管理者角色與五項修煉【絕版好資料，看到就別錯過】

管理者的角色及素質模型 管理者的角色及素質模型 管理者的角色及素質模型 管理者的角色及素質模型 主講 主講 主講 主講 ：歐陽華林為什么組織需要管理者？原始狀態(tài)自然資源稀缺 敵對的自然環(huán)境 人們對經濟、社 會和政治的需求 經濟、社會和政 治組織管理 管理活動使一切組織有效地分配和利用人們的努 力和自然資源來實現(xiàn) 既定目標由此產生了 為了滿足需求， 人們組織了有組織的 活動要求組織和管理促 進了人們需求 的滿足管理者的角色及素質模型 第一節(jié) 管理者的角色與技能第二節(jié) 管理者的分類第三節(jié) 管理者的權力與責任第四節(jié) 管理者的五項修煉 為了有效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點： 1、自己要扮演哪些角色 ? 2、 在 扮 演 這 些 角 色 的 過 程 中 ， 自 己 需 要 具 備 哪 些技能 ? 第一節(jié) 第一節(jié) 第一節(jié) 第一節(jié) 管理者的職責 管理者的職責 管理者的職責 管理者的職責一、管理者與操作者的區(qū)別 一、管理者與操作者的區(qū)別 一、管理者與操作者的區(qū)別 一、管理者與操作者的區(qū)別 管理者區(qū)別于其他管理人員的顯著特征是管理者擁有直接下屬，負有直接指揮下屬開展工作的職責。 操作者是指在組織中直接從事具體業(yè)務的人。其主要職責是做好組織所分派的具體的操作性事務。二、管理者的角色 根據(jù)亨利 明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角 色、信息角色和決策角色。明茨伯格的管理者角色理論可 用圖來表示。 正式權力和地位 人際角色 代表人領導者 聯(lián)絡者 信息角色 監(jiān)督者 傳播者 發(fā)言人 決策角色 企業(yè)家 干擾對付者 資源分配者 談判者 管理者的 10項管理任務人際關系方面的任務 掛名首腦任務（作為組織的代表履行儀式和社會義務） 領導人任務聯(lián)絡人任務（特別是同外界人員）信息方面的任務 信息接受者任務（接受關于企業(yè)經營的信息） 信息傳播者任務（對下屬傳遞信息）發(fā)言人任務（將本組織的信息向外界傳播）決策方面的任務 企業(yè)家的任務 故障排除者的任務資源分配者的任務 談判者的任務（與各種人員和組織打交道）三、管理者的技能 根 據(jù) 羅 伯 特卡 茨 (Katz， 1974)的 研 究 ， 管 理 者 要具 備 三 類 技 能 。 管 理 者 在 行 使 七 種 管 理 職 能 和 扮 演 三類角色時，必須具備這三類技能。 1 技 術 技 能 ： 技 術 技 能 是 指 “運 用 管 理 者 所 監(jiān) 督的 專 業(yè) 領 域 中 的 過 程 、 慣 例 、 技 術 和 工 具 的 能 力 ” 如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計。 2人際技能： 人際技能 (有時稱為人際關系技能 )是指 “成功地與別人打交道并與別人溝通的能力 ” 3 概 念 技 能 ： 概 念 技 能 是 指 “把 觀 點 設 想 出 來 并加以處理以及將關系抽象化的精神能力 ” 一、管理者劃分 基 層 管 理 者 :通 常 稱 為 監(jiān) 工 。 在 制 造 工 廠 中 ， 基層 (或 最 低 層 )管 理 者 可 能 被 稱 為 領 班 。 在 運 動 隊 中 ，這項職務是由被稱為教練的人擔任的。 中層管理者 :可能享有部門或辦事處 主任、項目經理、單位主管、地區(qū)經理、 系主任、主教，或部門經理的頭銜。 高層管理者： 通常有諸如總裁、副總 裁、校長、總監(jiān)、總經理、首席執(zhí)行官 或者董事會主席。 操 作 者基層管理者 中層管理者高層管理者第二節(jié) 第二節(jié) 第二節(jié) 第二節(jié) 管理者的分類 管理者的分類 管理者的分類 管理者的分類4、管理的層次劃分 、管理的層次劃分 、管理的層次劃分 、管理的層次劃分 高級 高級 高級 高級管理層 管理層 管理層 管理層（總裁、 （總裁、 （總裁、 （總裁、 CEO、 、 、 、主管、主席 主管、主席 主管、主席 主管、主席 ）中級管理層 中級管理層 中級管理層 中級管理層（部門經理、部門主管、 （部門經理、部門主管、 （部門經理、部門主管、 （部門經理、部門主管、 分支經理和總經理） 分支經理和總經理） 分支經理和總經理） 分支經理和總經理） 督導管理層 督導管理層 督導管理層 督導管理層 一線管理層 一線管理層 一線管理層 一線管理層（督導管理者和團隊領導者） （督導管理者和團隊領導者） （督導管理者和團隊領導者） （督導管理者和團隊領導者） 操作員工 操作員工 操作員工 操作員工（手工藝者、銷售員、職員、技術人員、操作員和其他員工） （手工藝者、銷售員、職員、技術人員、操作員和其他員工） （手工藝者、銷售員、職員、技術人員、操作員和其他員工） （手工藝者、銷售員、職員、技術人員、操作員和其他員工）非 非 非 非 管理層 管理層 管理層 管理層 管理層 管理層 管理層 管理層職 職 職 職 職 職 職 職 權 權 權 權 權 權 權 權 責 責 責 責 責 責 責 責 任 任 任 任 任 任 任 任概念技能 技術技能概念技能概念技能 技術技能 人際技能對于各種層次管理的重要性可以用圖來表示。由圖看出，人際技能對于所有層次管 理的重要性大體相同。