管理學原理2004及答案.pdf

北京科技大學北京科技大學 2004 年碩士研究生入學考試試題年碩士研究生入學考試試題 考試科目 管理學原理考試科目 管理學原理 科目代碼 科目代碼 321 適用專業(yè) 行政管理適用專業(yè) 行政管理 一 名詞解釋 每題 4 分 共 24 分 1 計劃 2 授權(quán) 3 預測 4 沖突 5 微觀經(jīng)濟環(huán)境 6 危機激勵 二 簡答題 每題 9 分 共 36 分 1 什么是溝通網(wǎng)絡 繪制五種溝通網(wǎng)絡草圖 并比較各自的特點 2 什么是組織設計 簡析高新技術(shù)對組織設計的影響 3 簡述韋伯在組織理論方面的理論貢獻及其產(chǎn)生的深遠影響 4 管理控制的特點及管理意義 三 論述題 每題 20 分 共 40 分 其中 統(tǒng)考生做 1 2 題 單考生做 1 3 題 1 根據(jù)一般管理學理論與知識 闡述組織變革的動力與阻力因素具體有哪些 并以跨 國公司為例 運用組織變革的系統(tǒng)模型 來具體說明在跨國公司這樣的大型跨國組織中如何 才能成功地實施組織變革過程 2 闡述費德勒領導權(quán)變模型理論的人性假設前提以及其主要理論要點 包括主要觀點 三種領導情景因素 有效領導的兩條途徑等 并以科研單位與生產(chǎn)型企業(yè)為例 運用費德 勒領導權(quán)變模型的有關(guān)理論與知識 來具體說明對這兩類組織如何實施有效的領導 3 闡述非正式組織的含義 積極作用以及消極作用 即危害 結(jié)合自己的工作實踐 運用有關(guān)非正式組織的理論與知識 以實例來具體說明如何才能充分發(fā)揮非正式組織的積極 作用 四 案例分析題 每題 25 分 共 50 分 案例 1 缺水問題目前已經(jīng)成為制約華北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的重要因素 而且引發(fā)了地面沉降等一系 列社會與環(huán)境問題 中國的水資源不僅短缺 而且空間分布很不均勻 北方水少 南方水多 因此 南水北調(diào)是重要的水資源配置工程 經(jīng)過數(shù)十年研究 南水北調(diào)工程總體格局確定為 西 中 東三條線路 分別從長江流域的上 中 下游調(diào)水 以緩解北方地區(qū)干旱缺水 水 環(huán)境惡化等問題 適應西北 華北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的需要 專家們認為 南水北調(diào)工程勢在必 行 興建南水北調(diào)中線 東線工程是當代技術(shù)經(jīng)濟能力可以承受的 如近期實施 可以緩解 華北地區(qū)嚴重缺水狀況 同時 南水北調(diào)中線 東線工程建成后 通過跨流域調(diào)水和黃河水 資源合理配置 還可以為西部地區(qū)進一步加大用水量提供條件 促進西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施 南水北調(diào)工程東線方案 從長江下游的江都抽水 利用京杭大運河逐線抽水北送 經(jīng)過 四級泵站的提升到達黃河 再通過穿黃隧道北送 使山東 河北東部和天津用上長江水 據(jù) 說 這是國家的一套應急方案 爭取在三到五年內(nèi)把長江水引到山東 河北東部 天津等地 東線工程總干渠長 1164 2 公里 由于東線調(diào)水工程利用了舊運河 可大量減少耕地的占用 減少移民數(shù)量 社會難度小 節(jié)省投資 并將對黃淮海平原東部地區(qū)的生態(tài)農(nóng)業(yè)起到巨大作用 同時 還可起到提高運河 航運能力的作用 但東線方案的缺點也很明顯 即控水面小 所調(diào)水質(zhì)差 逐級提水運營成 本高 由于東線調(diào)水工程利用現(xiàn)有河道輸水 并兼有航運 防洪 除澇等功能 管理上有一 定難度 且東線水體污染嚴重 調(diào)水的市場問題沒有解決 據(jù)說 有些地區(qū)表示不要東線水 南水北調(diào)工程中線方案 歷時 6 年的南水北調(diào) 中線 總干渠工程測量 勘探 科研 規(guī)劃等工作于 2000 年中完成 靜態(tài)總投資達 548 億元人民幣的中線總干渠 南始丹江口水 庫陶岔渠首 北至北京玉淵譚 全線長 1226 公里 該工程總干渠全線封閉調(diào)水 凡跨越河 渠 鐵路 公路等全部實施立交 干渠建成后 不許行船 也不許在渠內(nèi)開展旅游項目 以 杜絕各種污染 確保水質(zhì) 總干渠寬 100 米 渠床采取防滲漏 防凍裂技術(shù)及硬化處理 河 南段總干渠設分水口 49 座 輸水總干渠是從長江中游最大支流漢江丹江口水庫引水 沿唐 白河平原及黃淮海平原邊緣北上 沿途經(jīng)南陽 平項山 鄭州 跨過黃河 過焦作經(jīng)新鄉(xiāng) 安陽 邯鄲 邢臺 石家莊 保定 在西河山附近分水 一支經(jīng)徐水 霸州 西河閘到天津 一支繼續(xù)北上 過張坊到北京 引水干渠大部分與京廣鐵路并行 年平均調(diào)水量可達 147 億立方米 幾乎控制了整個黃淮海平原 丹江口水庫陶岔渠首高 48 米 落差約 100 米 自 南向北可自流運水 由于供水范圍大都在總干渠以東 借助西高東低大地勢 一般可自流取 水 大大降低調(diào)水成本 整個中線工程預計 6 年后完成 供水的主要目標是京津 華北地區(qū) 主要供水對象是總干渠和天津沿線的城市生活和工業(yè)用水 兼顧農(nóng)業(yè)和其他用水 供水范圍 分屬北京 天津 河北 河南和湖北五省市 總面積 15 5 萬平方公里 供水區(qū)內(nèi)耕地 1 26 億畝 總?cè)丝?1 09 億 其中城鎮(zhèn)人口 0 28 億 農(nóng)村人口 0 81 億 按照水利部的意見 南水 北調(diào)工程的建設運行管理機制將以社會主義市場經(jīng)濟體制為準則 遵循政府宏觀控制 股份 制運作 企業(yè)化管理 用水戶參與的原則 成立國家控股的供水股份有限責任公司 各省市 成立地方供水公司 中線調(diào)水的水源來自丹江口水庫 該水庫主要承納山區(qū)采水 水質(zhì)良好 新建總干渠將 為混凝土全斷面襯砌專用渠道 渠線布置在沿線城市上方 且與河流立交 有利于保護水質(zhì) 可滿足湖北 河南 河北 北京 天津五省市的工農(nóng)業(yè)用水和城市生活用水 中線調(diào)水方案 的缺點是淹沒損失大 移民多 同時 干渠沿線工程地質(zhì) 水文地質(zhì)條件復雜 需要認真對 待 但這些問題都是中線本身固有的 不因時間的推移而減輕 相反 有些問題隨著社會經(jīng) 濟的發(fā)展 會變得更加嚴重 所以宜及時解決 南水北調(diào)工程西線方案 據(jù)專家們說 在 南水北調(diào) 諸方案中 大西線方案最佳 這 項工程 主要把 五江 一河 即雅魯藏布江 怒江 瀾滄江 金沙江 雅礱江和大渡河 溝通 把水引到黃河 大西線方案如成現(xiàn)實 可以涵蓋國土面積 65 設計總引水量為每 年 2006 億立方米 接近 5 條黃河的水量 而且可利用黃河 4600 公里的河道把水送到西北 華北 東北 中原 經(jīng)青海調(diào)蓄 可輸水到柴達木 塔里木 準葛爾三大盆地以及河西走廊 與阿拉善 