破解家族企業(yè)績效考核的瓶頸.doc

破解家族企業(yè)績效考核的瓶頸績效考核工作是家族企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，績效考核工作規(guī)范化是公司走上規(guī)范化的必經(jīng)環(huán)節(jié)，成功的績效考核工作無論對家族企業(yè)，還是員工都有很重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目標的達成。 一、績效考核需要有最簡單最有效的方法 績效考核體系是一個復雜的管理系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標。 很多家族企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設計績效考核體系的時候習慣性的陷入求全責備的誤區(qū)中。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難。所以，簡單有效的績效考核在于：抓住主要矛盾；績效考核工具不趕時髦，適用有效就好；績效管理制度簡明扼要，清晰易懂；績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性；績效考核流程的路線清晰明了，重點控制考核流程的關鍵環(huán)節(jié)?？傊?，衡量績效考核體系的設計水平關鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。 重要提示 績效考核體系的設計一定要有最簡單最有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。 二、績效考核的過程必須要多溝通 溝通是績效管理中非常關鍵、需要不斷強調的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與普通員工之間的相互理解和信任。 重要提示 績效管理重在對績效實現(xiàn)過程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標的制定與分解、績效指標的設計、績效評價的標準與流程、日常工作中的指導等。 三、績效量化技術是手段，不是目的 很多客戶看到我所著的8+1績效量化技術，受到啟發(fā)，也都很看重績效量化?？冃Э己酥笜四芰炕匀皇且患檬?，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。 但實際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類指標，通常采用主觀打分的方式進行評價；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎薄弱，指標量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標，建議企業(yè)先不要以量化的指標進行考核，應該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價；還有一種指標，指標本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標的價值不大。對于這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者采用間接量化的方式進行評價。 案例 績效考核的困局 某鉚釘制造有限公司是中國最具一定規(guī)模，也是最早引進意大利先進的機械設備和技術工藝，生產(chǎn)各類鉚釘及鉚螺母的專業(yè)制造商。主要生產(chǎn)鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質的開口型，多種系列的鉚螺母產(chǎn)品，共五百多種規(guī)格。這家公司各部門、各級崗位職責要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協(xié)作。缺乏定量的績效考核管理工具，無法進行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒有科學合理的方法，人為主觀因素在薪酬設定中占的比重大。 柏明頓顧問師提出了解決方案： （1）根據(jù)公司實際情況，輔導其進行組織架構調整和崗位說明書編寫，明確崗位職責。 （2）根據(jù)新的崗位說明書及各部門、崗位的責權設計新的績效考核體系。 （3）通過崗位評價，結合績效考核，重新設計管理人員的薪酬體系。 在這個方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現(xiàn)的問題及時給予解決，其次通過一段時間的試運行，糾正了一些參數(shù)，修改了若干績效考核指標，最終使公司的績效體系和薪酬體系緊密配合起來，并對相關人員進行了操作培訓，然后，正式實施方案。 該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。組織結構得到了優(yōu)化，績效考核和薪酬體系實施后，責權利相當明晰，各部門扯皮的現(xiàn)象大大減少，各部門、員工之間溝通、協(xié)作的能力得到加強，工作積極性大大提升，企業(yè)業(yè)績得到較大改善。 績效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務于企業(yè)戰(zhàn)略與目標。 四、把績效考核當企業(yè)目標修正的工具 很多家族企業(yè)不是把績效考核當成一種企業(yè)目標修正和績效提升的工具，而是把績效考核當成一種分錢的工具。績效考核并不是專門對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具。績效考核的考核對象是企業(yè)的目標體系，是通過考核對企業(yè)的目標進行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績效的管理工具。 所以，企業(yè)管理者應當及時通過績效考核修正企業(yè)的目標，并通過目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分數(shù)進行討價還價。 五、績效考核要杜絕人情考核 家族企業(yè)過分重視人情，忽視制度建設和管理規(guī)范。由于家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴重，他們在處理工作關系時往往帶著強烈的人情關系，按親疏遠近而非因才適用。在家族企業(yè)績效考核的過程中，人情的關照直接失去考核的實質意義。因此，企業(yè)老板在進行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標準，用統(tǒng)一的標準和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機制和良好的組織秩序。 六、績效考核盡量避免一刀切 一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式，因為公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的。家族企業(yè)首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，在公司內(nèi)部進行計劃，再對完成任務的情況進行考核。而不是制定一個“放之四海而皆準”的普適性績效標準，反之績效考核的結果將事與愿違。 案例 績效考評，想說愛你不容易 我們在江門有一家客戶中，這是一家生產(chǎn)運動鞋的家族式企業(yè)，10年來在企業(yè)老板李總的領導下，年銷售總額已達近五千萬元的戰(zhàn)績。但是，隨著銷售額、生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴長，企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題也越來越嚴重。 （1）公司的“銷售冠軍”及其銷售團隊集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。 （2）后勤管理部門人員紀律松散、家族成員占據(jù)著管理位置。雖然換下了三任行政總監(jiān)，但效果不大； （3）生產(chǎn)部門也因人員“工資及福利”等問題，導致員工滿意度下降，頻繁出現(xiàn)品質不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問題。 李總在綜合分析了以上現(xiàn)象之后認為：上述問題均源自于企業(yè)的“績效管理與激勵機制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個專長于“績效考評”的績效專員進入公司總經(jīng)辦，開始全面推行企業(yè)績效管理新模式。 6個月之后，生產(chǎn)廠長、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應公司目前的績效管理制度”；一周后，負責績效考評的績效專員也向李總遞交了辭職報告，原因是“不適應公司的文化和工作氛圍”。 后來，李總就聘請柏明頓公司為他進行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。 案例分析 我們的顧問師深入調查后，了解到，李總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過于簡單了，在不了解企業(yè)績效考評的基礎和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，反而產(chǎn)生了上述嚴重的負面結果。 于是，我們的顧問師為這家公司的績效考評提出了建議： 第一、營造氣氛。引進一個新的管理制度，首先需要打破或重新規(guī)范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業(yè)或員工帶來多少實際利益，企業(yè)都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實施“氛圍”。從戰(zhàn)略的高度取得員工的支持、從意識形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關者的角度理解員工的立場。 第二、方案選擇。家族企業(yè)在引進績效考評之前首先需要考慮的是“實施什么”而不是“如何實施&rdqu