人際技能 人際技能技術技能 人際技能高層管理 中層管理 基層管理 二、各種層次管理所需要的管理技能比例 二、各種層次管理所需要的管理技能比例 二、各種層次管理所需要的管理技能比例 二、各種層次管理所需要的管理技能比例三、各種層次管理所需要的時間分布 三、各種層次管理所需要的時間分布 三、各種層次管理所需要的時間分布 三、各種層次管理所需要的時間分布10%51%24%15%基層管理者 1336318中層管理者 14%2%36%28%高層管理者 控制領導組織計劃 職能層次 管理者的錯位第三節(jié) 第三節(jié) 第三節(jié) 第三節(jié) 管理者的權力與責任 管理者的權力與責任 管理者的權力與責任 管理者的權力與責任一、管理者的職權 職位 權力要求下屬從事額外工作交換原則誘使獎勵獎賞權 要求下屬履行應盡職責下屬懼怕迫使威脅強制權 在 管理者本職工作范圍內工作需要必須服從命令支配權 適用范圍作用基礎作用性質構成二、影響管理者職權大小的因素 1、職位：崗位職責2、能力：個人素質3、其他：歷史影響三、管理者的領導責任(一 )管理一個組織（ manging abusines ）（ 從管理研究對象的角度） (二 )管理管理者（ manging manger ）（ 從管理者的角度）(三 )管理工人和工作（ manging workers &work ）（ 從被管理者的角度） 具體內容包括： （ 1）明確組織目標 確定該組織是干什么的？應該 有什么樣的目標，如何采取 積極措施實現(xiàn)目標； （ 2）求得組織的最大效益； （ 3） “為社會服務 ”和 “創(chuàng)造顧客 ”。 組織中上、中、下三個層次中，人人都是管理者， 又都是被管理者。即建立一 種自我約束、自我管制的機 制，使管理者自身有章可循。 具體內容包括：（ 1）確保下級的設想、意愿、努力等能朝著共同的目 標前進； （ 2）培養(yǎng)集體合作精神；（ 3）培訓下級； （ 4）建立健全組織機構。 主要是激勵、約束。控制組織成員的行為，使其與 企業(yè)目標相一致。 管理者不僅要對自己的工作負責，而且要對下屬 的工作負責。 問題出在下屬身上，根子在管理者身上。第四節(jié) 第四節(jié) 第四節(jié) 第四節(jié) 管理者的素質及其培養(yǎng) 管理者的素質及其培養(yǎng) 管理者的素質及其培養(yǎng) 管理者的素質及其培養(yǎng)德能 知1、有強烈的管理意愿和責任感 2、良好的精神素質 3、良好的情商創(chuàng)新精神 實干精神 奉獻精神合作精神1、 創(chuàng)新能力 2、 綜合能力 洞察力和觀察力 應變力和決斷力 情感、意志、性格 的調節(jié)能力 把握全局的能力 獲取、分析信息 的能力 知識的綜合能力 團隊合作能力法約爾：技術能力、商業(yè)能力、財務能力、 管理能力、安全能力、會計能力。 1、 專才 2、 通才 6、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能檢查和督導員工的績效情況； 檢查和督導員工的績效情況； 檢查和督導員工的績效情況； 檢查和督導員工的績效情況； 保證員工服從標準、程序和規(guī)則的要求； 保證員工服從標準、程序和規(guī)則的要求； 保證員工服從標準、程序和規(guī)則的要求； 保證員工服從標準、程序和規(guī)則的要求； 確認并解決出現(xiàn)的危機和問題； 確認并解決出現(xiàn)的危機和問題； 確認并解決出現(xiàn)的危機和問題； 確認并解決出現(xiàn)的危機和問題； 堅持下去，保證決策的 堅持下去，保證決策的 堅持下去，保證決策的 堅持下去，保證決策的實施。 實施。 實施。 實施?？刂?向 向 向 向 員工傳達相關信息； 員工傳達相關信息； 員工傳達相關信息； 員工傳達相關信息； 教練、鼓勵、支持員 教練、鼓勵、支持員 教練、鼓勵、支持員 教練、鼓勵、支持員工； 工； 工； 工； 對于出色完成工作的員工進行贊揚、認可和獎勵； 對于出色完成工作的員工進行贊揚、認可和獎勵； 對于出色完成工作的員工進行贊揚、認可和獎勵； 對于出色完成工作的員工進行贊揚、認可和獎勵； 培養(yǎng)員工對于變化的接受能力。 培養(yǎng)員工對于變化的接受能力。 培養(yǎng)員工對于變化的接受能力。 培養(yǎng)員工對于變化的接受能力。領導 面試和 面試和 面試和 面試和 選拔員工； 選拔員工； 選拔員工； 選拔員工； 進行必要的培訓來提高員工的 進行必要的培訓來提高員工的 進行必要的培訓來提高員工的 進行必要的培訓來提高員工的技能； 技能； 技能； 技能； 通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。 通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。 通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。 通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。人事 管理保證團隊成員了解自己的角色和職責； 保證團隊成員了解自己的角色和職責； 保證團隊成員了解自己的角色和職責； 保證團隊成員了解自己的角色和職責； 確定最適合特定任務的人選； 確定最適合特定任務的人選； 確定最適合特定任務的人選； 確定最適合特定任務的人選； 給團隊成員分配工作； 給團隊成員分配工作； 給團隊成員分配工作； 給團隊成員分配工作； 協(xié)調成員的行動。 協(xié)調成員的行動。 協(xié)調成員的行動。 協(xié)調成員的行動。組織 確定所需要的資源； 確定所需要的資源； 確定所需要的資源； 確定所需要的資源； 制定每天、每周、每月的績效 制定每天、每周、每月的績效 制定每天、每周、每月的績效 制定每天、每周、每月的績效目標； 目標； 目標； 目標； 制定工作日程表； 制定工作日程表； 制定工作日程表； 制定工作日程表； 預期將要出現(xiàn)的問題，并做好 預期將要出現(xiàn)的問題，并做好 預期將要出現(xiàn)的問題，并做好 預期將要出現(xiàn)的問題，并做好準備。 準備。 準備。 準備。 