經(jīng)內(nèi)蒙古的岱海調(diào)蓄 可輸水到晉 冀 遼及蒙古草原 由國家有關(guān)部門組織的 南水北調(diào) 考察隊 于 1999 年 5 月 18 日到 6 月 22 日 從大西線 南水北調(diào) 源頭朔瑪 灘開始 到大西線最北端黃河口 四川與甘肅交界處 沿線重點考察了水資源 引水線路 和相應要修建的水利工程 結(jié)論是 我國西南地區(qū) 尤其西藏 水資源相當豐富 水完全可 以自流到黃河 南水北調(diào)工程采取何種方案 何時開工建設 專家們比較典型意見是 南水北調(diào)工程應 先中線 后東線 據(jù)南水北調(diào)工程的建議者之一 中國科學院地理科學與資源研究所陳傳友 研究員稱 南水北調(diào)東 中 西三條線路各有各的供水范國 不能相互替代 從目前我國實 際情況出發(fā) 既不可能也不需要三條調(diào)水線路同時開工建設 應當按輕重緩急 分步實施 根據(jù)這幾年的實際情況來看 最好是先中線 后東線 加強西線前期研究 先中后東 不會搞重復建設 先東后中 很可能給國家造成浪費 南水北調(diào)工程是以解決京 津 華北地區(qū)缺水為主要目標的 從控制范圍上講 東線向 北京 河北廣大平原地區(qū)調(diào)水輸水難度很大 而且還要耗費較多的電力 占用較多的土地 加之東線水體污染嚴重 調(diào)水沒有市場 而西線調(diào)水的供水范圍又不在華北平原 只有中線 沿黃淮海平原西部邊緣北上 較全面地控制了京 津 華北地區(qū) 完全可自流解決用水問題 雖然中線調(diào)水對丹江口電站發(fā)電會有影響 損失其部分電能 但損失量并不太大 對漢江中 下游雖有一定的影響 但可采取補償措施 同時 中線輸水任務單一 便于管理 只要調(diào)度 合理 送水時間不受限制 送水有保證 目前北方的缺水量尚未有定論 因此調(diào)水方案一定要留有余地 中線控制范圍寬 在抵御 干旱時有較大的回旋余地 即使東線范圍出現(xiàn)干旱 中線也可以應急解圍 充分發(fā)揮調(diào)水的 作用 具體地說 先修中線 可一并解決中線 東線供水的問題 而如果先修東線 京 津 華北地區(qū)缺水的現(xiàn)狀仍不能從根本上得到解決 到頭來還得再修中線 這樣會給國家造成重 復建設和浪費 隨著環(huán)境的改善 東線的水質(zhì)也會逐步地好起來 到那時 如果中線凋水量 不足的話 再修東線也為時不晚 中線晚建不如早建 東線早建不如晚建 還有專家建議 南水北調(diào)中線工程應與東線工程同時建設 根據(jù)上述情況以及材料 請回答下列問題 1 在管理學一般理論中 戰(zhàn)略決策的影響因素有哪些 根據(jù)上述材料 運用有關(guān)管理 學理論與知識 來具體分析南水北調(diào)工程這一戰(zhàn)略決策的影響因素或制約因素有哪些 2 專家們明確指出 在 南水北調(diào) 諸方案中 大西線方案最佳 但是 現(xiàn)在決策者 在討論與思考的問題卻是 先建中線還是先建東線 根據(jù)材料甲提供的三個方案的優(yōu)缺點 并運用有關(guān)管理學理論與知識 來闡述這一現(xiàn)象說明了戰(zhàn)略決策過程的哪些特點 3 專家在戰(zhàn)略決策過程中地位與作用是什么 根據(jù)上述材料 具體分析專家是如何影 響南水北調(diào)工程這一戰(zhàn)略決策過程的進展的 案例 2 某電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣 以火箭般的速度發(fā)展 但也面臨著來自 東海岸大公司的激烈競爭 公司剛開張時 一切象鬧著玩 高層管理人員穿著 T 恤衫和牛 仔褲來上班 誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別 然而 當公司財務出現(xiàn)了困境 局面 有了大的改變 原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任 但公司聘入了一位新的首席執(zhí) 行官瓊斯 瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司 他照章辦事 十分傳統(tǒng) 與某公司的風格相 去甚遠 公司管理人員對他的態(tài)度是 看看這家伙能呆多久 看來 沖突矛盾是不可避免了 第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時 會議定于上午 8 點半開始 可有一個人 9 點鐘才跌跌撞撞地進來 西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人 對大家說 我再說一次 本公司所有日常公事要準時開始 你們中間誰做不到 今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告 從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天 你們的一切疑慮我 都擔待著 你們應該忘掉過去的那一套 從今以后 就是我和你們一起干了 到下午 5 點 十名高層管理人員只有兩名辭職 此后一個月里 公司發(fā)生了一些重大變化 瓊斯頒布了幾項指令性政策 使已有的工作 程序改弦易轍 從一開始 他三番五次地告誡公司總經(jīng)理威廉 一切重大決策向下傳達之前 必須先由他審批 他抱怨下面的研究 設計 生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作 在這些面臨 著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領域 該公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度 然后將全體高層管理人員的工資削減 15 這引起公司一些管理人員 如采購部經(jīng)理 向他辭職 研究部主任這樣認為 我不喜歡這 里的一切 但我不想馬上走 開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了 生產(chǎn)部經(jīng)理也是 個不滿瓊斯做法的人 可他的一番話令人驚訝 我不能說很喜歡瓊斯 不過至少他給我那 個部門設立的目標我能夠達到 當我們圓滿完成任務時 瓊斯是第一個感謝我們干得棒的 人 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解 霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理 被人稱為 愛哭 的孩子 以前 他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門 瓊斯采取的辦法是 讓他在門外靜等 冷一冷他的雙腳 見了他也不理會其抱怨 直接談公司銷售上存在的問題 過了不多久 霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了 隨著時間的流逝 該公司在瓊斯的領導下恢復了元氣 公司管理人員普遍承認瓊斯對計 算機領域了如指掌 對各項業(yè)務的決策無懈可擊 瓊斯也漸漸地放松控制 開始讓設計和研 究部門更放手地去干事 然而 