國(guó)際人力資源管理復(fù)習(xí).doc

1、年功序列工資（Wage system based on seniority）員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。 2、職業(yè)生涯管理：職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。簡(jiǎn)答：1、 霍夫斯泰德文化模型1、 個(gè)人主義集體主義（individualism-collectivism）“個(gè)人主義”是指人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬?！凹w主義”則強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密聯(lián)系，相互結(jié)合在一起，組織一個(gè)集團(tuán)，為他們提供終生的保護(hù)，而他們必須始終忠誠(chéng)于自己的集團(tuán)。2、 不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance）對(duì)不確定性和未知情景感到威脅的程度。3、 男性化女性化（masculinity-femininity）對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對(duì)于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會(huì)則謙順、溫柔，關(guān)注生活質(zhì)量。4、 權(quán)力距離:不同國(guó)家在對(duì)待人與人不平等這一基本原則問(wèn)題上的態(tài)度，包括員工是否敢于表達(dá)與其管理者相反的意見；下屬對(duì)其上司做決定的方式的看法；下屬對(duì)其上司做決定的偏好。5、 時(shí)間定向（time orientation）指對(duì)于戰(zhàn)略的看法或是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃。2、 簡(jiǎn)述跨國(guó)公司文化配置方法及優(yōu)缺點(diǎn)51、 民族中心法：所有的關(guān)鍵崗位都有母國(guó)人員擔(dān)任缺點(diǎn)1. 限制了所在國(guó)人員的晉升機(jī)會(huì)，造成士氣下降、人員流失2. 駐外經(jīng)理需要適應(yīng)環(huán)境，可能做出錯(cuò)誤和不當(dāng)?shù)臎Q策3. 母國(guó)人員與所在國(guó)人員的薪酬差距過(guò)大，造成不公平感2、 多中心法的人員配備政策：招聘所在國(guó)人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸荆竾?guó)人員在母國(guó)總部任職。i. 優(yōu)點(diǎn)：1. 消除語(yǔ)言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家屬的適應(yīng)問(wèn)題2. 減少培訓(xùn)開支3. 避免一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)4. 減少聘用成本5. 保持子公司管理的連續(xù)性ii. 缺點(diǎn)1. 語(yǔ)言和文化差異會(huì)使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，造成失控2. 所在國(guó)和母國(guó)經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問(wèn)題3、 地區(qū)中心法： 地區(qū)中心政策，多國(guó)基礎(chǔ)上的功能合理化組合。按照地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動(dòng)。i. 優(yōu)點(diǎn)：1. 促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動(dòng)到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國(guó)人員之間的互動(dòng)。2. 由純粹中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑ii. 缺點(diǎn)：1. 在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場(chǎng)2. 將職業(yè)前景從國(guó)家移到了地區(qū)層面4、 全球中心法：在整個(gè)組織中選取最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。i. 優(yōu)點(diǎn)1. 能組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)ii. 可行性（法塔克 Phatak）1. 無(wú)論總部還是子公司都會(huì)獲得高素質(zhì)的員工2. 國(guó)際經(jīng)驗(yàn)是高層管理者成功的條件3. 有很強(qiáng)潛在能力和晉升意愿的經(jīng)理可以隨時(shí)從一個(gè)國(guó)家調(diào)到另一個(gè)國(guó)家4. 高素質(zhì)和流動(dòng)性的人具有開放的思維和很強(qiáng)的適應(yīng)能力5. 那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國(guó)外工作后可以積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)3、 國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)策略i. 經(jīng)濟(jì)全球化條件下國(guó)際HR培訓(xùn)與開發(fā)的主要策略 1. 追隨文化策略：“被人改變” a) 比較友好 b) 使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)變?yōu)闁|道國(guó)的“本地經(jīng)營(yíng)” c) 最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過(guò)程，因此追隨文化策略亦被稱為學(xué)習(xí)策略。 2. 創(chuàng)新文化策略：“改變?nèi)恕?a) 被動(dòng)適應(yīng) 轉(zhuǎn) 能動(dòng)改變 ii. 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的階段與培訓(xùn)策略 1. 單方面溝通和學(xué)習(xí)階段（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的頭1-2年） a) 以自己的資金、技術(shù)、價(jià)值觀、行慣性行為以及其他的競(jìng)爭(zhēng)力作為后盾。 b) 師徒關(guān)系：本土員工無(wú)發(fā)言權(quán)，只能學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。 