基層管理者的績效管理新模式.doc

從“動作”到“狀態(tài)”的跨越 -基層管理者的績效管理新模式李旭坤某移動通信公司曾與蓋洛普咨詢進行的針對內部員工狀態(tài)的Q12調研，結果發(fā)現，該企業(yè)的員工往往會因為公司而選擇加入，卻因對基層管理者不滿而選擇離開。由此可見，如何讓基層管理者在與普通員工的日常接觸中，更加關注員工的工作狀態(tài)，增強員工對組織的歸屬感和忠誠度，值得企業(yè)管理者予以重視。本文的目的，就是要讓基層管理者從績效管理領域入手，更加注重內部員工的工作狀態(tài)。一、分析舊模式，開發(fā)新模式在傳統(tǒng)的績效管理模式下，班組長更加注重績效管理的“行為”所發(fā)揮的作用，如通過績效目標的制定和分解、績效考評和輔導、績效應用及績效溝通等一連串的“行為”來企求讓員工更加投入，并持續(xù)達到績效的提升。然而，在這個過程中，班組長一直站在與下屬對立的角度，略帶“冷眼”般地審視和考核他們的各項工作行為和結果，這無疑會讓員工感到焦慮和無助。很明顯，要想達到組織績效持續(xù)提升的目的，基層管理者要完成以下工作：第一，在年度工作開始前或者某個項目開始前，讓員工懷有一種“去做”的沖動，而要達到這樣的效果，就要使員工的工作目標與組織目標相一致，這個階段，是與傳統(tǒng)的目標制定及分解相對應；第二，在付諸行動的整個過程中，班組長需要思考如何通過績效評估和輔導，讓下屬保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)-讓自己做的更好的努力狀態(tài)；第三，在工作完成之后，要在班組中營造一種“慶祝成功”的工作氛圍，不僅能夠激勵取得好業(yè)績的員工，更能明確地告訴其他員工，什么才是好的工作成果。經過這三個步驟（如圖）的循環(huán)往復，將傳統(tǒng)績效管理及模式中各個階段的關注點，分別轉移到新模式的員工狀態(tài)之中，能夠幫助基層管理者有效提升績效管理水平及業(yè)績水平。二、績效管理新模式的“狀態(tài)”分解在績效管理新模式的各個階段，將會遇到怎樣的問題，應該達到怎樣的效果才能讓班組成員保持更好的工作狀態(tài)？1、目標一致在工作過程中，有很多原因可能會影響到員工工作目標與組織目標達成的一致性，這里總結如下：（1）不知道干嘛在日常工作中，很多班組長會給員工安排很多工作，如“研究一下全業(yè)務運營對公司業(yè)務的影響”等，然而，在這個任務中，班組長并沒有明確規(guī)定員工應該從哪個角度（如運營模式、市場營銷等）或哪個層面（如部門發(fā)展、個人成長）來研究，也沒有要求員工應該研究到怎樣的程度，以怎樣的形式來呈現研究結果等。而對那么多模棱兩可的疑惑，員工不知道該如何開展工作，也就是“不知道干嘛”。要想讓員工知道怎么做，基層管理者需要很好地掌握SMART原則，即在工作任務安排中，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關聯性（Relevant）及有時限（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑感。（2）做這個沒意思員工之所以會有“做這個沒意思”想法的原因主要在于：班組長在較長時間內，均讓某位員工負責一些價值性較低的工作，如文件打印、文件編排、工作報告整理等，使得員工難以找到自己在團隊內的成長點，久而久之，將影響該員工與團隊目標達成一致。班組長可以采取兩種方法：一是在團隊內進行科學的“人才盤點”工作，找出每位員工的特征及優(yōu)缺點，在此基礎上，將混搭著發(fā)展性工作（如班組明年的工作計劃等）及保障性工作（如資料整理等）的工作包分配給具有相應能力優(yōu)勢的員工；二是提升保障性工作的價值，讓員工認識到他們所認為的“保障性工作”的真正價值點在哪里，如對班組、部門乃至整個公司的重要性。麥肯錫的顧問芭芭拉明托通過自己的不懈努力，將原本難以挖掘出巨大價值性的思考及呈現模式，匯總成代表麥肯錫最高思想結晶的、在咨詢業(yè)界被追捧數十年的麥肯錫原理一書，就是一個很好的例子。（3）覺得不公平員工覺得不公平的主要原因在于，他們覺得在收入、責任、權利等方面相同的情況下，自己需要承擔的工作較多，而他人需要承擔的較少。那么，班組長需要考慮，如何才能讓自己和員工之間的工作量保持一定的平衡，此外，不同員工之間，也應該盡量保持一種工作量的平衡。當然，在某移動通信基層班組長的培養(yǎng)項目中我們發(fā)現，來自各個線條（包括綜合、市場、技術等）的班組長所管理的員工需完成的工作本身有較大差異，這就需要基層管理者通過較長期的對班組工作的難度、強度及復雜度等進行合理測算，才能很好地掌握工作的平衡。