對生產(chǎn)和采購部門 他仍然勒緊韁繩 該公司再也聽不到關(guān) 于瓊斯去留的流言蜚語了 人們對他形成了這樣的評價 瓊斯不是那種對這里情況很了解的 人 但他確實領我們上了軌道 根據(jù)上述情況以及材料 請回答下列問題 1 闡述赫茨伯格的 雙因素 激勵理論的理論要點以及主要缺陷 運用 雙因素 理 論并結(jié)合材料來解釋 工資等福利待遇只是保健因素 而作為高層管理人員的采購部經(jīng)理 應該更注重激勵因素 但他為什么會因為工資削減 15 就辭職 2 闡述麥克利蘭的 成就需要 理論的理論要點 運用 成就需要 理論并結(jié)合材料 來解釋 工資削減了 15 為什么研究部主任與生產(chǎn)部經(jīng)理都沒有辭職 3 闡述斯金納的 強化 理論的理論要點 運用強化理論并結(jié)合材料來解釋 瓊斯是 如何對負責銷售的副經(jīng)理霍普金斯成功實施有效的激勵的 參考答案參考答案 北京科技大學北京科技大學 2004 年碩士研究生入學考試試題年碩士研究生入學考試試題 考試科目 管理學原理 科目代碼 321 適用專業(yè) 行政管理 一 名詞解釋一 名詞解釋 每題 4 分 共 24 分 1 計劃 計劃 答 答 所謂計劃 planning 是指管理人員為組織確定 選擇適當?shù)哪繕撕托袆拥倪^程 是決策的組織落實過程 計劃通過將企業(yè)在一定時期內(nèi)的任務分解給企業(yè)的每個部門 環(huán)節(jié) 和個人 從而不僅為這些部門 環(huán)節(jié)和個人在該時期的工作提供了具體的依據(jù) 而且為決策 目標的實現(xiàn)提供了切實的保證 在管理學中 計劃具有兩重含義 1 指計劃管理工作 管理學家基本上都認為 計劃是最重要的管理職能之一 2 指以規(guī)劃 預算等為主體的具體的計劃形式 是實施計劃管理職能的書面文件 哈羅德 孔茨和海因 韋克里從抽象到具體 把計劃分為一種層次體系 目的或使命 目標 戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則 方案以及預算 其實 計劃工作和計劃形式是密切相關(guān)的 計劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計劃和執(zhí) 行計劃 形成計劃不僅是計劃工作要完成的任務 也是計劃執(zhí)行的指南 2 授權(quán) 授權(quán) 答 答 所謂授權(quán)就是指上級委授給下屬一定的權(quán)力 使下屬在一定的監(jiān)督之下 有相當?shù)?自主權(quán)和行動權(quán) 授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán) 被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告及完 成任務的責任 1 授權(quán)是一個過程 這個過程包括確定預期的成果 委派任務 授予實現(xiàn)這些任務 所需的職權(quán) 以及行使職責使下屬實現(xiàn)這些任務 從某種意義上說 目標管理就是授權(quán)的一 種形式 按照這種管理方法 各級管理人員在一定期限內(nèi)都應有集體和個人的工作目標 目 標制定后 上級即根據(jù)目標內(nèi)容對下級授予包括用人 用錢 對外交涉等權(quán)力 使下級能運 用這些權(quán)力盡力完成所定的目標 上級只用目標管理下級 在期限內(nèi)或到期限后 用這些目 標對下級的工作進行檢查和考核 2 授權(quán)并不意味著授責 授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬 而不是把與 權(quán) 同 時存在的 責 分散下去 換言之 當一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級部屬時 雖然二級 部屬因而獲得該決策權(quán) 但一級主管仍然負有相同的責任 授權(quán)有它特定的含義 應注意區(qū) 別以下問題 授權(quán)不同于代理職務 授權(quán)不同于助理或秘書職務 授權(quán)不同于分工 授權(quán)不 同于分權(quán) 3 授權(quán)應遵循的原則如下 因事設人 視能授權(quán) 明確所授事項 不可越級授權(quán) 適當控制 相互信賴 受權(quán)的范圍很廣 有用人之權(quán) 做事之權(quán)等 它們雖各具有一些不同 的特點 但不管哪種授權(quán) 都應當遵循上述授權(quán)的一般原則 3 預測 預測 答 答 預測 forecasting 指根據(jù)過去和現(xiàn)在已知的情況 模擬不可知的中間過程 推測 事物的未來發(fā)展狀況的活動 預測是以過去為基礎推測未來 以昨天為依據(jù)估計今后 以以 知預計未知 這種估計不是憑空捏造的 預測是一個完整的管理活動過程 1 預測分類 按專業(yè)可以分為經(jīng)濟預測 技術(shù)預測 社會政治預測等 按結(jié)果可以 分定性預測 定量預測 定時預測等 按時間屬性可以分為長期預測 中期預測和短期預測 按按條件屬性可以分為目標性預測 是否有思想框架 和探索性預測 2 預測的基本原理 慣性原理 指根據(jù)事物發(fā)展變化的延續(xù)性進行推理和判斷 應用慣性原理的條件是事物發(fā)展變化的相對穩(wěn)定性 類推原理 指根據(jù)事物或現(xiàn)象之 間的相似性進行推理和判斷 利用類推原理的條件是事物或現(xiàn)象之間的相似性 特別要關(guān)注 環(huán)境條件 相關(guān)原理 指根據(jù)事物或現(xiàn)象之間的相關(guān)性進行推理和判斷 應用相關(guān)原理 的條件為事物之間具有因果相關(guān) 直接相關(guān) 緊密相關(guān)等關(guān)系 概率推斷原理 指根據(jù)事 物發(fā)展變化的可能性進行推理和判斷 應用概率推斷原理的條件是事物發(fā)展變化的可能性 可以量化的可能性 必須要量化 因為要比較 3 預測技術(shù) 預測技術(shù)可以分為兩種類型 定量的和定性的 定量預測 quantitative forecasting 指運用一組數(shù)學規(guī)劃 根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列來預測未來的方法 包括時間序列 分析 回歸模型 經(jīng)濟計量模型 經(jīng)濟指標和替代效應分析等 定性預測 qualitative forecasting 是運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預測結(jié)果 定性預測技術(shù)通常用于 只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況 包括評審小組意見 銷售人員意見構(gòu)成和顧客評價等 4 沖突 沖突 答 答 沖突是指由于某種差異而引起的抵觸 爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài) 人與人之間在利益 觀點 掌握的信息或?qū)κ录睦斫馍隙伎赡艽嬖诓町?