影響安全生產(chǎn)的因素.doc

影響安全生產(chǎn)的因素造成生產(chǎn)不安全的原因是多方面的，但主要有下面四個方面的原因： 1領(lǐng)導者的責任。 2生產(chǎn)過程的客觀原因，如：（1）生產(chǎn)設(shè)備、儀器的防護、保險及信號等裝置缺乏或不良。 （2）設(shè)備、儀器、工具及附件或材料等有缺陷；車間或班組無總電源、總氣閥。 （3）生產(chǎn)工藝本身未有充分的安全保障，工藝規(guī)程有缺陷。 （4）生產(chǎn)組織和勞動組織不合理。 （5）個人勞動保護用品缺乏或不良。 （6）事故隱患未暴露或還未被發(fā)現(xiàn)等。 3工作環(huán)境的不安全因素：（1）工作地通道不好，材料、半成品、成品混堆，工作場所過分擁擠或布置不當，地 面不平，有障礙物存在或地面過滑。 （2）廠房或車間平面或立體布置不合理，未提供緊急出口，或出口不足。 （3）工作地光線不足或光線太強，造成由視覺失誤引起動作失措。 （4）工作地有超標準雜訊，引起工作情緒煩燥，無法安心工作；溫度、濕度、空氣清 度不符標準。 （5）有毒、有害物品在班組存放超定額或保管不當，無急救或保險措施。 （6）廠房年久失修，廠區(qū)污染嚴重等。 4個人的責任： （1）未很好的學習操作方法、技巧和規(guī)程，未按規(guī)程操作或工作技術(shù)不熟練。 （2）勞動保護用品未使用或使用不適當。 （3）生產(chǎn)時注意力不集中或工作情緒不穩(wěn)定。 （4）工作責任心不強，自由散漫，工作時閑談或不認真。 （5）不遵守勞動紀律，工作時打鬧、嬉戲。 （6）沒有注意勞逸結(jié)合，過度疲勞，長期加班，精力不集中。 （7）工作中互相配合不好。 （8）不執(zhí)行崗位責任制，串崗、漏崗。生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化：柔性生產(chǎn)與合理布局 并不是每個生產(chǎn)經(jīng)理都能得到高速、靈活和功能強大的先進生產(chǎn)設(shè)備，他們往往只能在有限的預(yù)算和簡單的設(shè)備條件下設(shè)法提高產(chǎn)能和質(zhì)量。本文的作者劉晨光便是這樣一個受客觀條件所限的生產(chǎn)經(jīng)理，在與生產(chǎn)咨詢顧問共同改造生產(chǎn)線的過程中，他摸索出了一些行之有效的管理經(jīng)驗和生產(chǎn)布局技巧，并通過兩個具體的案例進行了形象的說明。 生產(chǎn)過程中最重要的因素不外乎兩個方面：設(shè)備和人。隨著科技的進步，較復雜的自動化設(shè)備得以更多地參與到生產(chǎn)流程中，并替代人對生產(chǎn)進行控制，使整體的效率獲得提升和產(chǎn)品質(zhì)量趨向于穩(wěn)定。特別是在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，手工作業(yè)相比于設(shè)備化生產(chǎn)，其效率和穩(wěn)定性根本不可同日而語。但市場也在急劇的變化，科技的發(fā)展使產(chǎn)品的種類極大豐富，同時產(chǎn)品更新和淘汰的速度也越來越快。這使得實際生產(chǎn)的規(guī)模大大縮水，而生產(chǎn)線變換的頻率卻急劇地上升。 在一般的考慮中，由于設(shè)備所占的比重較大，所以解決上述問題時會考慮通過采用更高級的設(shè)備來獲得柔性和效率的整體提升。但現(xiàn)實的情況卻經(jīng)常是企業(yè)的資本能力不足以支持如此大的投資，或者是企業(yè)對市場的預(yù)期并不支持這一筆支出。并且從另一個角度來說，設(shè)備能力的提升往往是有限的。因此，單純從提升設(shè)備能力方面來考慮生產(chǎn)系統(tǒng)的改善，其局限性太大。 與其“組合設(shè)備”，不如“設(shè)備組合” 考察設(shè)備的工作方式可以看到，表面上設(shè)備受控工作按部就班，但實際上設(shè)備的工作并不可控，即它基本上不按照我們的意愿做出響應(yīng)。特別是對于較復雜的設(shè)備，由于其運轉(zhuǎn)需要一個穩(wěn)定期，而且工序轉(zhuǎn)換的效率也較低，因此當產(chǎn)量和品種變化頻繁時，設(shè)備轉(zhuǎn)換時間占總工序時間的比率就會顯著上升，甚至還可能導致?lián)p耗的增加。當設(shè)備的能力不適合支持小規(guī)模生產(chǎn)時，生產(chǎn)能力還可能出現(xiàn)倒退。 解決這一問題的關(guān)鍵是在設(shè)備的能力與柔性之間尋求一個平衡點。一般說來，可以將設(shè)備功能進行分割，然后使用單一或較少功能的“設(shè)備組合”來替代所謂的“組合設(shè)備”，從而減少生產(chǎn)工序中設(shè)備參與的比重，特別是減少必須由設(shè)備來完成的工序轉(zhuǎn)換過程。從“組合設(shè)備”向“設(shè)備組合”的轉(zhuǎn)換，是將原先固化在設(shè)備中的轉(zhuǎn)換成本和效率轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部，通過人或簡單設(shè)備的動作來完成。通過這樣的轉(zhuǎn)換，整個生產(chǎn)過程中可控和可以自我調(diào)整的環(huán)節(jié)得到增加，這實際上等價于生產(chǎn)系統(tǒng)整體柔性的提升。 不僅如此，在同等的設(shè)備水平下，“設(shè)備組合”所需支付的成本也遠低于“組合設(shè)備”。但是，這樣的轉(zhuǎn)換在生產(chǎn)過程中引入了更多的人的成分。如何科學地對人進行管理，以實現(xiàn)更低的轉(zhuǎn)換成本、更高的效率及品質(zhì)的穩(wěn)定，就成為擺在生產(chǎn)經(jīng)理面前的新挑戰(zhàn)。 動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)線 筆者曾經(jīng)就職于一家法資電器產(chǎn)品制造企業(yè)，其生產(chǎn)主體是電器產(chǎn)品組裝流水線。新產(chǎn)品上線前一般都需要對流水線和工人的生產(chǎn)效率進行精確的分析和測算，以確定流水線的具體分工作業(yè)。在某款新機型上線前的測算分析結(jié)果顯示，單條生產(chǎn)線的產(chǎn)能可以達到40臺/天，安排加班可以達到60臺/天的產(chǎn)能。而實際生產(chǎn)也與預(yù)期的狀態(tài)完全吻合，但由于產(chǎn)能仍然不能滿足客戶的要求，公司方面決定請專家對生產(chǎn)線進行優(yōu)化。在專家的調(diào)整下，僅僅兩天的時間，生產(chǎn)線的正常產(chǎn)能達到60臺/天，加班產(chǎn)量為80臺/天，并很快達到了85臺/天。經(jīng)過一個月的緊張生產(chǎn)，終于按期交貨。 