6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系doc21.doc

6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系“狼” 已經(jīng)來了，你的“武器”在哪？中國加入WTO，對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)來講，是喜憂參半。喜的是中國最終開放了國門，與世界開始了“零接觸”，憂的是如何才能從根本上強(qiáng)身健體，內(nèi)外兼修，真刀真槍地在大市場(chǎng)中與外來的競(jìng)爭(zhēng)者一決雌雄，進(jìn)而殺出一條血路，馳騁國際市場(chǎng)，登上世界500強(qiáng)至尊寶座。上至政府，下至企業(yè)事業(yè)，都在通過各種形式研究討論這個(gè)問題，希望尋找一條生存和進(jìn)步之路。集思廣益，廣開思路，這是好事情；但絕對(duì)不能停留于此，要從根本上下手，系統(tǒng)地，全面地制定企業(yè)改革的方案。換句話說，真正的能使中國企業(yè)從根本上提高競(jìng)爭(zhēng)力，與“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，過硬的品質(zhì)，優(yōu)勢(shì)的價(jià)格，一流的服務(wù)和靈活的市場(chǎng)運(yùn)作。要達(dá)到這些目標(biāo)，僅僅憑借下定決心，依靠零敲碎打的改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。中國企業(yè)需要一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完整的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而縱觀當(dāng)今管理界，六個(gè)西格碼管理法則是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)踐所證明行之有效的管理體系?！傲鶄€(gè)西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過的企業(yè)運(yùn)動(dòng)中最重 要的一個(gè)。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！?杰克. 威爾奇，前GE執(zhí)行總裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)美國通用電氣公司（GE）于1996年正式全面實(shí)施六個(gè)西格碼，從1997年開始，銷售業(yè)績 和利潤每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤為107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點(diǎn)來自于 通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個(gè)西格碼。這四大戰(zhàn)略分別是六個(gè)西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司服務(wù)業(yè)務(wù)比重 。 其實(shí)，六個(gè)西格碼管理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外，尤其是日本的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)建了六個(gè)西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面。取得了立竿見影的效果。1989年，MOTOROLA就成功獲得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。 從公司開始實(shí)施六個(gè)西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超過110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價(jià)值的綜合收益率平均每年增長17%。“摩托羅拉導(dǎo)入6個(gè)Sigma是因?yàn)槲覀冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品” 鮑伯 . 戈?duì)栁?Bob Galvin (摩托羅拉執(zhí)行總裁)由此可見，六個(gè)西格碼是一個(gè)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，同時(shí)也是人類向更高境界追求的航標(biāo)和工具?？纯碝OTOROLA當(dāng)年要對(duì)付的外來競(jìng)爭(zhēng)和中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)，勿庸質(zhì)疑有著明顯的可比性。他山之石，可以攻玉。六個(gè)西格碼管理法完全可以被中國的企業(yè)所借鑒，應(yīng)用和發(fā)揚(yáng)。春蘭空調(diào)則在這一方面走出了第一步- 2002年初， 春蘭空調(diào)正式實(shí) 施 六個(gè)西格碼管理法。從六個(gè)西格碼問世以來，世界上已經(jīng)有眾多的商業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施了或正在實(shí)施這個(gè)體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于服務(wù)業(yè)。說明了六個(gè)西格碼的廣泛應(yīng)用性。索尼 (SONY) 柯達(dá) (KODAK) 東芝 (TOSHIBA)寶麗萊(POLARIOD) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯(lián)邦快遞 (FEDEX) 強(qiáng)生 (JOHNSON) 德州儀器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亞. 布朗. 勃威爾 (ABB) 諾基亞(NOKIA) 六個(gè)西格碼管理法實(shí)施企業(yè)的實(shí)踐證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進(jìn)行固定資產(chǎn)投資。這種收益來自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開發(fā)的潛力，來自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營。