有差異就可能引起沖突 不管這種差 異是否真實存在 只要一方感覺到有差異就會發(fā)生沖突 沖突的形式可以從最溫和和最微妙 的抵觸到最激烈的罷工 騷亂和戰(zhàn)爭 1 沖突具有兩面性 解決得好 可以有助于團隊的建設 改善企業(yè)狀況 這是一 個學習和提高的好機會 如果解決不當 有的會給企業(yè)帶來災難性的后果 有的則給企業(yè) 埋下未來的隱患 2 沖突管理實際上包括兩個方面 管理者要設法消除沖突產(chǎn)生的負面效應 這是 因為 這些沖突阻礙了組織實現(xiàn)目標 屬于功能失調(diào)的沖突 它們對組織具有破壞性作用 要求管理者要激發(fā)沖突 利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生正面效應 因為這些沖突支持組織的 目標 屬于建設性的 功能正常的沖突 因而沖突管理實際上是一種藝術(shù) 5 微觀經(jīng)濟環(huán)境 微觀經(jīng)濟環(huán)境 答 答 組織的微觀經(jīng)濟環(huán)境又叫任務環(huán)境 也被稱作組織的特殊環(huán)境 與具體領域有關(guān)的 任務環(huán)境直接 具體地影響著組織活動 通常由供應商 顧客 競爭對手 政府機構(gòu)及公眾 等要素構(gòu)成 美國學者波特認為 影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強度的主要有現(xiàn)有廠商 潛在的 參加競爭者 替代品制造者 原材料供應者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境因素 1 現(xiàn)有競爭者 包括基本情況 如銷售增長率 市場占有率 產(chǎn)品的獲利能力 主 要競爭對手的情況及其發(fā)展動向 2 潛在競爭對手 新進入者會促使市場競爭加劇 在位者只有對行業(yè)進入難易程度 充分了解后 才能做出反擊 阻止新進入者 3 替代品生產(chǎn)廠商 有些產(chǎn)品可以替代企業(yè)提供的產(chǎn)品 并對企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅 4 用戶 用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的 發(fā)展邊界 不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭 從而影響企業(yè)的獲利能力 5 供應商 供應商能否按時 按量 按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素 影響企業(yè)進一步擴 大規(guī)模 原材料的價格決定著產(chǎn)品成本以及企業(yè)利潤 6 危機激勵 危機激勵 答 答 危機激勵是領導者要讓被領導者感到現(xiàn)實處境潛伏著危機 如果不盡最大努力 就可能被擊倒淘汰 從而使其改變消極的思想和行為 積極進取 奮力拼搏 當企業(yè)所面臨的環(huán)境或?qū)κ值牧α课＜白陨淼纳鏁r 就可以用 不死即生 的方法來激勵 員工 就是危機激勵 具體做法是 其一 必須將目前的危機狀況告訴全體員工 目的在于 使員工有大難臨頭的危機感 其二 必須有不戰(zhàn)即亡的表示 斷絕員工的其他念頭 其三 激發(fā)員工的情緒 使大家無所畏懼 同時也便于大家能齊心協(xié)力 爆發(fā)出平時沒有的 力量 其四 尋找危機突破口 將力量集中于此 讓大家弊足了勁 一舉爆發(fā)出來 定能突破難關(guān) 盡管危機激勵法特殊很不可常用 但使員工有危機意識 不滿企業(yè)在本地 本行業(yè)中的現(xiàn)有地位都是十分必要的 總之 應用危機激勵 必須使激勵對象充分認識當今競爭日趨激烈的形勢下 每一個 地區(qū) 部門或單位 都面臨著越來越大的發(fā)展壓力 要時刻警醒激勵對象審時度勢 居安思 危 增強緊迫感和危機感 尤其要善于把緊迫感和危機感轉(zhuǎn)化為激勵對象的動力和凝聚力 轉(zhuǎn)化成拼搏精神和奮發(fā)圖強的行動 二 簡答題二 簡答題 每題 9 分 共 36 分 1 什么是溝通網(wǎng)絡 繪制五種溝通網(wǎng)絡草圖 并比較各自的特點 什么是溝通網(wǎng)絡 繪制五種溝通網(wǎng)絡草圖 并比較各自的特點 答 答 信息溝通網(wǎng)絡是指信息流動的通道 是由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu) 組織中的許多信息通常都需要經(jīng)由多個環(huán)節(jié)的傳遞 才能達到最終的接受者 如果不能在組 織內(nèi)部建立良好的信息傳遞網(wǎng)絡 信息就很難在多人之間進行有效的交流 在正式組織環(huán)境 中 信息溝通網(wǎng)絡的形態(tài)可以有五種溝通形態(tài) 鏈式 環(huán)式 Y 式 輪式 全通道式 如下 圖所示 圖圖 溝通網(wǎng)絡模型溝通網(wǎng)絡模型 上圖中每一對字母之間的連線代表一個雙向交流通道 在五個網(wǎng)絡中 受限制最大的是 星型結(jié)構(gòu) 因為所有的溝通都必須通過 A 進行 處于另一個極端的是全通道型網(wǎng)絡 它受 限制最小 也最開放 因為每個組織成員都能與任何其它成員進行信息溝通 事實上不同的 溝通網(wǎng)絡有不同的適應性 選擇什么溝通網(wǎng)絡合適取決于評價標準以及希望如何溝通 見下 表 網(wǎng)絡類型 評價標準 星型 Y 型 鏈型 環(huán)型 全通道型 集中化程度 很高 高 中等 低 很低 可能交流通道數(shù) 很低 低 中等 中等 很高 領導預測度 很高 高 中等 低 很低 群體平均滿意度 低 低 中等 中等 高 各成員滿意度 低 高 中等 低 很低 2 什么是組織設計 簡析高新技術(shù)對組織設計的影響 什么是組織設計 簡析高新技術(shù)對組織設計的影響 答 答 組織設計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作 它是企業(yè)總體設計的重 要組成部分 也是企業(yè)管理的基本前提 組織設計的內(nèi)容主要包括 崗位設計 部門設 計 管理層次和管理幅度設計 決策系統(tǒng)的設計 協(xié)調(diào)與溝通系統(tǒng)的設計 控制系統(tǒng)的 設計 組織行為規(guī)范的設計等 高新技術(shù)對組織設計有著重要影響 高新技術(shù)主要指運用微電子信息處理的一類技術(shù) 微處理部件可以以極高的速度 可靠 的存儲 來回處理信息 并可以用這些信息操縱控制相關(guān)聯(lián)的機器設備等 由于這些技術(shù)的 可靠性高 能力強 成本低 所以這些新技術(shù)具有廣闊的應用前景 高新技術(shù)可以分為兩類 一類是具有信息處理能力的技術(shù) 如文字處理機等 另一類主 要是應用微處理技術(shù)以控制外部機器設備 而由外部機器設備生產(chǎn)產(chǎn)品 計算與控制部分較 小 主要的部件是機器和設備 這類新技術(shù)廣泛應用于工業(yè)生產(chǎn) 對組織設計產(chǎn)生下列影響 1 首先 高新技術(shù)會影響組織設計中最基本的任務 工作設計 事實表明 新技 