關(guān)于企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建.DOC

企業(yè)研究論文-關(guān)于企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建一、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展進程 企業(yè)業(yè)績評價是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，對企業(yè)的經(jīng)營起著導(dǎo)向性的作用。20世紀(jì)80年代以前，很長的歷史時期內(nèi)企業(yè)的業(yè)績衡量主要是依靠財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)在當(dāng)時特定的外部環(huán)境下的確發(fā)揮了重要的作用，促進了企業(yè)的發(fā)展。進入20世紀(jì)90年代。整個社會經(jīng)濟的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和勞動結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法也產(chǎn)生了相應(yīng)的變革，大體可分為以下四個階段。 (一)20世紀(jì)2060年代：杜邦財務(wù)評價體系 在20世紀(jì)初期，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴大，業(yè)績衡量系統(tǒng)的重要性日益顯現(xiàn)出來。隨著有限公司的出現(xiàn)，一些控股公司的重點是針對市場的占有，追求市場份額，從而取得稅負(fù)最小化。人們開始意識到有必要針對子公司特有的經(jīng)營環(huán)境，建立適合控股公司的特定業(yè)績評價方法。控股公司業(yè)績評價思想便開始萌生。19151918年，杜邦公司的財務(wù)主管唐納德森布朗首創(chuàng)了“權(quán)益報酬率”指標(biāo)以及“杜邦財務(wù)分析體系”。該體系以“凈資產(chǎn)報酬率”指標(biāo)為源頭，層層分解，將企業(yè)的大部分生產(chǎn)經(jīng)營活動都盡收眼底。在這一時期，運用最廣的業(yè)績評價指標(biāo)為銷售利潤率。到了60年代，運用的最為廣泛的業(yè)績評價指標(biāo)主要是預(yù)算、稅前利潤和剩余收益等，并把它們作為對管理者補償?shù)囊罁?jù)。 (二)20世紀(jì)70年代：投資報酬率、銷售利潤率和預(yù)算指標(biāo)體系 1971，麥爾尼斯(Melnnes)對30家美國跨國公司的業(yè)績進行評價分析后，發(fā)表了跨國公司財務(wù)控制系統(tǒng)實證調(diào)查一文，首先強調(diào)最常用的業(yè)績評價指標(biāo)為投資報酬率(如凈資產(chǎn)回報率)，其次為預(yù)算比較和歷史比較。泊森(Persen)與萊西格(Lezzig)通過對400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況的問卷調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)這個時期采用的業(yè)績評價指標(biāo)主要是銷售利潤率、每股收益(EPS)、現(xiàn)金流量和內(nèi)部收益率(IRR)等。其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量已成為該時期業(yè)績評價的重要因素。對管理者的補償是根據(jù)EPS、EPS的增長以及與競爭對手相比的回報指標(biāo)情況而定。 (三)20世紀(jì)80年代：財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為補充的業(yè)績評價體系 進入20世紀(jì)80年代，隨著技術(shù)革新步伐的加快和全球化競爭的加劇，企業(yè)建立在有形資源上的競爭優(yōu)勢難以保持，人們越來越傾間把一些無形資源，如創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、員工的士氣及能力等作為長期價值的可靠來源。但是，傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)主要是一個實物支持系統(tǒng)，不能反映許多重要的無形資源的價值。而且，由于把許多可創(chuàng)造長期價值的投入費用化，如研究開發(fā)方面的支出。從而使企業(yè)為了追求短期財務(wù)業(yè)績而忽視這些投入。通過創(chuàng)新能力、人力資源等方面的非財務(wù)性業(yè)績評價指標(biāo)，可以改變企業(yè)的短視行為，有利于長期價值和競爭優(yōu)勢的培育。并且許多非財務(wù)因素往往是未來成功的關(guān)鍵動因，將其作為業(yè)績評價指標(biāo)，可以形成面向未來的前饋系統(tǒng)，有助于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。 (四)20世紀(jì)90年代以后：信息時代的業(yè)績評價指標(biāo)體系 這一時期企業(yè)面臨的環(huán)境是世界經(jīng)濟一體化、信息時代來臨、金融工具使用頻繁、市場瞬息萬變、全球競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)對原有的業(yè)績評價體系進行革命性的改革。