計劃 例 子主要職能二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知6 、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能 、現(xiàn)代管理學的五項職能 五項管理職能的內在聯(lián)系 五項管理職能的內在聯(lián)系 五項管理職能的內在聯(lián)系 五項管理職能的內在聯(lián)系 1 、計劃 、計劃 、計劃 、計劃選擇和確定組織 選擇和確定組織 選擇和確定組織 選擇和確定組織 總體或每個分單位 總體或每個分單位 總體或每個分單位 總體或每個分單位的未來行動過程 的未來行動過程 的未來行動過程 的未來行動過程3 、人事管理 、人事管理 、人事管理 、人事管理招聘、選拔、培訓 招聘、選拔、培訓 招聘、選拔、培訓 招聘、選拔、培訓 和發(fā)展，提拔、付 和發(fā)展，提拔、付 和發(fā)展，提拔、付 和發(fā)展，提拔、付 酬和獎勵，暫時解 酬和獎勵，暫時解 酬和獎勵，暫時解 酬和獎勵，暫時解 雇和解聘員工 雇和解聘員工 雇和解聘員工 雇和解聘員工5 、控制 、控制 、控制 、控制比較實際績效與 比較實際績效與 比較實際績效與 比較實際績效與 計劃的績效，如果 計劃的績效，如果 計劃的績效，如果 計劃的績效，如果 必要采取矯正措施 必要采取矯正措施 必要采取矯正措施 必要采取矯正措施 來保證目標得以實現(xiàn) 來保證目標得以實現(xiàn) 來保證目標得以實現(xiàn) 來保證目標得以實現(xiàn) 4 、領導 、領導 、領導 、領導指導、引導和督導 指導、引導和督導 指導、引導和督導 指導、引導和督導 下屬完成他們的任 下屬完成他們的任 下屬完成他們的任 下屬完成他們的任 務和職責 務和職責 務和職責 務和職責2 、組織 、組織 、組織 、組織確定達到目標的行為， 確定達到目標的行為， 確定達到目標的行為， 確定達到目標的行為， 在工作團隊間分配人力 在工作團隊間分配人力 在工作團隊間分配人力 在工作團隊間分配人力 資源，給每個團隊委任 資源，給每個團隊委任 資源，給每個團隊委任 資源，給每個團隊委任 一名負責執(zhí)行這些行為 一名負責執(zhí)行這些行為 一名負責執(zhí)行這些行為 一名負責執(zhí)行這些行為 的管理者 的管理者 的管理者 的管理者人事管理領導 組織計劃控制二、管理概念的基本認知二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知 二、管理概念的基本認知管理者的五力1、規(guī)劃力 針對企業(yè)不同的工作任務、狀況詳加考慮后統(tǒng)一戰(zhàn)略、采取行動的力量2、指揮力 讓部屬掌握達成戰(zhàn)略要點的力量3、控制力 有部屬學習戰(zhàn)術的基本項目并貫徹之的力量4、協(xié)調力 有部屬及其他單位保持密切協(xié)調以凝聚共識的力量（組織力）5、用人力 透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量一、規(guī)劃力SWOT分析 知己知彼，百戰(zhàn)百勝trength優(yōu)勢 -是公司擁有獨特競爭力Wakes弱勢 -是公司與競爭者比較而缺乏的關鍵性競爭力Oportunity機會 -是一種促使公司成長具有最大潛在競爭力，進而使公司在財務及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威脅 -是讓公司利潤及市場立足點均有負面影響的外在因素3 、組織成員的價值與組織的價值鏈 、組織成員的價值與組織的價值鏈 、組織成員的價值與組織的價值鏈 、組織成員的價值與組織的價值鏈 組織戰(zhàn)略與目標管理 組織戰(zhàn)略與目標管理 組織戰(zhàn)略與目標管理 組織戰(zhàn)略與目標管理 文化理念與價值觀 文化理念與價值觀 文化理念與價值觀 文化理念與價值觀組織 組織 組織 組織 發(fā)展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃 發(fā)展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃 發(fā)展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃 發(fā)展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃階段性工作規(guī)劃 階段性工作規(guī)劃 階段性工作規(guī)劃 階段性工作規(guī)劃 部門工作規(guī)劃 部門工作規(guī)劃 部門工作規(guī)劃 部門工作規(guī)劃群體 群體 群體 群體 年度、季度、月度計劃 年度、季度、月度計劃 年度、季度、月度計劃 年度、季度、月度計劃 個人工作任務內容 個人工作任務內容 個人工作任務內容 個人工作任務內容個人 個人 個人 個人 宏觀 宏觀 宏觀 宏觀 微觀 微觀 微觀 微觀三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 1、管理者的角色種種 、管理者的角色種種 、管理者的角色種種 、管理者的角色種種 領導者 領導者 領導者 領導者監(jiān)督者 監(jiān)督者 監(jiān)督者 監(jiān)督者決策者 決策者 決策者 決策者授權者 授權者 授權者 授權者 培訓師 培訓師 培訓師 培訓師 角 角 角 角 色 色 色 色種 種 種 種 種 種 種 種控制者 控制者 控制者 控制者 信 信 信 信 息 息 息 息溝通者 溝通者 溝通者 溝通者 變 變 變 變 革 革 革 革推動者 推動者 推動者 推動者事 事 事 事 務 務 務 務聯(lián)絡者 聯(lián)絡者 聯(lián)絡者 聯(lián)絡者 工 工 工 工 作 作 作 作協(xié)調人 協(xié)調人 協(xié)調人 協(xié)調人替 替 替 替 身 身 身 身報告人 報告人 報告人 報告人代言人 代言人 代言人 代言人 責任人 責任人 責任人 責任人 學 學 學 學 生 生 生 生 執(zhí)行者 執(zhí)行者 