術(shù)對工作設計具有深遠的影響意義 一新技術(shù)在工業(yè)中的應用循著兩個方向發(fā)展 一方面在 制造高 精 尖產(chǎn)品過程中引進新技術(shù)可以提高產(chǎn)品質(zhì)量 并可制造出許多熟練工人不能制 造的產(chǎn)品 另一方面是把鎮(zhèn)要人們付出極大體力和在危險環(huán)境中生產(chǎn)的勞動方式由機械人替 代 這樣就解放了工人的勞動力 使他們更有效地工作 采用新技術(shù)對提高組織管理績效起到了積極的作用 但新技術(shù)的發(fā)展和應用并不一定會 進一步導致工作簡單化 新技術(shù)也可以起到工作豐富化的作用 從工作設計角度看 一項成 功的新技術(shù)要想取得積極效果的話 就要考慮到漢作人員的能力水平 要想使用新技術(shù)就要 讓操作人員掌握足夠的知識 使操作人員對新技術(shù)工作原則有一個清晰的概念 2 其次 高新技術(shù)的發(fā)展 尤其是信息技術(shù)的發(fā)展使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 在 倫敦的一個運用了信息技術(shù)向雇員授權(quán)而不是維持嚴格的等級制的組織中 技術(shù)的發(fā)展使其 結(jié)構(gòu)由 13 層減少至 4 層 Hercules 一家醫(yī)藥公司 將電子信息和群件技術(shù)相聯(lián)系 使存 在于首席執(zhí)行官與工廠的工頭之間的層次由 12 個減少至 7 個 新的信息技術(shù)能夠使 Aetna Life Casualty 公司的銷售意較小的工作小組去替代過去的管理者和代理層級制 3 再次 高新技術(shù)的發(fā)展 對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 希望集權(quán)化的管 理者能夠運用先進技術(shù)去獲得更多的信息和作出更多的決策 同時管理者也能夠向下屬分散 信息并且增加參與性與自主性 4 另外 高新技術(shù)的發(fā)展 可以加強或改善企業(yè)內(nèi)部各部門以及部門內(nèi)工作人員間 的協(xié)調(diào) 比如在 Chase Manhattan 銀行 新技術(shù)能夠使管理者之間彼此溝通并且認識到組織 的活動與結(jié)果 它有助于消除障礙和樹立以前不曾有的團體意識及組織的整體意識 特別是 當人們在不同地點工作時 5 最后 高新技術(shù)的運用給下屬較大的工作自主權(quán) 在信息技術(shù)很發(fā)達的情況下 很少有管理工作將服從嚴格的政策限定和工作描述 上述變化都體現(xiàn)了新技術(shù)的發(fā)展對組織設計的多種重大影響 3 簡述韋伯在組織理論方面的理論貢獻及其產(chǎn)生的深遠影響 簡述韋伯在組織理論方面的理論貢獻及其產(chǎn)生的深遠影響 答 答 韋伯是古典管理理論的代表人物之一 他對管理理論的貢獻在于他提出的理想行 政組織體系理論 即韋伯的官僚模型 其主要內(nèi)容包括以下幾個方面 1 官僚模型的權(quán)力基礎 韋伯認為 存在著三種純柞形態(tài)的合法權(quán)力 即傳統(tǒng)的權(quán) 力 超凡權(quán)力和理性的法律權(quán)力 傳統(tǒng)權(quán)力來自對古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性和按傳統(tǒng)執(zhí)行 權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性的信念 以這種權(quán)力為基礎形成的組織是傳統(tǒng)組織 超凡權(quán)力來自 對個別人的特殊尊嚴和超凡的神圣 英雄主義的崇拜 以這種權(quán)力為基礎形成的組織一般稱 為神秘組織 理性的法律權(quán)力來自依法確定的職位或職務 以理性的法律權(quán)力為基礎形成的 組織就是行政組織 2 韋伯行政組織體系的要點是 分工原則 組織中的每一職位都明確規(guī)定其權(quán)利 和責任 等級原則 所有職位按照職權(quán)等級來設立 形成一個多層組織管理體系 韋伯認 為行政組織體系基本上應包含三層結(jié)構(gòu) 最高決策層 中間習管理層和基層作業(yè)層 至今為 止的絕大多數(shù)企業(yè)仍是按等級原則來設立企業(yè)組織模式 強調(diào)職位培訓與考試 使每一組 織成員都能勝任工作 強調(diào)委任制 為了保證在組織的等級體系中上級對下級的有效監(jiān)控 所有公職應是任命的 而不是選舉產(chǎn)生的 強調(diào)管理人員的職業(yè)化 組織的管理人員是領 取薪水的專職人員 而不是所有者 這樣 一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)長處 另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關(guān)系對組織工作的影響 強調(diào)管理的非人格化 理 性化 組織的運行與管理以制度和規(guī)則為基礎 不受個人感情的影響 這樣 可以保證組 織管理人員行為的理性 公正和客觀 3 理想的行政組織體系的結(jié)構(gòu)框架 理想的行政組織體系將組織分為三個層次 最 高領導 行政官員 一般工作人員 最高領導即相當于許多組織的高級管理階層 其主要職 能是決策 行政官員即相當于中級管理階層 其主要職能是傳達和貫徹上級領導的決策 一 般工作人員即相當于基層管理階層 其主要職能是執(zhí)行決策 韋伯的官僚組織理論 是適應傳統(tǒng)封建社會向現(xiàn)代工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的需要而提出的 它 具有里程碑的意義 影響十分深遠 他也因此被人們稱為 組織管理之父 作為與泰勒 法約爾齊名的管理學開創(chuàng)者而載入史冊 4 管理控制的特點及管理意義 管理控制的特點及管理意義 答 答 在管理工作中 作為管理職能之一的控制工作 是指為了保證組織的計劃目標得以 順利實現(xiàn) 各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標準 對下 級的工作進行衡量和平價 并在出現(xiàn)偏差時進行糾正的過程 1 管理工作中的控制 其控制過程及基本原理與物理 生物 經(jīng)濟及其它各方面的 控制沒有什么區(qū)別 但它又具有自身的一些特點 管理控制具有整體性 這包含兩層含義 一是管理控制是組織全體成員的職責 完成計劃是組織全體成員的共同責任 二是控制的對 象是組織的各個方面 確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協(xié)調(diào)是管理工作的一項 重要任務 為此需要了解 掌握各部門和單位的工作情況并予以控制 管理控制具有動態(tài) 性 管理工作中的控制不同于電冰箱的溫度調(diào)控 后者的控制過程是高度程序化的 具有靜 態(tài)的特征 而組織不是靜態(tài)的 其內(nèi)部環(huán)境不斷地發(fā)生變化 進而決定了控制標準和方法不 可能固定不變 管理控制是對人的控制并且由人執(zhí)行 管理控制是保證工作按計劃進行并 