首先是預(yù)算的作用日趨減弱。大部分跨國公司認(rèn)為，預(yù)算具有淡化戰(zhàn)略意識、難以促進企業(yè)業(yè)績持續(xù)提高的缺陷，同時，編制預(yù)算又要耗費很多時間與財力，對公司的實際價值不大。其次是非財務(wù)指標(biāo)日顯重要，得到公認(rèn)的、評價跨國公司業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)有市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)。最后是強調(diào)了創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和知識資本等無形資本的評價。許多跨國公司將雇員對本企業(yè)的滿意程度、雇員培訓(xùn)與發(fā)展計劃、勞動力流動狀況、雇員技能、職位晉升等有關(guān)人力資源指標(biāo)作為考核子公司經(jīng)理人員業(yè)績的重要依據(jù)。 二、企業(yè)業(yè)績評價方法的現(xiàn)狀分析 自美國學(xué)者亞歷山大沃爾創(chuàng)建綜合財務(wù)評價指標(biāo)以來，公司業(yè)績評價問題一直是財務(wù)管理學(xué)者研究的重點，先后涌現(xiàn)出了眾多的先進的業(yè)績評價理論。最有代表性的是EVA和平衡積分卡理論。 EVA(Economic Value Added)是企業(yè)在業(yè)績評價期內(nèi)增加的價值，它是美國StemStewart咨詢公司創(chuàng)立、并進行商標(biāo)注冊的一個業(yè)績評價指標(biāo)。被定義為營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額，即EVA=NOPATKW(NA)，其中，KW是企業(yè)加權(quán)平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。在計算企業(yè)的資本成本時，EVA不僅考慮負(fù)債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，從而能克服傳統(tǒng)評價指標(biāo)未扣除股權(quán)資本成本的缺陷，使業(yè)績評價結(jié)果更合理、準(zhǔn)確，世界上很多大公司都采用了這種業(yè)績衡量方法。與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)不同，EVA衡量的是超過一般收益水平的超額收益，而超額收益恰恰是價值的代名詞。研究表明：企業(yè)價值(用V表示)除了可以表示為未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)值外，還可以量化為期初投資額(TCO)加上未來各期EVA的折現(xiàn)值。因此，擴大經(jīng)營期間的，EVA就等于為企業(yè)創(chuàng)造了價值。同時EVA建立了財務(wù)指標(biāo)和企業(yè)價值的直接聯(lián)系，使價值創(chuàng)造結(jié)果融入會計核算體系之中，為企業(yè)基于價值管理奠定了基礎(chǔ)。 但是我們應(yīng)該看到EVA畢竟是一個財務(wù)指標(biāo)，并且也存在很多的不足，主要表現(xiàn)在單一指標(biāo)EVA不能反映企業(yè)未來產(chǎn)生EVA能力的變化，以其作為業(yè)績評價的唯一指標(biāo)會帶來管理者的盈余管理和短期行為。諸如可能會導(dǎo)致短期行為，經(jīng)理可能操縱會計數(shù)字來提高EVA、EVA本身是多項因素綜合后的結(jié)果數(shù)據(jù)，并不能幫助部門找到經(jīng)營無效率的原因等。現(xiàn)在的公司面臨的競爭更加激烈，公司把目光放在了長遠(yuǎn)的發(fā)展上，而不是傳統(tǒng)的僅關(guān)注短期目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，EVA只有與其他的財務(wù)和非財務(wù)的指標(biāo)相結(jié)合才會更有效果。 平衡積分卡是20世紀(jì)90年代初美國哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓帶領(lǐng)下的研究小組在“衡量未來組織的業(yè)績”的研究課題中提出一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，它分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵因素并做出評價，通過不斷檢查、審核這一過程，以確實把握企業(yè)完成業(yè)績的關(guān)鍵方面。它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略且標(biāo)而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽讟I(yè)績評價體系，由財務(wù)、客戶與市場、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標(biāo)構(gòu)成。財務(wù)指標(biāo)是最終的結(jié)果，財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)需要在市場開拓和爭取客戶、以及提高內(nèi)部流程效率方面做出努力，而這一切要靠員工的學(xué)習(xí)與成長來實現(xiàn)。