8D手法之問題分析與解決-簡體版.ppt

8D問題分析與解決 目錄 一 8D概論二 8D步驟簡介三 8D案例說明四 8D步驟探討與演練五 綜合檢討與制度建立 潛在問題 一般企業(yè)的困擾 潛在問題 表面問題 目錄 一 8D概論二 8D步驟簡介三 8D案例說明四 8D步驟探討與演練五 綜合檢討與制度建立 8D是一種問題分析與解決的管理手法 目前已普遍運用于各行各業(yè) 歐美各知名大廠均指定8D手法為供應商解決問題的必備工具之一 本課程除介紹8D基本觀念與步驟外 更有體系地說明D0 D8各步驟的意義與作法 由實際案例演練中 讓學員正確有效地學習如何做好8D的工作 完成8D報告 對所遇到的問題進行深入分析 并能舉一反三 應用到類似問題與過程中 8D理念工具手法研習 8D實際案例輔導演練 完成8D報告 制度建立靈活應用 一 8D概論 一 8D概論 8D 8Disciplines 是福特汽車公司為確保汽車的質(zhì)量水平 所研究出來針對汽車零組件質(zhì)量改進的一套管理手法 當供貨商具有零件或過程的問題時 客戶即要求供應商執(zhí)行8D各步驟并完成8D報告 8D是當問題原因不明時用于解決問題的一種方法 1 它是一個問題解決程序2 它是一個標準3 它是一份報告格式 利害關系分析報告或CAR 1 一個問題解決程序做為一個問題解決程序 必須自問題開始時即予遵行 當正確地遵行時 它有助于能在時間內(nèi)完全地解決一項問題 當有零組件發(fā)生質(zhì)量不符的事件時 客戶會要求供貨商提出8D報告書 8D就是解決問題的8個步驟 供貨商必須依D1 D8的順序提出完整的質(zhì)量對策報告 一 8D概論 2 是一個標準是進行的一個規(guī)則 它反映解決一已知問題的主要利害關系處 強調(diào)兩要點 A 一個事實為基礎之偏差 在此 問題的解決 決策以及計劃系由實質(zhì)之事實數(shù)據(jù)來驅(qū)動及偵測 B 問題的解決表示承諾解決問題之根源 并不只是去遮蓋問題之征候或其結(jié)果 D1 D8各有不同的目的要求 其目的在完整地 落實地解決質(zhì)量問題 徹底做好 再發(fā)防止 的對策 并建立一套可信賴的管理制度 一 8D概論 3 是一份報告格式做為一個報告格式 8D報告是用來解決一問題之溝通工具 8D表格系用于公司內(nèi)并提交報告至客戶端 8D是一種以事實為基礎之問題解決程序 亦是一種報告的格式 8D報告提供了至今問題解決之進度以及完成其它各步驟之行動計劃 一 8D概論 什么時候該寫一份8D呢 當碰到一個重大質(zhì)量問題 例如客訴 生產(chǎn)質(zhì)量突然出現(xiàn)重大異常時 往往事發(fā)突然而不知所措 此時在原因不明之情況就應針對這樣的事情 填寫一份8D 因為8D是專家研究出的一套問題分析與解決的邏輯方法 把處理問題的步驟歸納成8個準則 8Discipline 使相關人員能清楚的知道一步步該作什么 經(jīng)過這樣的步驟 問題的處理及解決通常較圓滿 因此8D方法在工業(yè)界中廣泛流傳 一 8D概論 8D通常是在問題原因不明時用于解決問題的一種方法 但在某些情況下當問題的嚴重性大時 即使在問題之肇因已知時仍適用 例如可能是在每周之質(zhì)量管理表上的問題清單 8D報告則可成為一管理工具 用于評審標示及證明肇因之過程 并用于執(zhí)行永久性糾正措施及預防其再度發(fā)生 一 8D概論 Workshop 團隊討論我們都曾經(jīng)解決一些客訴或重大質(zhì)量問題 請團隊根據(jù)自己的經(jīng)驗討論出解決問題成功和不成功的因素有那些 不成功時采取了那些方法來克服 目錄 一 8D概論二 8D步驟簡介三 8D案例說明四 8D步驟探討與演練五 綜合檢討與制度建立 二 8D步驟簡介 D0 準備8D 將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化針對此征兆決定是否使用8D及8D應該處理及預防的范疇采取緊急處理措施 ERA EmergencyResponseAction 用以確認征兆的工具圖表TrendCharts