執(zhí)行者 執(zhí)行者 內部客戶 內部客戶 內部客戶 內部客戶三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 2 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 角色定位 角色定位 角色定位 角色定位 替 替 替 替 身 身 身 身 職務 職務 職務 職務代理人 代理人 代理人 代理人 職責 職責 職責 職責履行者 履行者 履行者 履行者執(zhí)行者 執(zhí)行者 執(zhí)行者 執(zhí)行者 報告人 報告人 報告人 報告人 學 學 學 學 生 生 生 生 下 下 下 下 級 級 級 級角 角 角 角 色 色 色 色三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 2、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 四項職業(yè)準則 四項職業(yè)準則 四項職業(yè)準則 四項職業(yè)準則A、 、 、 、 你的職權基礎是來自于上司的委托或任命 你的職權基礎是來自于上司的委托或任命 你的職權基礎是來自于上司的委托或任命 你的職權基礎是來自于上司的委托或任命B、 、 、 、 你是上司的代表，你的言行是一種職務行為 你是上司的代表，你的言行是一種職務行為 你是上司的代表，你的言行是一種職務行為 你是上司的代表，你的言行是一種職務行為C、 、 、 、 服從執(zhí)行上司的決定 服從執(zhí)行上司的決定 服從執(zhí)行上司的決定 服從執(zhí)行上司的決定 D、 、 、 、 在職權范圍內做事 在職權范圍內做事 在職權范圍內做事 在職權范圍內做事現(xiàn)場練習： 現(xiàn)場練習： 現(xiàn)場練習： 現(xiàn)場練習： 李小華的第一個替身是誰？ 行使的是哪些職權？三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 2、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 、作為下屬的管理者（下級） 常見的誤區(qū) 常見的誤區(qū) 常見的誤區(qū) 常見的誤區(qū)A、 、 、 、 領主 領主 領主 領主 B、 、 、 、 民意代表 民意代表 民意代表 民意代表 C、 、 、 、 向上錯位 向上錯位 向上錯位 向上錯位 D、 、 、 、 自然人 自然人 自然人 自然人判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位： 判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位： 判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位： 判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位： 1、小張遲到 、小張遲到 、小張遲到 、小張遲到 5分鐘扣了 分鐘扣了 分鐘扣了 分鐘扣了 30元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度 元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度 元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度 元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度 太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？ 太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？ 太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？ 太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經理在內部網站上發(fā)了一個帖子，嚴禁其他員工議論 、信息中心李經理在內部網站上發(fā)了一個帖子，嚴禁其他員工議論 、信息中心李經理在內部網站上發(fā)了一個帖子，嚴禁其他員工議論 、信息中心李經理在內部網站上發(fā)了一個帖子，嚴禁其他員工議論 中心內部事務，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報。 中心內部事務，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報。 中心內部事務，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報。 中心內部事務，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產部經理太差，我認 、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產部經理太差，我認 、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產部經理太差，我認 、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產部經理太差，我認 真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？ 真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？ 真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？ 