成功的實(shí)施平均能使六個(gè)西格碼的投資回報(bào)率達(dá)到700%。為什么要實(shí)行六個(gè)西格碼？- 實(shí)施六個(gè)西格碼的利益- 縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益這是最直接的利益體現(xiàn)。由于六個(gè)西格碼的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點(diǎn)，利用6s所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，會(huì)得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，如果一個(gè)企業(yè)的流程水平在4s左右，企業(yè)的質(zhì)量成本要占到整個(gè)銷售額的15%到25%。這里指的質(zhì)量成本不僅包括可見的測(cè)試檢驗(yàn)成本，返工/返修，退換等所造成的成本，還有隱藏的成本來源，如加大內(nèi)部流程負(fù)荷，加班過多，客戶滿意度減低，對(duì)企業(yè)品牌的負(fù)面影響及傳播，附加的服務(wù)費(fèi)用，等等。后者往往是更可怕的。因?yàn)樗麄兪遣灰装l(fā)覺的，企業(yè)管理者也許就會(huì)忽視這些成本，而他們很有可能成為挫減企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的流程水平達(dá)到了5s時(shí)，質(zhì)量成本就會(huì)減少到5%到15%。而6s水平的企業(yè)的質(zhì)量成本只占到整個(gè)銷售額的1%。正因?yàn)檫@個(gè)原因，每一個(gè)六個(gè)西格碼項(xiàng)目可帶來約80120萬元的財(cái)務(wù)回報(bào)，而每個(gè)黑帶每年可以完成46個(gè)六個(gè)西格碼項(xiàng)目。從實(shí)例來看，GE從1996開始在全公司全面實(shí)施六個(gè)西格碼，1996所花費(fèi)的資金是2億美元，而1997由于生產(chǎn)率提高和利潤的增加得到的利益是3億2千萬美元。1998年的收益是7億5千萬美元。1999年的收益是13億5千萬元。- 從根本上提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，樹立高尚品牌，大大提高客戶滿意度及忠誠度從長期利益來講，六個(gè)西格碼將會(huì)成為企業(yè)不斷的追求最高品質(zhì)，超越自我的發(fā)動(dòng)機(jī)。而這正是企業(yè)打造國際名牌，成為“百年老店” 不可或缺的有效手段。- 打造一流的企業(yè)文化雖然六個(gè)西格碼是以達(dá)到完美質(zhì)量為目標(biāo)，但不要僅僅把它理解為只是一個(gè)提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。六個(gè)西格碼的優(yōu)越之處在于從過程中改進(jìn)和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果(產(chǎn)品) 中檢驗(yàn)控制質(zhì)量。 這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及隨 之的返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工的“作一次就要作好 ”(Do it right first time) 的質(zhì)量意識(shí)。并把這種質(zhì)量意識(shí)融入企業(yè)文化中，并逐漸成為領(lǐng)導(dǎo)的主流文化。它提供了一套改善企業(yè)流程和企業(yè)文化的運(yùn)作方式和工具，具有很強(qiáng)的操作性。- 發(fā)現(xiàn)“斷鏈” 的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并完善；設(shè)計(jì)創(chuàng)造完美的企業(yè)商業(yè)流程如果沒有完善的系統(tǒng)的內(nèi)部流程，沒有一個(gè)企業(yè)能夠保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。六個(gè)西格碼的方法論體系就著眼于修補(bǔ)并完善有缺陷的流程環(huán)節(jié)；對(duì)于流程的空白點(diǎn)設(shè)計(jì)創(chuàng)造6個(gè)西格碼的商業(yè)流程。- 在變化萬千的動(dòng)態(tài)大市場(chǎng)中確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，區(qū)別超越競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在很多企業(yè)想取得ISO2000系列的認(rèn)證，并把此作為區(qū)別于同行競(jìng)爭(zhēng)者的一種條件。ISO2000固然能夠使企業(yè)取得外界對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)取得“上手”(Upper Hand)的還是顧客的滿意度以及用“腳” 和“錢”投的票.六個(gè)西格碼的特色與優(yōu)勢(shì)- 系統(tǒng)性。 與其它的管理策略或方法不同的是，六個(gè)西格碼系統(tǒng)是一個(gè)連續(xù)性的提高循環(huán)圈。六個(gè)西格碼運(yùn)用一套完整的方法論對(duì)企業(yè)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個(gè)實(shí)施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的六個(gè)西格碼實(shí)施目標(biāo)之下，分解出下一層的項(xiàng)目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。- 數(shù)字化管理，以事實(shí)為依據(jù)在六個(gè)西格碼的企業(yè)氛圍之中，六個(gè)西格碼決定了企業(yè)的經(jīng)營者和決策者必須要用數(shù)字為依據(jù)，用事實(shí)說話，而不是只憑感覺和喜好。它要求用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。具體說來，六個(gè)西格碼的組織形式和運(yùn)作方式將數(shù)字與事實(shí)，團(tuán)隊(duì)共識(shí)放置在個(gè)人的決策和自尊之前。 這是六個(gè)西格碼對(duì)企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的重大體現(xiàn)。當(dāng)人們不再僅憑感覺和推測(cè)來作出決定時(shí)，企業(yè)的行為就會(huì)更加科學(xué)化和有效。