Pareto產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回制造廠處理 D1 團隊組成 讓客戶了解我們非常地重視他們所反應的問題強制組合跨功能的團隊人員 以有效解決客戶所反應的問題所有成員共同承擔職責及后果成員包括 最高指導員 CHAMPION 組長 LEADER 組員 MEMBERS 團隊人數(shù)以4 10人為佳 成員職責 最高指導員 CHAMPION 一般為主管階層 對團隊的進度有監(jiān)督 支持及決策決定權力 組長 LEADER 負責協(xié)調(diào) 活動進行的引導 匯整團隊的意見及決策并呈報 盡量不要深入某部份細節(jié) 以免迷失方向 組員 MEMBERS 各部門相關人員 對被指定的工作有義務提出相關的結(jié)果及提供意見 例 P E Q A M E MFG 等相關人員 D2 問題描述 處理問題最重要的 不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題 看清楚問題的本質(zhì)是什么 分清楚什么是現(xiàn)象 什么是真因 以真實 可量化的數(shù)據(jù)詳細描述問題 WHAT 事 物 發(fā)生問題的事及物 WHERE 地 事物發(fā)生的地點區(qū)域WHEN 時 第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間 WHO 誰 發(fā)現(xiàn)的部門或相關人員HowMuch 問題發(fā)生的影響程度 D3 暫時對策 提出暫時改進措施 InterimContainmentAction 暫時避免問題再發(fā)生 直到永久改進行動完成為止為何要有D3 客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)不能提供暫時控制措施 就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)D3必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 含例假日 常使用加大樣本抽樣 增加自主檢查條數(shù) 當站或檢驗站100 全檢執(zhí)行過程中要確認暫時改進措施的效果 D4 真因分析與認證 8D要求要去除干擾因素后 認證原因是否會造成相同結(jié)果以魚骨圖為架構 用腦力激蕩的方式找出可能的原因 PotentialRootCauses 以Why Why分析 深入追蹤直到分析出真正根本原因 RootCause 盡可能以實際仿真的方式 數(shù)據(jù)圖表認證真正的原因 D5 對策擬定與實施 對策擬定的步驟有 1 說明解決問題的思考邏輯 2 決定完成的時間 3 提出改進的構想 應用5W2H的方法4 整理改進對策方案 詳細考慮各方案優(yōu)缺點 再予過慮 評價 建立共識以決定最佳方案 5 以上對策方案 呈請主管核定后據(jù)以實施 D6 效果確認 具體實施方案完成后 即須按決定的方案去實施每項改進案 并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成 在每一項的對策展開中 還是要依P D C A的循環(huán) 須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài) 確認每一對策的效果 假如效果不佳時 亦可修定對策 再重新執(zhí)行 確認效果可行后納入FMEA D7 再發(fā)防止 更新實際作業(yè)規(guī)范 程序及制程來避免此問題及其它相關問題再發(fā)生將之納入質(zhì)量操作體系及并推廣修正管理體系針對現(xiàn)有的作業(yè)或體系做修正或另尋解決對策替換體系 D8 獎勵團隊 為什么表彰團隊和個人貢獻表彰貢獻讓每一個人知道問題已適當解決 表明參與者的努力是有價值的 當參加者的努力得到公開表彰后 有關的人員更加可能繼續(xù)支持8D過程 表彰有兩種形式實質(zhì)的 物質(zhì)獎賞 如獎金 聚餐等精神的 表明團隊和個人運作是有意義和有效的告訴其它人員8D團隊的工作作得很好 