真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？4、市場部王經理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷 、市場部王經理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷 、市場部王經理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷 、市場部王經理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷 人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。 人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。 人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。 人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 3 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 兩個經營 兩個經營 兩個經營 兩個經營企業(yè)的 企業(yè)的 企業(yè)的 企業(yè)的兩個經營 兩個經營 兩個經營 兩個經營對外 對外 對外 對外 對內 對內 對內 對內經 經 經 經 營 營 營 營 顧 顧 顧 顧 客 客 客 客 經 經 經 經 營 營 營 營 員 員 員 員 工 工 工 工優(yōu)秀品牌 優(yōu)秀品牌 優(yōu)秀品牌 優(yōu)秀品牌 優(yōu)良產品 優(yōu)良產品 優(yōu)良產品 優(yōu)良產品 優(yōu)質服務 優(yōu)質服務 優(yōu)質服務 優(yōu)質服務 顧 顧 顧 顧 客 客 客 客 滿 滿 滿 滿 意 意 意 意 物質待遇 物質待遇 物質待遇 物質待遇 感情投資 感情投資 感情投資 感情投資 共同事業(yè) 共同事業(yè) 共同事業(yè) 共同事業(yè)員 員 員 員 工 工 工 工 滿 滿 滿 滿 意 意 意 意 回饋的 回饋的 回饋的 回饋的 是 是 是 是努力工作 努力工作 努力工作 努力工作回饋的 回饋的 回饋的 回饋的 是 是 是 是利潤效應 利潤效應 利潤效應 利潤效應三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 3 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 角色定位：內部客戶 向內部客戶的角色轉換 向內部客戶的角色轉換 向內部客戶的角色轉換 向內部客戶的角色轉換 了解客戶需求 了解客戶需求 了解客戶需求 了解客戶需求 內部客戶滿意 內部客戶滿意 內部客戶滿意 內部客戶滿意 轉變的難度 轉變的難度 轉變的難度 轉變的難度 對同事關系固有理解 對同事關系固有理解 對同事關系固有理解 對同事關系固有理解 在內部習慣于管與被管 在內部習慣于管與被管 在內部習慣于管與被管 在內部習慣于管與被管 人人都重視自己的角色 人人都重視自己的角色 人人都重視自己的角色 人人都重視自己的角色三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 3、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 內部客戶的原則要點 內部客戶的原則要點 內部客戶的原則要點 內部客戶的原則要點其他經理與我之間是客戶關系，他是客戶， 其他經理與我之間是客戶關系，他是客戶， 其他經理與我之間是客戶關系，他是客戶， 其他經理與我之間是客戶關系，他是客戶， 我是供應商 我是供應商 我是供應商 我是供應商 同事是我的衣食父母 同事是我的衣食父母 同事是我的衣食父母 同事是我的衣食父母 將同事當作外部客戶 將同事當作外部客戶 將同事當作外部客戶 將同事當作外部客戶 克服 克服 克服 克服 “客戶陷阱 客戶陷阱 客戶陷阱 客戶陷阱 ” 從 以 職 責 為 中 心 ， 向 內 部 客 戶 的 需 求從 以 職 責 為 中 心 ， 向 內 部 客 戶 的 需 求從 以 職 責 為 中 心 ， 向 內 部 客 戶 的 需 求從 以 職 責 為 中 心 ， 向 內 部 客 戶 的 需 求為中心轉變 為中心轉變 為中心轉變 為中心轉變 “ 讓內部客戶滿意 讓內部客戶滿意 讓內部客戶滿意 讓內部客戶滿意三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 3、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 、作為同事的管理者（平級） 內部客戶服務的四個特性 內部客戶服務的四個特性 內部客戶服務的四個特性 內部客戶服務的四個特性內部客戶服務 內部客戶服務 內部客戶服務 內部客戶服務 無形性 無形性 無形性 無形性內部客戶服務的不可分性 內部客戶服務的不可分性 內部客戶服務的不可分性 內部客戶服務的不可分性內部客戶服務的可變性 內部客戶服務的可變性 內部客戶服務的可變性 內部客戶服務的可變性 內部客戶服務的易消失性 內部客戶服務的易消失性 內部客戶服務的易消失性 內部客戶服務的易消失性平級關系協(xié)調特點 平級關系協(xié)調特點 平級關系協(xié)調特點 平級關系協(xié)調特點平等關系 平等關系 平等關系 平等關系 態(tài)度真誠友好 態(tài)度真誠友好 態(tài)度真誠友好 態(tài)度真誠友好信息溝通 信息溝通 信息溝通 信息溝通 協(xié)商、協(xié)調、協(xié)助 協(xié)商、協(xié)調、協(xié)助 協(xié)商、協(xié)調、協(xié)助 協(xié)商、協(xié)調、協(xié)助注意： 注意： 注意： 注意： 搞好內部客戶服務，請注重 細節(jié)與 真實的瞬間請思考： 請思考： 請思考： 請思考： 你在五星級酒店是通過什么感受 到上帝的尊貴的？