什么是六個(gè)西格碼？ - 6 Sigma 的多重意義在不同的語意背景下，六個(gè)西格碼這個(gè)概念有著不同的意義。當(dāng)我們談到六個(gè)西格碼管理法時(shí)，更主要指的是六個(gè)西格碼所代表的管理哲學(xué)。在六個(gè)西格碼導(dǎo)入和應(yīng)用過程中，它指的是企業(yè)的流程能力(Process Capability) 或統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差(Sigma / s)。1. 管理哲學(xué)- 六個(gè)西格碼要求企業(yè)完全從客戶角度，而不是從自己的角度，來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程(Processes)，用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，以此來評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性，并最終依此設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。這種理念與許多企業(yè)在開發(fā)或改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，忽視市場(chǎng)需求，自以為然的方法形成鮮明的對(duì)比。六個(gè)西格碼管理法中極為重要的一個(gè)概念是“差異范圍”(SPAN).這個(gè)概念就是用來專門衡量顧客所感覺到的企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出物的差異。比如說運(yùn)輸企業(yè)的交貨期。假設(shè)你的客戶要求在一個(gè)月內(nèi)把貨物運(yùn)至目的地。然而根據(jù)你企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，船期從25天到50天不等，你不能保證客戶的要求。那么，提前的5天和推后的20天就是客戶感覺到的差異，就是客戶的“疼”的地方，就是企業(yè)要努力完善的目標(biāo)。- 持續(xù)性提高：六個(gè)西格碼的“閉環(huán)系統(tǒng)”特征決定了其對(duì)企業(yè)的影響是持續(xù)性的。并不是一時(shí)的口號(hào)或時(shí)尚。企業(yè)一旦貫徹了六個(gè)西格碼，其本身的系統(tǒng)性就會(huì)使企業(yè)的改進(jìn)行為象滾雪球一樣源源不斷，后勁十足。- 六個(gè)西格碼所要求的企業(yè)管理方式，組織結(jié)構(gòu)，評(píng)估體系，考核手段將使企業(yè)員工的日常工作與質(zhì)量意識(shí)絲絲套扣，水乳交融。這對(duì)于從根本上提高企業(yè)的效率，低成本地提高流程和產(chǎn)品的質(zhì)量水平，都是至關(guān)重要的。- 六個(gè)西格碼追求地是最大限度的滿足客戶需求。客戶是企業(yè)績效的唯一評(píng)判人。用西方管理界一句名言來說就是：“客戶用腳來投票”(Customers vote by feet) ?？蛻舻男枨鬂M足了，企業(yè)也就會(huì)得到相應(yīng)地回報(bào)。2. 流程能力對(duì)于滿足客戶要求的流程能力的統(tǒng)計(jì)性衡量。通常用s的水平來表示。6個(gè)西格碼流程能力等于百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)缺陷3. 標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差指的是統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異的指標(biāo)。用希臘字母中的小寫字母s來表示。比如說，你在建材市場(chǎng)上買的100個(gè)釘子，雖然規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)長度是3厘米，但是這中間總會(huì)有一些差異。有的長1毫米，有的短1毫米。s就是用來衡量其中差異大小的指標(biāo)。在6個(gè)西格碼管理法中,“Sigma”的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成的。根據(jù)他的計(jì)算，在所有的產(chǎn)成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正態(tài)分布的話，反映到圖形上面就是2個(gè)sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格產(chǎn)品是集中在中值左右2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差的地方。4Sigma有99.38%的合格率，而6Sigma便達(dá)至99.99966%的合格率。以下上產(chǎn)品合格率與西格碼水平的換算表。合格率 DPMO Sigma 水平 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 1350 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 99.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyond在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 sigma。很多企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了99%的合格率水平就非常不錯(cuò)了，可是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樵诖怂缴?，以下事件便?huì)繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20,000次配錯(cuò)藥事件每年有超過15,000嬰兒出生時(shí)會(huì)因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員的過失而死亡每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年有17520000封信郵寄錯(cuò)誤如果把這種計(jì)算拿到中國來，可以想象這種水平的合格率造成的結(jié)果會(huì)是怎樣。同樣可以想象出由此造成的后果與損失。因此，由摩托羅拉開創(chuàng)的6個(gè)西格碼管理法真正致力于6個(gè)西格碼的水平，GE，SIEMENS，KODAK隨之相繼采用，成為其管理核心的重要成份。