c) 創(chuàng)新文化策略（強(qiáng)勢(shì)文化） 2. 雙向溝通階段（第一階段后的2-3年） a) 本土員工發(fā)表看法，跨國(guó)公司積極聽取本土員工的意見。 b) 創(chuàng)新文化策略為主+追隨文化策略為輔 3. 整合階段（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4-5年） a) 跨國(guó)企業(yè)與本地員工共策訂計(jì)劃。 b) 一起分析問(wèn)題，創(chuàng)造解決問(wèn)題的對(duì)策，協(xié)力實(shí)施項(xiàng)目等。 c) 創(chuàng)新文化與追隨文化策略相輔相依 4、 本土和跨國(guó)在人力資源管理要求方面的區(qū)別：IHRM與HRM的差異： 1、外派人員特殊的管理方式 2、當(dāng)?shù)厝肆Y源的環(huán)境差異 3、 不同國(guó)籍人員的人力資源管理 4、跨文化的人力資源管理 本土化特點(diǎn)與缺點(diǎn)：1、典型的民族中心法：忽視了東道國(guó)環(huán)境條件的重要性；成本很高；與東道國(guó)政府所希望的管理人員本土化相矛盾。2、 地區(qū)中心和全球中心法：與東道國(guó)的用人方面沖突；成本太高。3、 跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：一旦發(fā)現(xiàn)中方人員能勝任工作，就讓外方雇員離開5.國(guó)際人力資源薪酬支付方法 基本工資 津貼 1) 國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金（基本工資的10%-25%） 2) 艱苦津貼 3) 生活成本津貼 4) 住房津貼 5) 家具補(bǔ)貼 6) 搬家費(fèi) 7) 教育補(bǔ)貼 8) 稅益津貼 9) 回國(guó)探親補(bǔ)貼/醫(yī)療補(bǔ)貼/汽車及雇傭司機(jī)補(bǔ)貼/俱樂(lè)部成員補(bǔ)貼/配偶補(bǔ)貼 外派人員薪酬計(jì)算的四種方法 國(guó)際薪酬支付基礎(chǔ)總部基礎(chǔ)薪酬表：在母國(guó)總部以母國(guó)貨幣計(jì)算外派人員的薪酬。子公司基礎(chǔ)薪酬表：東道國(guó)子公司以當(dāng)?shù)刎泿胖Ц锻馀扇藛T的薪酬?；旌戏ɑA(chǔ)薪酬表：外派人員薪酬分為母國(guó)與東道國(guó)支付，甚至加入第三國(guó)貨幣共同支付。論述：1、 中、美、日、德在HRM模式、異同點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒：見給大家印的那份課件1.美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國(guó)企業(yè)對(duì)雇員的招聘、培訓(xùn)和使用更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。他們從開始就注重招聘的雇員要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,在使用上積極鼓勵(lì)雇員參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的制定激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,滿足其成就感,營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。它的員工穩(wěn)定性強(qiáng),對(duì)企業(yè)更有家一般的感情,其對(duì)工作的積極性也相對(duì)容易調(diào)動(dòng)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人事管理。大多數(shù)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),強(qiáng)調(diào)人事管理本身的功能發(fā)揮,著重規(guī)章管理,以解決企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題和執(zhí)行交辦事項(xiàng)。2.美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。美國(guó)企業(yè)對(duì)雇員的培訓(xùn)并不僅僅是像我國(guó)企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓(xùn),而是有計(jì)劃、針對(duì)性強(qiáng)的實(shí)旋系列培訓(xùn)項(xiàng)目。其目的不僅是提高崗位技能,更重要的是開發(fā)人的能力培育有潛能的高級(jí)管理人才。日本企業(yè)在人力資源管理上,具有情感式色彩,其企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義,側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn),常著眼于當(dāng)前。3.美國(guó)企業(yè)人事部門比我國(guó)人事部門更注重努力營(yíng)造雇員的良好工作環(huán)境。美國(guó)企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過(guò)參與雇員的生日,聚會(huì),傾聽雇員對(duì)企業(yè)和人事管理的意見,引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、參與企業(yè)管理、使雇員感到自己的存在和對(duì)企業(yè)的影響力,人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問(wèn)題,提出解決問(wèn)題的意見,幫助企業(yè)上下建立開誠(chéng)布公,互相尊重、關(guān)心。協(xié)作的工作環(huán)境。我國(guó)企業(yè)的人亭管理部門很少負(fù)責(zé)營(yíng)造員工的工作環(huán)境。這項(xiàng)工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群團(tuán)組織來(lái)推動(dòng)的,與人事部門未形成合力4.美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更注重不斷地完善激勵(lì)雇員、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)企業(yè)的人事部門能通過(guò)不斷改進(jìn)和完善工資福利來(lái)強(qiáng)化對(duì)雇員的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。進(jìn)入同一職位的人,無(wú)論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同,工作好的升幅大,反之則小。這就不斷地激勵(lì)雇員向價(jià)值高的職位挑戰(zhàn)。日本企業(yè)人力資源激勵(lì)上,以精神激勵(lì)為主。在使用外部激勵(lì)的同時(shí),更多的使用內(nèi)部激勵(lì),