三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 4、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 角色定位：領導 角色定位：領導 角色定位：領導 角色定位：領導領導者、決策者和培訓師 領導者、決策者和培訓師 領導者、決策者和培訓師 領導者、決策者和培訓師授權者、控制者和監(jiān)督者 授權者、控制者和監(jiān)督者 授權者、控制者和監(jiān)督者 授權者、控制者和監(jiān)督者游戲規(guī)則的制定者和維護者 游戲規(guī)則的制定者和維護者 游戲規(guī)則的制定者和維護者 游戲規(guī)則的制定者和維護者 常見的角色錯位 常見的角色錯位 常見的角色錯位 常見的角色錯位 錯位一：業(yè)務員、具體的執(zhí)行者 錯位一：業(yè)務員、具體的執(zhí)行者 錯位一：業(yè)務員、具體的執(zhí)行者 錯位一：業(yè)務員、具體的執(zhí)行者 錯位二：高人一等的 錯位二：高人一等的 錯位二：高人一等的 錯位二：高人一等的 “官 官 官 官 ” 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 4、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 、作為上司的管理者（上級） 經理人角色的七大變化 經理人角色的七大變化 經理人角色的七大變化 經理人角色的七大變化在工作內容上，從做業(yè)務到管理 在工作內容上，從做業(yè)務到管理 在工作內容上，從做業(yè)務到管理 在工作內容上，從做業(yè)務到管理 在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型 在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型 在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型 在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型在工作方式上，從個性化到組織化 在工作方式上，從個性化到組織化 在工作方式上，從個性化到組織化 在工作方式上，從個性化到組織化 在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系 在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系 在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系 在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系在目標上，從個人目標到團隊目標 在目標上，從個人目標到團隊目標 在目標上，從個人目標到團隊目標 在目標上，從個人目標到團隊目標 在工作力度上，從守成到變革 在工作力度上，從守成到變革 在工作力度上，從守成到變革 在工作力度上，從守成到變革在管理方式上，從指揮到授權 在管理方式上，從指揮到授權 在管理方式上，從指揮到授權 在管理方式上，從指揮到授權 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 5、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征角色類型的普遍性 角色類型的普遍性 角色類型的普遍性 角色類型的普遍性信息溝通者 信息溝通者 信息溝通者 信息溝通者 改革推動者 改革推動者 改革推動者 改革推動者工作協(xié)調人 工作協(xié)調人 工作協(xié)調人 工作協(xié)調人 事務聯(lián)絡者 事務聯(lián)絡者 事務聯(lián)絡者 事務聯(lián)絡者角色類型復合與交叉 角色類型復合與交叉 角色類型復合與交叉 角色類型復合與交叉角色復合 角色復合 角色復合 角色復合 角色交叉 角色交叉 角色交叉 角色交叉三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 三、管理者角色的三個維度 5、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征 、角色類型的其它特征角色轉換 角色轉換 角色轉換 角色轉換 管理能力與業(yè)務能力 管理能力與業(yè)務能力 管理能力與業(yè)務能力 管理能力與業(yè)務能力業(yè)務員型 業(yè)務員型 業(yè)務員型 業(yè)務員型 精英型 精英型 精英型 精英型 官僚型 官僚型 官僚型 官僚型墮落型 墮落型 墮落型 墮落型 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力業(yè) 業(yè) 業(yè) 業(yè) 務 務 務 務 能 能 能 能 力 力 力 力1、 、 、 、 從組織結構的金字塔講起 從組織結構的金字塔講起 從組織結構的金字塔講起 從組織結構的金字塔講起四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 請思考： 本示意圖中各代 表什么層次？ 中層干部應處于 什么位置？層 ？層 ？層 ？層？層 ？層 ？層 ？層 ？層 ？層 ？層 ？層、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 管理團隊的中堅力量 管理團隊的中堅力量 管理團隊的中堅力量 管理團隊的中堅力量 從決策到執(zhí)行， 從決策到執(zhí)行， 從決策到執(zhí)行， 從決策到執(zhí)行，從高管到基層， 從高管到基層， 從高管到基層， 從高管到基層， 中間需要什么？ 