儀表板跟蹤 儀表板管理 儀表板是一項很好的溝通工具 利用它來向管理者們提供一些業(yè)務最關(guān)鍵之處的動態(tài)信息儀表板提供的信息應該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動儀表板也是一個衡量工具 通過它的指航 管理者可以達到預期的目標 儀表板收集信息為了行動 目標 實際情況 并不是改變目標 而是改變軌道為了實現(xiàn)目標 衡量分析采取調(diào)整行動 五個原則 1 協(xié)調(diào)2 關(guān)鍵3 緊急4 效率5 參照 協(xié)調(diào) 需要橫向協(xié)調(diào) 銷售部門儀表盤 華東銷售區(qū)儀表盤 華北銷售區(qū)儀表盤 華南銷售區(qū)儀表盤 同一級別 同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應該一致一樣的績效指數(shù) 同樣的信息來源用于同一個模式 關(guān)鍵 選取最重要的信息 選擇指數(shù)的量不要太多 選擇最重要的就可以了全面的指數(shù) 可以從會計信息中獲得指數(shù)的重點應該放在績效上 效率 需要帶來行動的改善 儀表板的最終目標不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字 而是讓管理者能控制他的