另外它有效地克服了傳統(tǒng)單一的財務(wù)指標(biāo)體系重現(xiàn)在、輕未來，重結(jié)果、輕過程，重內(nèi)部、輕外部，重眼前、輕長遠(yuǎn)的弊端，多角度的反映了企業(yè)的業(yè)績狀況。之所以稱之為平衡計分卡，是因為它所包含的業(yè)績衡量指標(biāo)兼顧了影響業(yè)績的長期與短期的因素、財務(wù)與非財務(wù)的因素、 外部與內(nèi)部的因素等多個方面，能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。 但平衡積分卡也存在明顯的不足：(1)它無法有效地體現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的目標(biāo)。平衡記分卡的設(shè)計者們并沒有說明各指標(biāo)完成情況和企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)系，也沒有提到各指標(biāo)體系的權(quán)重如何設(shè)定，這必然導(dǎo)致無法對企業(yè)整體的業(yè)績狀況進行綜合評價，也無法進行不同企業(yè)之間優(yōu)劣的對比。(2)它沒有和經(jīng)理人員的薪酬掛鉤。業(yè)績評價的一個重要目的，是根據(jù)評價結(jié)果確定經(jīng)理人的新酬，通過把業(yè)績和經(jīng)理人的新酬掛鉤來，影響經(jīng)理人的行為，促使經(jīng)理人為股東創(chuàng)造更多的價值。激勵和評價結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)管理的閉環(huán)控制，才能構(gòu)成一個完整的管理體系。(3)平衡記分卡有四個層面數(shù)十個指標(biāo)，指標(biāo)之間時有矛盾的情況出現(xiàn)，并容易導(dǎo)致局部利益和整體利益的沖突。另外，即使評價指標(biāo)的權(quán)重得到確定，經(jīng)理人往往只在高權(quán)重指標(biāo)上努力，使平衡記分卡“失去平衡”。 三、企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建 基于上述分析。我們嘗試將EVA與平衡積分卡有機結(jié)合，設(shè)計出基于價值管理的EVA業(yè)績評價指標(biāo)體系。 首先，以EVA作為財務(wù)層面的唯一指標(biāo)。EVA反映企業(yè)的價值創(chuàng)造情況，是企業(yè)最終的財務(wù)成果，是其它財務(wù)指標(biāo)的“集大成”和“綜合”。所以，以EVA作為財務(wù)層面的唯一指標(biāo)，可以突出創(chuàng)造企業(yè)價值(或股東財富)的導(dǎo)向，建立起企業(yè)戰(zhàn)略和各項業(yè)務(wù)活動同企業(yè)價值的聯(lián)系。 其次，引入平衡積分卡中的非財務(wù)指標(biāo)，認(rèn)真分析客戶與市場指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)同EVA的關(guān)系，將這些指標(biāo)劃分為影響當(dāng)前EVA結(jié)果的指標(biāo)(簡稱“當(dāng)前指標(biāo)”)和影響未來EVA增長的指標(biāo)(簡稱“未來指標(biāo)”)兩類。 客戶與市場、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長三類非財務(wù)指標(biāo)同財務(wù)指標(biāo)的邏輯關(guān)系有兩種：一是揭示形成當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)結(jié)果的原因和創(chuàng)造這些財務(wù)結(jié)果的過程；二是揭示未來財務(wù)結(jié)果增長的潛力。其中。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要屬于后一種，內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、客戶與市場指標(biāo)則兼而有之。第一種非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果同財務(wù)指標(biāo)具有對應(yīng)性，反映的是“當(dāng)前”；而后一種非財務(wù)指標(biāo)反映的是“未來”。當(dāng)財務(wù)指標(biāo)確定為EVA時，“當(dāng)前指標(biāo)”和EVA結(jié)果對應(yīng)，“未來”指標(biāo)反映未來的EVA增長。 要說明的是，非財務(wù)指標(biāo)“當(dāng)前”和“未來”的劃分并不絕對，同一個指標(biāo)，在不同的產(chǎn)品生命期和不同的戰(zhàn)略背景下扮演的角色可能不同。例如，顧客與市場層面的“市場占有率”指標(biāo)。對于成熟產(chǎn)品而言。這一指標(biāo)只起到維持當(dāng)前財務(wù)成果的作用，屬“當(dāng)前指標(biāo)”，而對于初上市的新品，則是“未來指標(biāo)”。指標(biāo)“當(dāng)前”和“未來”的區(qū)分需要具體問題具體分析。 基于價值管理的EVA業(yè)績評價指標(biāo)體系具有以下特點：首先，它聚焦與“為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一根本目標(biāo)，將價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)行為三者連為一體，為“基于價值管理”提