六個(gè)西格碼的幾個(gè)基本概念- 關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ，Critical To Quality) ： 這是個(gè)非常重要的概念。它指客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。比如說客戶要求建筑工程的交付期是12個(gè)月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時(shí)間不超過1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等- 缺陷(Defect) ： 任何不能達(dá)到CTQ所要求的標(biāo)準(zhǔn)的事件。比如你交付工程用了14個(gè)月；或者客戶打電話到客服中心卻沒有人接電話。- 缺陷機(jī)會(huì)(Opportunity)：任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。比如，客戶打電話到客服中心的總次數(shù)每天有1000次，每次都是缺陷機(jī)會(huì)；采貨訂單上有100項(xiàng)貨品，則每一項(xiàng)貨品就是一個(gè)缺陷機(jī)會(huì)。- 業(yè)務(wù)流程能力(Process Capability): 業(yè)務(wù)流程的西格碼(s)水平。簡單來說，它是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計(jì)算的。例如在一百萬個(gè)缺陷機(jī)會(huì)(DPMO)中，只有3.4個(gè)缺陷，流程能力就達(dá)到了6個(gè)西格碼水平 (6s)如何導(dǎo)入和實(shí)施六個(gè)西格碼在企業(yè)把六個(gè)西格碼作為公司的戰(zhàn)略之后，首先要確定六個(gè)西格碼項(xiàng)目的目標(biāo)，范圍和實(shí)施步驟。按照六個(gè)西格碼的指導(dǎo)思想審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系。然后開始對(duì)公司人員的培訓(xùn)。對(duì)公司人員來說，這是一個(gè)相對(duì)集中的學(xué)習(xí)過程。理解六個(gè)西格碼的核心思想，基本概念，運(yùn)作方式，以及六個(gè)西格碼核心的方法論體系和具體實(shí)施的步驟與工具。1. 實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格碼水平的方法論體系：如果審查了企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)流程之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些流程是不完善的或低效率的，通過改善的努力就可以達(dá)到或趨于六個(gè)西格碼的水平，對(duì)于這種情況，六個(gè)西格碼的方法論是DMAIC：定義(DEFINE)，評(píng)估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(jìn)(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 但是有些商業(yè)流程是“斷鏈”的或者根本不存在的。六個(gè)西格碼的DMADV的方法論就為這種情況提供了設(shè)計(jì)六個(gè)西格碼流程的工具。即：DMADV：定義(DEFINE)，評(píng)估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，設(shè)計(jì)(DESIGN)，印證(VERIFY) ， 使企業(yè)新具有的流程從開始就有6s的流程能力。下面以DMAIC為例作出介紹。2. 六個(gè)西格碼項(xiàng)目的實(shí)施步驟： DMAICDMIAC這一體系是由5部份組成的閉環(huán)系統(tǒng)。定義(DEFINE)，評(píng)估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(jìn)(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。定義：定義項(xiàng)目是整個(gè)6個(gè)西格碼項(xiàng)目的起點(diǎn)也是至關(guān)重要的一步。要確定項(xiàng)目的目標(biāo)，界定項(xiàng)目的范疇，確認(rèn)項(xiàng)目中顧客是誰，顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)是什么，從而引申出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過程，定義項(xiàng)目所要攻克的缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)，表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組。所用到的方法包括搜集客戶需求，繪制流程圖，標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目章程等等。評(píng)估：根據(jù)確立的客戶關(guān)鍵性質(zhì)量要素及項(xiàng)目關(guān)鍵性質(zhì)量要素來導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求。換句話說，這是一個(gè)“翻譯” 的過程 -把客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的具體要求翻譯成內(nèi)部企業(yè)流程所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。6個(gè)西格碼項(xiàng)目的目標(biāo)就是要通過實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)而最終達(dá)到客戶的滿意。完全實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)就意味著達(dá)到了6個(gè)西格碼的水平。這個(gè)階段的第二個(gè)任務(wù)就是根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距。評(píng)估過程包括開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。通過大量對(duì)流程數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。然后找出造成這些缺陷的所有可能的原因 (機(jī)器，流程，人為，自然條件，技術(shù)等各方面的因素) 。 