在此之后，公司方面曾集中人力分析產(chǎn)能提高的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在原先的設(shè)計方案中，所有的效率測量和分析都是建立在靜態(tài)、分離的生產(chǎn)工序上，而專家則是從動態(tài)的角度進行測算和分析。專家特別關(guān)注的是生產(chǎn)線的流動性，他們認為決定生產(chǎn)線效率的不是每個工序的效率最大化，而是整個流水線流動性的合理化。他們重點調(diào)整了首工位，使其盡量保持較穩(wěn)定的效率，并以一個較穩(wěn)定的投入頻率來保持生產(chǎn)線總體效率的穩(wěn)定。必要時，還需要適當減少首工位的工作以保證一定的產(chǎn)量。在對后續(xù)工位進行調(diào)整時，通過測量該工位從產(chǎn)品接收到最終流出(而非單純的加工)的時間，使整條生產(chǎn)線的流動性獲得保證。 同樣是要求每個工位的作業(yè)時間相等，同樣是將不同的工作分配的各個工位，但由于專家的調(diào)整更加注重于生產(chǎn)線的整體流動性和不同工位的平衡性，因此調(diào)整后的生產(chǎn)線基本保持在一種穩(wěn)定的平衡狀態(tài)下。平衡狀態(tài)保持的時間越長，實際上就換來了越高的工作效率。 需要注意的是，在實際分配時應(yīng)該將測量得到的時間增加15%左右的誤差空間，以提高生產(chǎn)線的容錯性，使得即使有意外情況發(fā)生，生產(chǎn)線也不至于出現(xiàn)停頓或者塞車。 生產(chǎn)物流設(shè)計 在物流方面，科學的設(shè)計也同樣可能產(chǎn)生驚人的效果。許多生產(chǎn)經(jīng)理認為，更短、更便捷的物流行程就意味著更低的搬運成本和更高的工作效率；但在實際生產(chǎn)線的設(shè)計中，這樣的考慮往往流于片面。 某車間有多臺不同類型的設(shè)備，在作業(yè)上存在單工序(由某一臺設(shè)備單獨完成)和多工序(由幾臺設(shè)備分步完成)的作業(yè)方式，基本上屬于多線式的作業(yè)流程。由于作業(yè)流程較復雜，就對應(yīng)的設(shè)計了直線式的物流。一般情況下，機臺作業(yè)員完成產(chǎn)品的加工后，將產(chǎn)品就近擺放在劃定的區(qū)域內(nèi)，并在經(jīng)過檢驗后由包裝人員立即包裝并運送到出貨區(qū)。工作不太忙時，機臺作業(yè)人員還可以協(xié)助工作。 從經(jīng)驗來看，這種布局人員利用率較高，物流的實際路程也最短。但隨著訂單量和產(chǎn)品品種的急劇增加，生產(chǎn)現(xiàn)場就陷入了混亂。針對這樣的情況，車間對物流進行了重新整合，設(shè)立了專門的包裝和檢驗區(qū)域。所有的產(chǎn)品下線后均須運送至包裝區(qū)進行檢驗和包裝。改變后，雖然產(chǎn)品的品種增加，但并沒有出現(xiàn)以前那種產(chǎn)品混淆的現(xiàn)象，而且車間里開始表現(xiàn)得井井有條。更重要的是，雖然物流的路線被拉長，但車間的產(chǎn)能卻獲得了大幅提升。 分析其原因就在于，這種針對專業(yè)化分工的物流設(shè)計，將因分工不明確導致的低效率作業(yè)流程進行了優(yōu)化整合，用專業(yè)化的高效率去抵消物流路線延長所帶來的時間消耗。同時，由于分工明確，工作的目標也相應(yīng)明確，各單位人員的工作積極性和責任感都有所提高，所以產(chǎn)品的品質(zhì)也獲得了提升。 關(guān)鍵在于人的管理 通過以上的案例可以看到，在實際的生產(chǎn)中，人的效率和價值在很多領(lǐng)域還存在很大的改善空間。對應(yīng)當前市場上產(chǎn)品種類多、更新?lián)Q代快的特點，人的參與不失為實現(xiàn)柔性生產(chǎn)的一條捷徑。經(jīng)驗證明，合理地設(shè)計物流和分工，不僅可以保證工作的績效，而且可能帶來生產(chǎn)流程整體水平的提升。 不過從管理的角度來看，人的可控性雖然較強，但受控的持續(xù)性卻比設(shè)備要差得多。關(guān)于人的管理如果處理得不好，將不僅不能改善生產(chǎn)，還可能導致管理成本的上升和效率的下降，甚至于影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。 如何合理地利用人力資源，盡可能地擺脫設(shè)備參與生產(chǎn)所帶來的種種限制，已經(jīng)成為真正解決當前生產(chǎn)所面臨的主要問題。設(shè)備上的競爭由于技術(shù)水平、生產(chǎn)量、產(chǎn)品品種等多方面因素的影響，其差別已經(jīng)越來越小。真正的價值空間正逐漸轉(zhuǎn)向人力資源方面，人的管理才是生產(chǎn)優(yōu)化管理的關(guān)鍵和終極目標。一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預(yù)測，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測精度低；于是生產(chǎn)計劃經(jīng)常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表3.1的12個關(guān)鍵指標看出兩者的明顯區(qū)別。表3.1 傳統(tǒng)生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的比較 上述12個指標分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計開始就把質(zhì)量問題考慮進去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標，那么如何在企業(yè)中實施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實施步驟：二、 精益生產(chǎn)的實施步驟精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟：(1)從樣板線（model line）開始 (2)畫出價值流程圖（value stream mapping）(3)開展價值流程圖指導下的持續(xù)改進研討會(4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個公司下面就結(jié)合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。（一）選擇要改進的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。（二）畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。