可口可樂公司(中國(guó))營(yíng)銷渠道策略的問題及對(duì)策分析.doc

可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷渠道策略的問題及對(duì)策分析可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷渠道策略的問題及對(duì)策分析是小柯論文網(wǎng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷渠道策略的問題及對(duì)策分析是篇質(zhì)量較高的學(xué)術(shù)論文，供本站訪問者學(xué)習(xí)和學(xué)術(shù)交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷渠道策略的問題及對(duì)策分析的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡(luò)整理，有些文章作者不詳，敬請(qǐng)諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請(qǐng)注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無(wú)法滿足您的論文要求，您可以申請(qǐng)本站幫您代寫論文，以下是正文。摘要 從20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的重要轉(zhuǎn)折階段，作為世界頂級(jí)跨國(guó)企業(yè)的可口可樂公司，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說(shuō)是比較成功的，其成功主要取決于它對(duì)營(yíng)銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過(guò)程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，本文分析了產(chǎn)生這些問題的原因并提出了相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞 營(yíng)銷渠道現(xiàn)代渠道渠道深挖20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的重要階段，可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略可以說(shuō)是成功的，其成功主要取決于它對(duì)營(yíng)銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過(guò)程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場(chǎng)價(jià)值首次超過(guò)可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細(xì)審視它的營(yíng)銷渠道策略。一、可口可樂公司（中國(guó)）市場(chǎng)營(yíng)銷渠道主要特點(diǎn)與發(fā)展壓力1.可口可樂市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的特點(diǎn)可口可樂營(yíng)銷渠道系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司營(yíng)銷渠道本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)。與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。為了合理劃分所有的渠道，在消費(fèi)者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂公司還制訂其他五項(xiàng)原則，先后是：消費(fèi)者動(dòng)機(jī)；地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道為中間商渠道和特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 為了實(shí)現(xiàn)其“無(wú)處不在”的營(yíng)銷策略，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道各自的特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對(duì)不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。可口可樂的現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求?，F(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高。 2.可口可樂市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展壓力(1)全球化和本土化的壓力?？煽诳蓸饭臼侨蜃畲蟮娘嬃瞎荆质侨蜍涳嬃箱N售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可樂、芬達(dá)及雪碧。與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無(wú)什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開得如此堅(jiān)決和徹底的并不那么多見?？煽诳蓸吩诩涌靸?nèi)部管理本土化的同時(shí)，在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化?？梢?，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。(2)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。1998年的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場(chǎng)份額由可口可樂公司占有，但2002年后，在國(guó)內(nèi)很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報(bào)，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代氣息。根據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)實(shí)施的“中國(guó)市場(chǎng)與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測(cè)，可口可樂憑借其“拉網(wǎng)式”的市場(chǎng)攻略，全國(guó)布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場(chǎng)滲透率一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂，但是百事可樂市場(chǎng)滲透率的增長(zhǎng)略高于可口可樂，而且這種趨勢(shì)還在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲般地進(jìn)行著，2006年百事的股本市值百年來(lái)頭一次超過(guò)了可口可樂。 二、可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷系統(tǒng)主要問題可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略的成功取決于它對(duì)營(yíng)銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，問題也恰恰出在這里，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題 (1)特許裝瓶系統(tǒng)利益不一致。可口可樂在中國(guó)大陸市場(chǎng)，有三個(gè)主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個(gè)裝瓶廠，同時(shí)存在5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻娌灰恢?。利益的不一致性在可口可樂公司運(yùn)作中國(guó)市場(chǎng)的許多實(shí)踐工作中都可以反映出來(lái)，客觀上造成了兩種截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國(guó)市場(chǎng)的相對(duì)平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時(shí)也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ?，防止出現(xiàn)因?yàn)樘丶s合作商過(guò)多并且本土化程度過(guò)高而造成溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運(yùn)作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙，尤其是在現(xiàn)代渠道的運(yùn)作當(dāng)中。(2)現(xiàn)代渠道快速成長(zhǎng)帶來(lái)的問題?，F(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，要求可口可樂必須解決幾個(gè)方面的問題，即在目前各區(qū)域利潤(rùn)要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡的問題;建立和完善怎樣的可口可樂內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在確保各方利益的同時(shí)真正實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標(biāo)的問題;未來(lái)現(xiàn)代渠道服務(wù)過(guò)程中，對(duì)于單位利潤(rùn)以及服務(wù)水平的發(fā)展方向的問題；如何強(qiáng)化與客戶總部的溝通，提高對(duì)客戶政策及決策措施的影響能力的問題；如何強(qiáng)化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂的實(shí)際執(zhí)行能力的問題。2.合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。 造成批發(fā)及合作伙伴銷售可口可樂產(chǎn)品的利潤(rùn)較薄的原因有很多，銷售平均利潤(rùn)較薄是共同原因，也是最主要的原因。就市場(chǎng)而言，可口可樂產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無(wú)力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤(rùn)狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來(lái)的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口可樂產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。 銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸饭静粩嗟募?xì)分客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸穼?duì)于客戶的影響能力。這是造成客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別于批發(fā)商的原因。 3.渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題 可口可樂服務(wù)的重點(diǎn)已由中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)初期、集中在中心城市，發(fā)展到直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤(rùn)水平。三、可口可樂公司（中國(guó)）營(yíng)銷渠道系統(tǒng)對(duì)策思考1.完善可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)系統(tǒng)(1)推行中國(guó)客戶管理模式。在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組(CCMG）