8D的本質(zhì) 問題解決的方法 Workshop 團隊討論請思考一下 為什么要使用8D 主管要求 顧客要求 質(zhì)量自我要求 目錄 一 8D概論二 8D步驟簡介三 8D案例說明四 8D步驟探討與演練五 綜合檢討與制度建立 三 8D案例說明 案例 三 8D案例說明 D1 D2 D3 D4 三 8D案例說明 D7 D8 D5 D6 目錄 一 8D概論二 8D步驟簡介三 8D案例說明四 8D步驟探討與演練五 綜合檢討與制度建立 案例探討 2008年05月18日 日日新公司 包裝組進行IBM P168 產(chǎn)品包裝作業(yè)時 使用 No 1公司 的20 m包裝膜時一拉就斷裂 造成 P168 包裝作業(yè)延誤 并立即要求No 1公司派員處理 8D步驟探討 Discipline1團隊組成Discipline2問題描述Discipline3暫時措施Discipline4真因分析及認證Discipline5對策擬定及實施Discipline6效果確認Discipline7防止再發(fā)Discipline8獎勵團隊 8D卓越運作的條件 了解問題的產(chǎn)品 制程與服務了解顧客詳細且明確的要求清楚了解8D團隊的職責8D團隊成員的角色與職責團隊合作項目管理技巧高階主管的支持與授權專家的加入 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline1團隊組成 昨晚七點過后 陳總經(jīng)理開完會回辦公室的途中偶然看見四個員工在餐廳休息室玩牌 其中一人名叫王阿貴 是經(jīng)理高大同的妹婿 工作守則中雖無特別規(guī)定禁止公司內(nèi)的賭博行為 但是副總經(jīng)理對于類似問題 經(jīng)常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意 請回答以下問題 對的打 V 錯的打 X 不清楚的大打 1 陳總對于類似賭博行為的問題 常在口頭上提醒大家注意2 其中有一位王阿貴是經(jīng)理高大同的妹婿3 昨天晚上七點過后 四個員工在更衣室玩撲克牌 4 工作守則中明文規(guī)定禁止公司內(nèi)的賭博行為 5 高大同經(jīng)理在工作方面要求嚴格是很有名的 6 四個員工是在工作時間之外玩紙牌 7 高大同并不在玩紙牌的現(xiàn)場 8 陳總經(jīng)理是偶然發(fā)現(xiàn)四個男的在玩牌 9 副總經(jīng)理并沒有發(fā)現(xiàn)玩牌 10 這則情報為 有四個男的發(fā)現(xiàn)玩牌 10 案例練習 Discipline1團隊組成 1 1團隊的建立1 2團隊成員的角色及職責1 3團隊的成敗因素 1 1團隊的建立 團隊的效率是建立在彼此的信賴 構想及建議的尊重 承諾Commitment 溝通Communication 領導Leadership 有效的會議MeetingEffectiveness 認可和回饋RecognitionandFeedback 沖突的解決ConflictResolution 達成共識ConsensualDecisionMaking 團隊的好處 1 技能 Skill 較聰明 較多的經(jīng)驗 較多的知識 較多的技術能力2 溝通 Communication 跨部門 提高生產(chǎn)力 增加尊嚴和士氣 3 參與 Participation 形成共識 愿意改變 工作豐富化4 效果 Effectiveness 較多解答 解答較易被接受 愿意承擔職責 團隊成員的來源 通常團隊成員的來源可分為兩大類 內(nèi)部團隊公司內(nèi)部各單位人員所組成 外部團隊公司外部人員所組成 顧客or供貨商 團隊發(fā)展的四個階段 1 2團隊成員的角色及職責 角色及職責 盟主 有辦法去溝通協(xié)調(diào)排除障礙 有領導才能 有能力去完成必要的對策和體系修正 有影響力及有責任的 1 2團隊成員的角色及職責 組長 可以與盟主同一位 授權去主持會議和分析 預測 團隊的發(fā)言人 有日常的權威性 影響力 及負責所有的協(xié)調(diào)事務 也可以扮演活動的推動者 記錄者 會議記錄 