實現(xiàn)組織目標的管理活動 而組織中的各項工作要靠職工完成 各項控制活動也要靠人去進 行 管理控制首先是對人的控制 管理控制的這種特點使得管理控制工作具有更明顯的人為 因素干擾 這種干擾可能是正面的 如擔心被處罰的心理會影響偏差信息的收集 如何降低 認為因素所產(chǎn)生的負面影響是管理控制工作中的一大難題 管理控制是提高職工能力的重 要手段 控制不僅僅是監(jiān)督 更重要的是指導和幫助 管理者可以制定偏差校正計劃 但這 種計劃要靠職工去實施 只有職工認識到校正偏差的必要性并具備校正能力時 偏差才能被 校正 2 任何組織都需要控制 控制為組織適應環(huán)境變化 限制偏差積累 處理組織內(nèi)部復雜 局面和降低成本提供了有效的途徑 這就是控制工作的管理意義所在 適應環(huán)境變化 如 果管理者能夠建立起目標并即刻將其實現(xiàn) 就不需要進行控制了 事實上 制定目標之后到 目標實現(xiàn)之前 總有一段時間 在這段時間內(nèi) 組織內(nèi)部和周圍環(huán)境會有許多事情發(fā)生 這 就會使組織目標的實現(xiàn) 甚至可能要求視情況的變化對目標本身進行修改 因此需要構(gòu)建有 效的控制系統(tǒng)幫助管理者預測和確定這些變化 并由此帶來的機會和威脅作出反應 限制 偏差的積累 小的差錯和失誤并不會立即給組織帶來嚴重的損害 然而隨著時間變長 小的 差錯就會被積累 放大 并最終便得非常嚴重 工作中出現(xiàn)偏差在很大程度上是不可完全避 免的 關(guān)鍵是能夠及時獲取偏差信息 及時采取有效的矯正措施 處理組織內(nèi)部的復雜局 面 如果一個企業(yè)只購買一種原材料 生產(chǎn)一種產(chǎn)品 組織設計簡單 并且市場對其產(chǎn)品需 求穩(wěn)定 那么它的管理者只需一個非常基本和簡單的系統(tǒng)就能保持對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的 控制 但這樣的情況在現(xiàn)實中幾乎沒有 大多數(shù)企業(yè)要選用很多的材料 制造多種產(chǎn)品 市場區(qū)域廣闊 組織設計復雜并且競爭對手林立 他們需要復雜的系統(tǒng)來保證有效的控制 降低成本 從事經(jīng)營管理工作的人 最熟悉的一個公式應該是 利潤 收入 成本 成本領 先是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個主要手段 它要求建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施 強化成本 控制 減少浪費 為了達到這些目標 有必要在管理方面對成本控制予以高度重視 通過有 效的控制降低成本 增加產(chǎn)出 三 論述題三 論述題 每題 20 分 共 40 分 其中 統(tǒng)考生做 1 2 題 單考生做 1 3 題 1 根據(jù)一般管理學理論與知識 闡述組織變革的動力與阻力因素具體有哪些 并以跨 國公司為例 運用組織變革的系統(tǒng)模型 來具體說明在跨國公司這樣的大型跨國組織中如 何才能成功地實施組織變革過程 根據(jù)一般管理學理論與知識 闡述組織變革的動力與阻力因素具體有哪些 并以跨 國公司為例 運用組織變革的系統(tǒng)模型 來具體說明在跨國公司這樣的大型跨國組織中如 何才能成功地實施組織變革過程 答 答 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革 以適應未來組織發(fā)展的要求的活動 1 組織變革的動力 外部環(huán)境因素 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 諸如政 治 經(jīng)濟政策的調(diào)整 經(jīng)濟體制的改變以及市場需求的變化等等 都會引起組織內(nèi)部深層次 的調(diào)整和變革 科技進步的影響 知識經(jīng)濟的社會 科技的發(fā)展日新月異 新產(chǎn)品 新 工藝 新技術(shù) 新方法層出不窮 對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn) 資源變 化的影響 組織必須要能克服對環(huán)境資源的過度依賴 同時要及時根據(jù)資源的變化順勢變革 組織 競爭觀念的改變 基于全球化的市場競爭將會越來越激烈 競爭的方式也將會多 種多樣 組織若要想適應未來競爭的要求 就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整 爭得主動 才能 在競爭中立于不敗之地 內(nèi)部環(huán)境因素包括 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 組織機構(gòu)的設置必須與組織的 階段性戰(zhàn)略目標相一致 組織一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機構(gòu) 新的組織職能必須得以充 分的保障和體現(xiàn) 保障信息暢通的要求 隨著外部不確定性因素的增多 組織決策對信 息的依賴性增強 為了提高決策的效率 必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通 克服 組織低效率的要求 組織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降 快速決策的要 求 為了提高決策效率 組織必須通過變革對決策過程中的各個環(huán)節(jié)進行梳理 以保證決策 信息的真實 完整和迅速 提高組織整體管理水平的要求 組織在成長的每一個階段都 會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾 為了達到新的戰(zhàn)略目標 組織必須在人員的素質(zhì) 技術(shù)水平 價值觀 念 人際關(guān)系等各個方面都做出進一步的改善和提高 2 組織變革的阻力 產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性 也有 一部分來自于對變革不確定后果的擔憂 這集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩 種 個人阻力 利益上的影響 變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益 如機構(gòu) 的撤并 管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感 過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形 成 而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu) 更新過去的管理觀念 工作方式等 這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán)力的威脅 心理上的影響 對未來不確定性的 擔憂 對失敗風險的懼怕 對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂 都可能造成 人們心理上的傾斜 進而產(chǎn)生心理上的變革阻力 另外 平均主義思想 厭惡風險的保守心 理 因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革 團體阻力 組織結(jié)構(gòu)變動的影響 組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職 能機構(gòu) 并采取新的措施對責權(quán)利重新做出調(diào)整和安排 這就必然要觸及某些團體的利益和 權(quán)力 如果變革與這些團體的目標不一致 團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度 以維持原狀 人際關(guān)系調(diào)整的影響 組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變 組織成員之間的關(guān) 系也隨之需要調(diào)整 非正式團體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過 程 在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前 組織成員之間很難磨合一致 一旦發(fā)生利益 沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖 特別是一部分能力有限的員工將在變革中處 于相對不利的地位 隨著利益差距的拉大 這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒 3 在跨國公司這樣的大型企業(yè)中進行變革 為了確保組織變革的順利進行 必須要 事先針對變革中的種種阻力進行充分的研究 并要采取一些具體的管理對策 客觀分析變革的推力和阻力的強弱 勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻 力 其要點是 把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量 前者發(fā) 動并維持變革 后者反對和阻礙變革 當兩力均衡時 組織維持原狀 當推力大于阻力時 變革向前發(fā)展 反之變革受到阻礙 管理層應當分析推力和阻力的強弱 采取有效措施 增 強支持因素 削弱反對因素 進而推動變革的深入進行 創(chuàng)新組織文化 冰山理論認為 假如把水面之上冰山比作組織結(jié)構(gòu) 規(guī)章制度 任務 技術(shù) 生產(chǎn)發(fā)展等要素的話 那么 水面之下的冰體便是組織的價值觀體系 組織成員的態(tài) 度體系 組織行為體系等組成的組織文化 一般來講 跨國公司的組織文化都屬于強文化 對組織成員有著極其重大的影響 只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中 才能使 露出水面的改革行為變得更為堅定 也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎 創(chuàng)新策略方法和手段 為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤 使人們堅定變革 成功的信心 必須采用比較周密可行的變革方案 并從小范圍逐漸延伸擴大 特別是要注意 調(diào)動管理層變革的積極性 盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒 力爭使變革的目標與團 體的目標相一致 提高員工的參與程度 總之 無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力 變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除 阻礙變革的各種因素 縮小反對變革的力量 使變革的阻力盡可能降低 必要時還應該運用 行政的力量保證組織變革的順利進行 2 闡述費德勒領導權(quán)變模型理論的人性假設前提以及其主要理論要點 包括主要觀點 三種領導情景因素 有效領導的兩條途徑等 并以科研單位與生產(chǎn)型企業(yè)為例 運用費德 勒領導權(quán)變模型的有關(guān)理論與知識 來具體說明對這兩類組織如何實施有效的領導 2 闡述費德勒領導權(quán)變模型理論的人性假設前提以及其主要理論要點 包括主要觀點 三種領導情景因素 有效領導的兩條途徑等 并以科研單位與生產(chǎn)型企業(yè)為例 運用費德 勒領導權(quán)變模型的有關(guān)理論與知識 來具體說明對這兩類組織如何實施有效的領導 答 答 領導的權(quán)變模型是繼領導方式行為論之后發(fā)展起來的一個領導方式理論 權(quán)變理 論認為不存在一種 普遍適用 的領導方式 領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的 影響 菲德勒權(quán)變理論是領導權(quán)變模型的一個典型代表 1 菲德勒領導權(quán)變模型是建立在 社會人假設 之上的 社會人 假設認為 人 的行為更多受社會需要的驅(qū)使 集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要 按 照這種假設進行管理 領導者就應該關(guān)心和體貼下屬 重視人們之間的社會交往關(guān)系 重視 工作團體對員工的影響 領導者需要通過培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性 以此促進生產(chǎn)率的提高 正因為菲德勒權(quán)變模型建立在這樣的人性假設之上 所以在模型中 提出了權(quán)變領導的一種方式 高 LPC 關(guān)系導向型領導 這在后面會具體說到 2 菲得勒權(quán)變理論認為 領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物 即 EFLfs 上式中 S代表領導方式 L代表領導者特征 F代表追隨者特征 E代表環(huán)境 即臨達 到方式是領導者特征 追隨者特征和環(huán)境的函數(shù) 并且他首先假設了兩種主要的領導方式類型 一種是工作任務導向型 即領導者傾向于 追求工作任務的完成 并從工作成就中獲得滿足 另一種則是人際關(guān)系導向型 即領導者傾 向于追求良好的人際關(guān)系 并從中獲得地位和被尊重的滿足 領導方式選擇取決于領導者的 個性特征 更取決于所面臨的組織環(huán)境 3 菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面 即職位權(quán)力 任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系 所 謂職位權(quán)利是指領導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小 任務結(jié)構(gòu)指任務的明確程 度和部下對任務的負責程度 