所用到的方法包括質(zhì)量功能分解(Quality Function Deployment), 歸因圖 (魚骨形圖) ，柏拉圖原則(80/20原則) ，失敗模式和影響分析(FEMA)等。 分析：深入分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，用科學(xué)的，統(tǒng)計(jì)的方法決定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，確立為達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)。以改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則確立突破點(diǎn)。提出初始的解決方案。在此階段許多統(tǒng)計(jì)方法將會(huì)用到。例如，零假設(shè)試驗(yàn)法，變量顯著性檢驗(yàn)，相關(guān)和回歸分析等 改進(jìn)：這是6個(gè)西格碼項(xiàng)目的核心過程。在經(jīng)過大量的分析以后，利用試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案。并顯示在執(zhí)行此種方案后，流程能力會(huì)提高到什么樣的水平，即達(dá)到幾個(gè)s。并說明是否達(dá)到了項(xiàng)目預(yù)計(jì)的目標(biāo)。如果沒有達(dá)到，要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)；如果已達(dá)到，立即制定實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行。 控制：這一階段雖然是項(xiàng)目的終點(diǎn)環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。這是鞏固勝利成果，控制改進(jìn)成效的階段。預(yù)防重走“老路”。警惕絕對(duì)不能放松。要設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，搜集計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并文件化新的流程及相關(guān)的制度要求。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵(lì)）使改進(jìn)制度化。同時(shí)要考慮下一個(gè)可能的項(xiàng)目規(guī)劃。這一階段用到流程統(tǒng)計(jì)控制(SPC) ，錯(cuò)誤檢查等方法。3. 六個(gè)西格碼實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)質(zhì)量管理委員會(huì) (Quality Council) ： 由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常要由企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)參與，比如總裁，分別主管銷售，財(cái)務(wù)，人事等方面的副總裁。委員會(huì)的主要目標(biāo)是全面統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)西格碼實(shí)施的方向和目標(biāo)，調(diào)動(dòng)所需的資源，指導(dǎo)方針性的問題，監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程，并處理發(fā)生的重大問題。質(zhì)量部門領(lǐng)導(dǎo) (Quality Leader): 級(jí)別是副總裁一級(jí)，直接匯報(bào)公司最高領(lǐng)導(dǎo)，全面專職領(lǐng)導(dǎo)公司的質(zhì)量工作。是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員。并對(duì)公司整個(gè)質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。管理主黑帶( Master Black Belt), 黑帶(Black Belt), 綠帶(Green Belt) 。倡導(dǎo)者（Champion): 一般由某一部門的負(fù)責(zé)人出任。級(jí)別通常是副總裁，CIO，或CFO。大多數(shù)為兼職。主要角色是支持和推進(jìn)6個(gè)西格碼的全面推行，決定“該做什么？” 主黑帶 (Master Black Belt) ： 該職位為全職6個(gè)西格碼人員。是六個(gè)管理法實(shí)施計(jì)劃的中流抵柱。與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)六個(gè)西格碼項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。其主要工作為負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄕ摰牟僮鞴芾?，?fù)責(zé)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃發(fā)展，負(fù)責(zé)培訓(xùn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃方法和工具使用，培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議和培訓(xùn)，收集和整理信息等。負(fù)責(zé)推行六個(gè)西格瑪這個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。主黑帶是整個(gè)公司推行六個(gè)西格瑪方法論的保有者和執(zhí)行者，保證公司使用正確的方法。在六個(gè)西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。然后將此職能轉(zhuǎn)移給公司合格的人員。黑帶 (Black Belt) ： 該職位也為全職六個(gè)西格瑪人員。是企業(yè)中全面推行六個(gè)西格碼的中堅(jiān)力量。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六個(gè)西格碼。在很多情況下是項(xiàng)目執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。 綠帶 (Green Belt)： 為兼職人員。為公司內(nèi)部推行六個(gè)西格碼眾多底線收益項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們側(cè)重于六個(gè)西格碼在每日工作中的應(yīng)用。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。