負責在會議 公布 分發(fā)會議和對策項目 分派工作中的記錄 1 2團隊成員的角色及職責 團隊成員 不同階層背景 職責的專家 負責完成被指派的任務 能接受一致性的決策過程 隨時接受各種可能的事 1 3團隊的成敗因素 請各組依案例探討組成8D團隊 Workshop 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline2問題描述 Discipline2問題描述 2 1問題描述的概念2 2問題陳述 掌握問題 5W2H 流程圖 研發(fā) 制造 柏拉圖為支持文件2 3問題說明 以 是 不是 Is IsNot 的方式收集信息 定義問題 以趨勢圖 TrendChart 為支持文件 2 1問題描述的概念 8D流程的開端 需清晰完整的對問題做描述 事實上 需完全了解問題才可能描述得完整 也就是說問題解決過程中 問題描述應是詳細的 且是已了解和被修改 被更新 一個好的問題描述可以解決一半的問題 2 2問題描述 1 掌握問題 5W2H 什么出了什么問題 What sWrongWithWhat 是找出真因的起點 集中焦點 一次處理一個問題 問題現(xiàn)象 電池在最近這兩天的不良率偏高 電池有106個塑料不良電池有10個負極焊接不良 2 2問題描述 2 3問題說明 問題狀況的附加數(shù)據(jù)是關于缺點的主題 what 狀態(tài) what swrong 問題發(fā)生地點 where 首次發(fā)生的時間點 when 及嚴重度 howbig 是 不是分析 Is IsNotanalysis 支持數(shù)據(jù) 趨勢圖 問題說明 Is IsNotanalysis Is IsNot是為了找出真正原因 先對問題進行澄清的一種方法 例如 L系列筆記型計算機上周遭A客戶退貨 問題說明 趨勢圖 展現(xiàn)問題的趨勢情況 請各組依案例探討作問題描述以Is IsNot來分析 Workshop 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline3暫時措施 Discipline3暫時措施 3 1為什么需要暫時措施3 2暫時措施實施要點3 3可能的暫時措施3 4暫時措施的跟催3 5暫時措施的流程 3 1為什么需要暫時措施 主要目的是將客戶隔離避免遭受問題效應的影響 直到執(zhí)行糾正措施 評估真因及所需的防堵對策 如果成立 就開發(fā) 完成 確認防堵對策 并以此隔離客戶避免遭受問題效應的影響 直到執(zhí)行糾正措施 3 2暫時措施實施要點 真因確認前與顧客爭取時間當問題確認時 對策就必須立刻執(zhí)行對策必須文件化典型的打 滅 火措施 及對問題的快速修正 搶救 典型的增加成本 良好的商務敏感度及選擇真因時的必要判斷防堵對策是暫時的 且持續(xù)到永久對策的實施 以一個暫時性的修正 搶救 來爭取時間 3 3可能的暫時措施 100 檢驗篩掉不良 半成品 成品 在途 顧客端 停止使用已知問題的來源 零件 材料 由內(nèi)制轉(zhuǎn)向外購單一供貨商頻繁地更換工具 tooling 3 4暫時措施的跟催 臨時措施的效果要持續(xù) 直到找到真正原因 且完成糾正措施使用決策工具確保在臨時措施下客戶受到保護決策過程的風險評估是相當重要的監(jiān)控臨時措施的效果 確保客戶受到保護 Workshop 請各組依案例探討作暫時性的防堵措施 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline4真因分析及認證 Discipline4真因分析及認證 4 1真因分析及認證的概念4 2標示真因4 3認證真因4 4問題未有效的解決之理由 4 1真因分析及認證的概念 標示及測試所有可能的潛在問題 使用問題描述與測試數(shù)據(jù)去分析確認真因問題浮現(xiàn)是因為某些已經(jīng)被改變 尋找真因就是尋找改變的事物 4 2標示真因 體系性步驟 1 評審問題 Is IsNot的信息2 以特性要因圖 C E 集體研討出所有可能原因3 運用Is IsNot的信息完成比較性分析4 標示最可能的原因 