中間需要什么？ 中間需要什么？ 中間需要什么？四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 、中高層管理者的定位 組織系統(tǒng)的分層 組織系統(tǒng)的分層 組織系統(tǒng)的分層 組織系統(tǒng)的分層指 指 指 指揮 揮 揮 揮 鏈 鏈 鏈 鏈 報 報 報 報 告 告 告 告 鏈 鏈 鏈 鏈中級 中級 中級 中級管理層 管理層 管理層 管理層 基礎 基礎 基礎 基礎管理層 管理層 管理層 管理層 高級 高級 高級 高級管理層 管理層 管理層 管理層管理層 管理層 管理層 管理層執(zhí)行層 執(zhí)行層 執(zhí)行層 執(zhí)行層 決策層 決策層 決策層 決策層四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點3 、不同類型的中層管理者 、不同類型的中層管理者 、不同類型的中層管理者 、不同類型的中層管理者 柔弱型中層管理者 柔弱型中層管理者 柔弱型中層管理者 柔弱型中層管理者 強勢型中層管理者 強勢型中層管理者 強勢型中層管理者 強勢型中層管理者 均衡型中層管理者 均衡型中層管理者 均衡型中層管理者 均衡型中層管理者 請思考： 請思考： 請思考： 請思考： 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 柔弱型 柔弱型 柔弱型 柔弱型 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？ 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 強勢型 強勢型 強勢型 強勢型 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？ 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 什么情況下會導致 均衡型 均衡型 均衡型 均衡型 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？ 中層管理者？四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點4、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點承上 承上 承上 承上 參與決策 參與決策 參與決策 參與決策 注意： 注意： 注意： 注意： 不同規(guī)模的企 不同規(guī)模的企 不同規(guī)模的企 不同規(guī)模的企業(yè)中層參與的 業(yè)中層參與的 業(yè)中層參與的 業(yè)中層參與的 程度差異 程度差異 程度差異 程度差異決策層 決策層 決策層 決策層中層管理者 中層管理者 中層管理者 中層管理者一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段 一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段 一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段 一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點4、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點 、中層承上啟下的基本特點啟下 啟下 啟下 啟下 指導操作 指導操作 指導操作 指導操作 中層管理者 中層管理者 中層管理者 中層管理者員工執(zhí)行層 員工執(zhí)行層 員工執(zhí)行層 員工執(zhí)行層 注意： 注意： 注意： 注意： 不同類型 不同類型 不同類型 不同類型 中層管 中層管 中層管 中層管理者 理者 理者 理者 行使指揮權 行使指揮權 行使指揮權 行使指揮權時的不同特色 時的不同特色 時的不同特色 時的不同特色一般在決策下達之后的具體實施操作階段 一般在決策下達之后的具體實施操作階段 一般在決策下達之后的具體實施操作階段 一般在決策下達之后的具體實施操作階段四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點5 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 是 是 是 是 企業(yè)正常運作的骨干力量 企業(yè)正常運作的骨干力量 企業(yè)正常運作的骨干力量 企業(yè)正常運作的骨干力量 從組織職能看 從組織職能看 從組織職能看 從組織職能看 從人才團隊看 從人才團隊看 從人才團隊看 從人才團隊看 從業(yè)務績效看 從業(yè)務績效看 從業(yè)務績效看 從業(yè)務績效看 路線確定之后干部是關鍵的因素。 毛澤東 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點5 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 、中高層管理者的作用和價值 從企業(yè)規(guī)模擴張的角度看 從企業(yè)規(guī)模擴張的角度看 從企業(yè)規(guī)模擴張的角度看 從企業(yè)規(guī)模擴張的角度看 員工隊伍的增加 員工隊伍的增加 員工隊伍的增加 員工隊伍的增加 直線管理無法適應 直線管理無法適應 直線管理無法適應 直線管理無法適應 組織層級自然形成 組織層級自然形成 組織層級自然形成 組織層級自然形成 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看 人才梯隊與培養(yǎng)接班人 人才梯隊與培養(yǎng)接班人 人才梯隊與培養(yǎng)接班人 