（4）做這個沒價值員工感覺到“做這個沒價值“的主要表現在于，他們找不到自己所需負責工作對公司（部門、班組）的價值，原因是，員工可能過于專注于自己手頭的工作或獲得的信息有限，難以從宏觀的角度來分析工作的重要性，這在一定程度上影響他們的積極性。建議班組長從“全局觀”的角度來與員工分享所需完成工作的價值性，如告知員工其所負責的工作對班組的價值，盡量提升工作的高度。應注意的是，這里所提到的“沒價值”與之前的“沒意思”的區(qū)別在于：前者是指，員工感覺到對自己成長有價值的東西，未必對團隊有價值；而后者則指員工認為某項工作對自身成長的價值性不高。2、持續(xù)改善要想讓員工達到“持續(xù)改善”的狀態(tài)并不容易，它需要班組長解決以下問題：（1）不知道工作標準員工不知道公司（部門或班組）對工作好壞的評價標準，是基層管理者特別要注意的首要問題，這是讓員工保持“持續(xù)改善”的最基本要求。基層班組長要時常通過會議等公開形式，向班組員工宣貫公司（部門或班組）的工作標準，如告知員工哪類工作是發(fā)展性工作，哪類是保障性工作；哪些工作對班組比較重要，哪些則不然等，從而讓員工更好地分配自己的工作時間，努力向部門所要求的工作標準邁進。（2）感覺評價沒原則、波動大員工之所以會覺得基層管理者的績效評價沒有原則，主要在于當他們朝著既定的工作標準來工作，但是，每周（月、季度等）得到的評估結果并沒有與自己的努力程度和工作成果相對應。這也許來自兩個方面：第一，班組長受到暈輪效應或成見效應等負面因素的影響，會覺得某些員工的工作成果總是比不上別的員工，從而導致他們的績效分數較低；第二，可能績效結果產生一定的“錯位”現象，如本來是這周（月、季度等）的績效結果，卻體現在下一周。某通信企業(yè)的例子值得大家關注，在某次績效評估中，上級覺得下屬在某項目上的準備工作都做好了，就差最后一錘定音，于是鑒于下屬的努力，當月就給了考核B，下屬受到很大的鼓舞。然而，在下個月考核時，雖然項目已經完成，上級認為之前已經就這個項目給下屬打了一個B，就在當月考評（注：B優(yōu)于C）中給了個C，結果，該下屬覺得上級在績效評估上缺乏原則性，從而極大地影響了“持續(xù)改善”的工作狀態(tài)和積極性。這提醒班組長，在績效評估上不僅要避免成見效應等影響，還要及時將績效結果與下屬的工作成果相掛鉤，通過績效評估的結果來告知下屬，他這個考核周期中的表現。（3）只打分，沒反饋要想員工保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)，需要班組長持續(xù)與員工就績效問題進行溝通和反饋。班組長與員工之間有多種績效溝通的方法，如每天午飯時間的溝通交流、下午班組例會后的“一對一”績效面談等。3、慶祝成功然而，在相同目標的驅使下，員工雖然有“持續(xù)改善”的想法，但是士氣仍然不高，這種現象并不少見。很多基層管理者經常抱怨由于掌握的資源較少，當員工取得較好業(yè)績的時候，難以找到足夠的資源，如獎金等來獎勵員工。其實，經濟獎勵只是其中的一種途徑，最新的調查結果顯示，與現金紅包、提高底薪和股票或者股票期權這3中最常用的經濟激勵方式相比，非現金激勵-直接上級的表揚，領導的重視（如一對一談話）等，在激勵效率方面有過之而無不及。在班組管理中，更需要的是營造一種“慶祝成功”的氛圍，來提升下屬的工作士氣。如諾基亞將“慶祝成功”視為企業(yè)文化之一，其目的就是希望通過這種績效文化的渲染，讓員工不斷爭取更大的進步。如果班組中缺少“慶祝成功”的狀態(tài)和想法，將直接阻礙員工通過改善業(yè)績來獲得更好績效的沖動。那么，具體的影響“慶祝成功”氛圍的因素備受關注：（1）班組中沒人關注我的成功當員工感覺到，在班組中沒人關注自己的成功時，說明班組現有的工作氛圍與“慶祝成功”氛圍要求還相去甚遠。在營造氛圍方面，安利（中國）的做法值得班組長學習。在某個考核周期后，安利內部會組織一場近千人參加的績效會議，在會議上，主持人會熱情召喚數位員工上臺，讓他們接受在場所有員工的祝福，原因是他們成功地賣出了在安利工作的第一套產品，而在場的近千名員工無不注視著臺中央的員工，為他們打氣。臺上的員工無不激動萬分，并決心為下一次的成功而努力。（2）班組中缺乏慶祝成功的氛圍更普遍的情況是，在班組中大家都專注于自己手頭上的工作，極少關注其他同事的努力成果，久而久之，一種影響員工績效提升的不良氛圍就會形成。這時，班組長需要嘗試將員工的成績，哪怕是很小的成績進行顯性化，讓獲得成功或進步的員工接受大家的祝福和認可，營造一種“慶祝成功”的氛圍。通過以上（Q9；如表所示）九步法，將能夠幫助班組長通過關注員工的“狀態(tài)”而非“動作”來改善團隊績效。三、基層管理者的能力提升要素從以上分析可以發(fā)現，為了讓員工能夠更好地達成持續(xù)改善的績效管理狀態(tài)，基層管理者是有很多工作需要準備的，如為了讓下屬達到“目標一致”的狀態(tài)，班組長需要掌握告知的能力，將自己對工作的要求合理、正確地告知下屬，職業(yè)生涯管理必