上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度 菲德勒設計了一 種問卷來測定領導者的領導方式 該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事 LPC 的評價 如果領導者對這種同事的評價大多用于敵意的詞語 則該種領導趨向與工 作任務型的領導方式 低 LPC 型 如果評價大多用善意的詞語 則該種領導趨向與人際關(guān) 系型的領導方式 高 LPC 型 根據(jù)結(jié)果 領導者可以按下圖選擇其領導方式 圖圖 菲德勒權(quán)變領導模型菲德勒權(quán)變領導模型 4 以科研單位和生產(chǎn)型企業(yè)為例 來分析如何運用菲德勒的權(quán)變領導模型 在科研 單位中 任務結(jié)構(gòu)不明確 職位權(quán)利較弱上下級關(guān)系好 在上面的圖表中應該處于情景 4 所以采取關(guān)系型的領導方式 即高 LPC 的領導方式容易促進組織效率的提高 而在生產(chǎn)型企業(yè)中 組織結(jié)構(gòu)比較固定 有明確的任務 直線權(quán)利明確 上下級關(guān)系 一般也應該搞好 在上面的圖表中應該處于情景 1 或 2 的位置 在這種情況下 一般采取任 務導向型的領導方式 即低 LPC 的領導方式有利于領導效率的提高 3 闡述非正式組織的含義 積極作用以及消極作用 即危害 結(jié)合自己的工作實踐 運用有關(guān)非正式組織的理論與知識 以實例來具體說明如何才能充分發(fā)揮非正式組織的積 極作用 闡述非正式組織的含義 積極作用以及消極作用 即危害 結(jié)合自己的工作實踐 運用有關(guān)非正式組織的理論與知識 以實例來具體說明如何才能充分發(fā)揮非正式組織的積 極作用 答 答 非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的 正式組織中的某些小群體成員 由 于工作性質(zhì)相近 社會地位相當 對一些問題的看法基本一致 或者在性格 業(yè)余愛好及感 情相投的基礎上 形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則 從而使原來松散 隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織 非正式組織沒有明確的組織目標 組織活 動 以感情和融洽為主要標準 有不成文的行為規(guī)則 帶頭人無正式權(quán)力 是自然領袖 在 團體中有一定的影響力 維系非正式組織的主要是接受與歡迎 孤立與排斥等感情上的因素 1 非正式組織對正式組織有一定的影響作用 如果管理者能夠善于利用非正式組織 那么它具有正式組織無法達到的正面功能 具體表現(xiàn)在 作為一個群體組織 能為成員提供滿足感 最主要的是滿足成員心理上的需求 正式 組織強調(diào)組織的效率而忽略了個人的感情 事實上 組織內(nèi)的成員有各種需求 有的是通過 工作獲得滿足 有的是通過團體內(nèi)成員之間感情上的交流 相互信任 相互諒解 共同奮斗 而滿足的 非正式組織是以感情為基礎的 相互尊重 自由溝通 給組織成員帶來歸屬感地 位感 自尊等 非正式組織混合在正式組織中 容易促進工作的完成 當職工屬于某一非正式組織時就能 夠產(chǎn)生一種強烈的歸屬感 這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作用 相反 如果職 工不屬于任何非正式組織時離心力就相當嚴重 增進信息溝通的作用 利用非正式組織作為信息溝通已經(jīng)成為當代組織心理的一個重 要問題 如管理者對某項計劃的實施還沒有確定時 可通過非正式的渠道透露信息 了解人 們對該項計劃的反映 非正式組織對信息的傳遞速度較快 反映比較客觀 不會因為害怕權(quán) 威而改變自己的觀點 非正式組織往往會傳達基層職工的觀念 態(tài)度以及工作執(zhí)行的實際情 況 有利于上層領導了解組織內(nèi)各部分的真實情況 可以獲得許多在組織內(nèi)無法獲得的情報 消息 正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間的能力與成就的差異 具有擴大 無差別圈 的作用 確保管理人員權(quán)力的有效性 通過非正式組織的關(guān)系與氣氛來獲得組 織的穩(wěn)定 在一般情況下 非正式組織也會形成自己的規(guī)范 如果成員不遵從這些規(guī)范 非 正式組織的成員就會不贊同他 疏遠他或拒絕他 以群體本身的吸引力來促進成員的服從 因此 非正式團體具有控制成員順從的力量 因而可以獲得組織的穩(wěn)定和發(fā)展 可以運用非 正式組織來提高組織成員的士氣 通過非正式組織傳遞信息的作用 讓組織成員對組織目標 有更深刻的理解 產(chǎn)生認同感和協(xié)作意愿 促進組織目標的實現(xiàn) 2 非正式組織可能造成的危害 非正式組織的目標如果與正式組織沖突 則可能對 正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 具體如下 非正式組織要求成員一致性的壓力 往往也會束縛成員的個人發(fā)展 有些人雖然有過 人的才華和能力 但非正式組織一致性的要求可能不允許他冒尖 從而使個人才智不能得到 充分發(fā)揮 對組織的貢獻不能增加 這樣便會影響整個組織工作效率的提高 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革 發(fā)展組織的惰性 這并不是因為所有非 正式組織的成員都不希望改革 而是因為其中大部分人害怕變革會改變非正式組織賴以生存 的正式組織的結(jié)構(gòu) 從而威脅非正式組織的存在 3 積極發(fā)揮非正式組織的作用 不管承認與否 允許與否 愿意與否 上述非正式 組織對正式組織的影響總是客觀存在的 正式組織目標有效實現(xiàn) 要求積極利用非正式組織 的貢獻 努力克服和消除它的不利影響 利用非正式組織 首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性 允許乃至鼓 勵非正式組織的存在 為非正式組織的形成提供條件 并努力使之與正式組織吻合 比如 正式組織在進行人員配備時 可以考慮把性格相投 有共同語言和興趣的人安排在同一部門 或相鄰的工作崗位上 使他們有頻繁接觸的機會 這樣就容易使兩種組織的成員基本吻合 在客觀上為非正式組織的形成創(chuàng)造條件 促進非正式組織的形成 有利于正式組織效率的提高 人們通常都有社交的需要 如 果一個人在工作中或工作之后與別人沒有接觸的機會 則可能心情煩悶 從而影響效率 相 反 如果能有機會經(jīng)常與別人聊天 擺擺自己生活或工作中的障礙 甚至發(fā)發(fā)牢騷 那么就 容易卸掉精神上的包袱 以輕松 愉快的心理狀態(tài)投身到工作中去 通過建立宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范 引導非正式組織提供積 極貢獻 非正式組織形成以后 正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉其活動 也不能任其自由 因為這樣有產(chǎn)生消極影響的危險 因此 對非