人才梯隊與培養(yǎng)接班人 百年老店與企業(yè)家的生命周期 百年老店與企業(yè)家的生命周期 百年老店與企業(yè)家的生命周期 百年老店與企業(yè)家的生命周期四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點6 、中高層管理者的領導力與執(zhí)行力 、中高層管理者的領導力與執(zhí)行力 、中高層管理者的領導力與執(zhí)行力 、中高層管理者的領導力與執(zhí)行力 不同層次人員的工作重心 不同層次人員的工作重心 不同層次人員的工作重心 不同層次人員的工作重心 決策層 決策層 決策層 決策層管理層 管理層 管理層 管理層 執(zhí)行層 執(zhí)行層 執(zhí)行層 執(zhí)行層 理 理 理 理 念 念 念 念機 機 機 機 制 制 制 制制 制 制 制 度 度 度 度方 方 方 方 法 法 法 法流 流 流 流 程 程 程 程強調戰(zhàn)略性 強調戰(zhàn)略性 強調戰(zhàn)略性 強調戰(zhàn)略性 體現(xiàn)方向性 體現(xiàn)方向性 體現(xiàn)方向性 體現(xiàn)方向性 強調有效性 強調有效性 強調有效性 強調有效性 體現(xiàn)策略性 體現(xiàn)策略性 體現(xiàn)策略性 體現(xiàn)策略性 強調技術性 強調技術性 強調技術性 強調技術性 體現(xiàn)執(zhí)行力 體現(xiàn)執(zhí)行力 體現(xiàn)執(zhí)行力 體現(xiàn)執(zhí)行力四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點 四、中高層管理者的定位與特點1、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征綜合性 “通才 通才 通才 通才 ”與 與 與 與 “德、才、學、識、質、體 德、才、學、識、質、體 德、才、學、識、質、體 德、才、學、識、質、體 ”層次性領導一般分為高層、中層和基層 領導一般分為高層、中層和基層 領導一般分為高層、中層和基層 領導一般分為高層、中層和基層動態(tài)性 動態(tài)性 動態(tài)性 動態(tài)性在學習化生存的今天，能力是個變量 在學習化生存的今天，能力是個變量 在學習化生存的今天，能力是個變量 在學習化生存的今天，能力是個變量五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型1、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征各層次人員必要技能分析表 各層次人員必要技能分析表 各層次人員必要技能分析表 各層次人員必要技能分析表技術能力 人事能力 判斷能力備 注 高層領導 中層干部代表含義： 很重要 較重要 次重要 不重要基層管理者 一線操作者五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型1、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征品德素質 品德素質 品德素質 品德素質基本內涵 基本內涵 基本內涵 基本內涵A、 思想境界 思想境界 思想境界 思想境界 B、 、 、 、 事業(yè)追求 事業(yè)追求 事業(yè)追求 事業(yè)追求 C、 、 、 、 人生觀 人生觀 人生觀 人生觀D、 、 、 、 價值觀 價值觀 價值觀 價值觀 E、 、 、 、 品德修養(yǎng) 品德修養(yǎng) 品德修養(yǎng) 品德修養(yǎng)正直、誠信為本 正直、誠信為本 正直、誠信為本 正直、誠信為本 世界上有許多富豪為什么顯得大智若愚呢？ 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型1、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征知識素質 知識素質 知識素質 知識素質 合理的知識結構 合理的知識結構 合理的知識結構 合理的知識結構 廣博的知識范圍 廣博的知識范圍 廣博的知識范圍 廣博的知識范圍 較高的知識層次 較高的知識層次 較高的知識層次 較高的知識層次 行業(yè)、崗位的專業(yè)知識 行業(yè)、崗位的專業(yè)知識 行業(yè)、崗位的專業(yè)知識 行業(yè)、崗位的專業(yè)知識 專家型人才的特殊才能 專家型人才的特殊才能 專家型人才的特殊才能 專家型人才的特殊才能五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型1、管理人員素質基本特征能力素質智慧的頭腦 A、 基礎智力 (IQ) B、 敏銳的目光 (觀察力 ) C、 縝密的思考 D、 敏捷的反應潛能挖掘 A、 勤能補拙 B、 巧干是智慧的體現(xiàn)五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 1、管理人員素質基本特征能力素質表達能力 A、 文字組織能力 B、 口語演講能力 （ 語言、語氣、語音、語調）自學習與自創(chuàng)新能力 企業(yè)家與思想家、演說家。五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型 五、中高層管理者素質模型1、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征 、管理人員素質基本特征心理素質 心理素質 心理素質 心理素質 A、 、 、 、 敢于決斷的氣質 敢于決斷的氣質 敢于決斷的氣質 敢于決斷的氣質 B、 、 、 、 競爭開放的性格 競爭開放的性格 競爭開放的性格 競爭開放的性格 C、 、 、 、 堅韌不拔的意志 堅韌不拔的意志 堅韌不拔的意志 堅韌不拔的意志 D、 、 、 、 積極的工作心態(tài) 積極的工作心態(tài) 積極的