六個(gè)西格碼占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。 4. 六個(gè)西格碼的運(yùn)作形式- 項(xiàng)目評(píng)審當(dāng)企業(yè)開始實(shí)施六個(gè)西格碼以后，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)流程圖，建立從上而下的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目群。項(xiàng)目的運(yùn)作方式是跨部門，跨級(jí)別的。會(huì)涉及到各個(gè)部門，各種級(jí)別的人員。比如，在一個(gè)大型設(shè)備制造公司，實(shí)施一個(gè)縮短設(shè)備交付期的項(xiàng)目往往涉及到制造部門，銷售部門，財(cái)務(wù)部門，工程部門，人事部門人員的參與，從而組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人(比如黑帶)要調(diào)動(dòng)各方面的資源，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程負(fù)責(zé)。這就要求他有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)在項(xiàng)目小組之上，有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，往往由高層領(lǐng)導(dǎo)組成，如總經(jīng)理，或副總，及有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。每個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到結(jié)束，都要經(jīng)過五個(gè)階段的過程，每個(gè)階段完了之后都要有一個(gè)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組成員都要參加。這種評(píng)審形式對(duì)于六個(gè)西格碼項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。在項(xiàng)目的每個(gè)階段，目標(biāo)是否完成，是否抓住了問題的要害，是否符合整個(gè)公司的宏觀目標(biāo)等等，都要在評(píng)審會(huì)上一一審查，保證項(xiàng)目確實(shí)解決問題，確實(shí)有實(shí)質(zhì)性的收益。這是六個(gè)西格碼在實(shí)際運(yùn)作中的重要方式。- 團(tuán)隊(duì)工作和決策另一個(gè)特色就是六個(gè)西格碼要求的團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)決策。項(xiàng)目中遇到的問題，解決問題的最佳辦法，并不是某個(gè)人的決定。六個(gè)西格碼的本質(zhì)要求了每個(gè)問題的認(rèn)識(shí)和解決都是以事實(shí)，數(shù)字和最理性的推理作為基礎(chǔ)。只有具有這些屬性的觀點(diǎn)才能被接受。GE 企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)就是“激進(jìn)” (Aggressive), 它把客觀，事實(shí)和數(shù)據(jù)放在了個(gè)人自尊(Ego)和情面之前。六個(gè)西格碼管理法在中國大中型企業(yè)的推廣和應(yīng)用1 六個(gè)西格碼管理法適合中國的企業(yè)嗎？面對(duì)外來的競(jìng)爭(zhēng)，要培育企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，中國企業(yè)要把蛋糕作大，創(chuàng)造只屬于自己的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市場(chǎng)的保護(hù)。雖然中國有幾家企業(yè)排名在世界500強(qiáng)之中，但并沒有得到國際商界的真正認(rèn)可。因?yàn)樗麄儾皇窃谑袌?chǎng)的拼殺中成長起來的。所以，在世界市場(chǎng)中唯一可以憑借的硬東西是創(chuàng)新，品質(zhì)，品牌，價(jià)格。在WTO的開放大經(jīng)濟(jì)中，遵循的是新的游戲規(guī)則-平等競(jìng)爭(zhēng)。要放棄對(duì)舊的保護(hù)機(jī)制的依賴，真正把自己的實(shí)力作為汪洋大海中的“救命之舟” 。很多有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)。但是，從哪做起？有一個(gè)答案是肯定的。學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，尤其是已被證明有效的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)是走在我們前面的人經(jīng)過多次失敗與成功后花了大本錢換來的。但是，照搬是絕對(duì)不行的。任何制度，方法，體系的成功都是植根于其后面的大的經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境。中西有別。所以有些人想走的是捷徑，比如僅僅通過合資或走馬觀花的參觀學(xué)習(xí)，奉起“拿來主義”，這是不解決根本問題的。唯一之路是結(jié)合本土實(shí)情，借鑒發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī)制，轉(zhuǎn)變觀念，塑造有活力的企業(yè)文化，締造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。六個(gè)西格碼管理法跟傳統(tǒng)的“全面質(zhì)量管理(TQM) ” 的最大區(qū)別之一在于，它不是一套理論，是解決實(shí)際問題的工具，方法和系統(tǒng)的總和，并由實(shí)際的，數(shù)字化的結(jié)果來衡量的”閉環(huán)“體系。有效的實(shí)施將會(huì)把六個(gè)西格碼的理念，價(jià)值觀，工作習(xí)慣，看待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去，并形成以其為中心的企業(yè)文化。從這點(diǎn)上來說，六個(gè)西格碼管理法不僅適用于美國的企業(yè)，歐洲的企業(yè)，同樣也適用于中國的各種體制的企業(yè)。 2 起源于制造業(yè)的六個(gè)西格碼適合于服務(wù)業(yè)嗎？六個(gè)西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)