（三）開展持續(xù)改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：(1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（PokaYoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。(2)消除零件不必要的移動生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時間。(3)消滅庫存在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（onepieceflow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。(4)合理安排生產(chǎn)計劃從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。(5)減少生產(chǎn)準備時間減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。(6)消除停機時間消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。立即維修：當有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。（四）營造企業(yè)文化雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。（五）推廣到整個公司精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖3.2。 圖3.2 傳統(tǒng)企業(yè)的精益化之路總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。企業(yè)家無不希望每項生產(chǎn)活動都得到最大的經(jīng)濟回報，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計失誤而報廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收益。精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進一步擴展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。一、 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景20世紀70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟、節(jié)能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30以上。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣精益生產(chǎn)方式（Lean Production）。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。精益生產(chǎn)方式的提出對汽車業(yè)來說具有劃時代的意義。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運用于生產(chǎn)實踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。需要指出的是，精益生產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。舉例來說，精益生產(chǎn)的核心理念之一是“消除非增值環(huán)節(jié)”，如今人們在此基礎(chǔ)上提出了“消除次要增值環(huán)節(jié)”，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)省下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用范圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。它作為一種先進的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導作用。二、 精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費。精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”（IMVP）的研究項目中提出來的。歐美學者在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取了一種新的生產(chǎn)組織管理方式，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟性和多品種生產(chǎn)的靈活性。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。三、 精益生產(chǎn)的理論要點如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本要素，包括：供應(yīng)鏈管理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計、標準化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護。支撐這個房屋的是兩根“柱子”：及時生產(chǎn)與質(zhì)量控制。房屋里活動著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。房頂即精益生產(chǎn)方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產(chǎn)時間來提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨。這個比喻實際上說出了精益生產(chǎn)的內(nèi)容：即一個目標、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。（一）一個目標一個目標是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說明精益生產(chǎn)是以市場為導向、以用戶為出發(fā)點。（二）兩大支柱兩大支柱是準時化與人員自覺化。(1)準時化準時化即我們常說的JIT (Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量