與問題的定義相比較5 藉由比較及事實的調(diào)查 發(fā)展出真正原因6 測試真正原因及逃逸點7 經(jīng)由實驗認證真正原因及逃逸點 人 環(huán) 法 料 機 庫房溫度高 速度太快 標示真因 特性要因圖 包裝膜易斷裂 機臺老舊 第三 夜 班不良高 供貨商進料不良 標示真因 缺點位置用查檢表 目的 1 針對缺點內(nèi)容及發(fā)生位置的調(diào)查2 了解制品的缺點位置3 了解工程的缺點位置例如 輪圈的缺點位置用查檢表 例如 機器停止 機器停止 Why 1 保險絲燒斷 Why 2 沒有適當?shù)臐櫥?Why 3 油泵沒有運作 Why 4 重復問 為什么 直到無法回答 標示真因 5Why分析 散布圖 關系程度判定 例 Workshop 請分析不良率與下列何種因素相關 Workshop Workshop 請各組依案例探討作真因分析及認證 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline5對策擬定及實施 Discipline5對策擬定及實施 團隊必須數(shù)量化及確認對策以解決顧客問題 及不會導致非預期的影響 解決問題過程中最重要的步驟之一 也是最困難的5 1對策提出及評估5 2對策實施 5 1對策提出及評估 選擇適當?shù)膶Σ弑仨毧紤] 成本 實施的問題 時間 有效性 潛在問題 任何其它項目對你及你的顧客是重要的 提出有創(chuàng)意的改進方案 腦力激蕩法 BrainStorming 一 說明應遵守的規(guī)則1 不批評他人的想法2 讓思想自由 積極提出構想3 依據(jù)所提及的構想 尋求結(jié)合與改進方案二 提出問題 由主持人提出要討論的問題 過程中反復強調(diào)問題 不要偏離問題三 進行腦力激蕩 主持人詳細紀錄組員提出來的構想 即使是 些不太可能的想法 也要作為紀錄四 評估構想 當主持人將每 個人的意見紀錄后 請大家對于所提出的問題選取最有效的解決問題方案 提出有創(chuàng)意的改進方案 親和圖法 Affinitymethod 又稱 KJ法 親和圖法能在混淆的狀態(tài)中理出清晰的脈絡 簡言之 是把復雜而沒有頭緒的觀念或事實 依其相互間的親和性加以歸納統(tǒng)合 使這些觀念或事實之間的關系明朗化的手法 挑選改進方案 實驗設計 DesignofExperiment DOE 1 標示出哪些因子 x 對效應 y 影響較大2 決定這些具影響力的x的值 使y接近目標值3 決定這些具影響力的x的值 使y的變異最小4 決定這些具影響力的x的值 使不可控制的因子 z 對y的影響最小 例如 如何讓紙飛機飛得最遠Y 距離X 紙的材質(zhì) 機身長度 機翼寬度 飛機重量 等Z 風速 溫度 濕度 等 決策矩陣范例 購買計算機 1199266Mhzyesyes 1930300Mhznoyes 2999266Mhzyesyes 2330450Mhzyesyes AppleiMACUltraST14 2300MacintoshCompaqDeskproNotebook63PowerbookEN650D 成本 3000或更少至少250Mhz附帶modemPCCompatible 最大HD容量快速modem最小成本快速反應有多媒體最大外存最大RAM可便攜 Workshop 依據(jù)決策矩陣模式 對小組的客訴進行對策提出及評估 并選定方案 團隊討論 Workshop 請各組依案例探討作對策擬定及實施 團隊組成 暫時措施 問題描述 對策擬定及實施 效果確認 再發(fā)防止 真因分析及認證 獎勵團隊 Discipline6效果確認 Discipline6效果確認 確認和測試所有潛在的問題 使用問題描述和測試數(shù)據(jù)去區(qū)隔和厘清真因 6 1確認效果的有效性6 2標準化 6 1確認效果的有效性 確認及列出對策計劃階段中的時間順序 及必須完全達到既定的目標確認計劃中的主要階段是去達到目標的要素確認在實行 完成主要階段的潛在問題確認潛在問題的可能性原因確認最佳方式去預防或控制這些原因確認問題再發(fā)防止的對策發(fā)展防止對策的初始角色指派誰負責最初的防止對策評審 修改