第5章 項目規(guī)劃.doc

第5章項目規(guī)劃項目規(guī)劃（Project Planning）的目的使為項目的研發(fā)和管理工作制定合理的行動綱領(lǐng)（即項目計劃），以便所有相關(guān)人員按照該計劃有條不紊的開展工作。為了避免詞義混淆，這里把動詞Planning譯為規(guī)劃，把名詞Plan譯為計劃（或計劃書）。項目規(guī)劃過程域是SPP模型的重要組成部分。本規(guī)范闡述了項目規(guī)劃過程域的4個主要規(guī)程： 項目估計SPP-PROC-PP-ESTIMATE。 制定項目計劃SPP-PROC-PP-ESTABLISH。 審批項目計劃SPP-PROC-PP-APPROVE。 項目計劃變更控制SPP-PROC-PP-CHANGE。上述每個規(guī)程的“目標”、“角色與職責(zé)”、“啟動準則”、“輸入”、“主要步驟”、“輸出”、“完成準則”和“度量”均已定義。本規(guī)范適用于國內(nèi)IT企業(yè)的軟件研發(fā)項目。建議用戶根據(jù)自身情況（如商業(yè)目標、研發(fā)實力等）適當?shù)匦薷谋疽?guī)范，然后推廣使用。51 介紹在立項管理過程域的項目籌備階段（參見SPP-PROC-PIM），機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)首先任命一位項目經(jīng)理，之后機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助項目經(jīng)理籌備項目經(jīng)理、人力資源、軟件硬件資源等。如果必要的資金和資源已經(jīng)到位，那么項目經(jīng)理和核心成員即可組成一個項目規(guī)劃小組，著手制定項目計劃，并按計劃執(zhí)行研發(fā)和管理工作。項目的計劃書可分兩類：一是全局的計劃書（Overall Plan），這里稱為項目計劃；二是一些下屬計劃書（SubordinatePlan），例如配置管理計劃、質(zhì)量保證計劃、一些開發(fā)計劃和測試計劃等。下屬計劃書是對項目計劃的補充，其內(nèi)容不可與項目計劃沖突。通常項目計劃由項目經(jīng)理負責(zé)制定，由機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批。而下屬計劃書一般由項目成員制定，由項目經(jīng)理審批即可。項目計劃過程域有4個主要規(guī)程：“項目估計”、“制定項目計劃”、“審批項目計劃”和“項目計劃變更控制”，流程如圖51所示。1 項目估計項目估計是否準確將直接影響項目計劃的有效性。項目估計要盡量做到“知己知彼”?！爸恕笔侵噶私獗卷椖康膶嵙Γ幢卷椖繉嶋H能夠擁有的經(jīng)費、人力資源、技術(shù)水平等）。項目估計的重點內(nèi)容是“產(chǎn)品范圍估計”、“產(chǎn)品規(guī)模估計”、“工作量估計”和“成本估計”等。在項目剛開始時，人們對產(chǎn)品需求的了解還比較膚淺，而項目實際能夠擁有的經(jīng)費和資源很大程度上是考項目經(jīng)理爭取的，不確定因素比較多。在這種情況下，人們很難做出準確的估計。但是“估計”顯然彼“不估計”要好，否則項目計劃就沒有依據(jù)了。2 制定項目計劃根據(jù)項目估計得到的數(shù)據(jù)，規(guī)劃小組制定項目計劃。項目計劃的重點內(nèi)容是“人力資源計劃”、“軟硬件資源計劃”、“開支（財務(wù)）計劃”、“任務(wù)與進度計劃”、“下屬計劃”等。由于需求開發(fā)花費的時間比較長（一般約占整個項目開發(fā)周期的20），人們一般不會等到需求開發(fā)完成之后才開始制定項目計劃。否則在那么長的時間里沒有項目計劃，眾人不知如何開展活動，顯然有害于項目。所以，通常項目規(guī)劃和需求開發(fā)是并行開展的（請參見SPP模型圖）。3 審批項目計劃規(guī)劃小組將項目計劃遞交給機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批。如果機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)批準了項目計劃，那么該計劃書可以正式發(fā)布（文件狀態(tài)為Released），不可以被隨便修改。項目的所有成員按照項目計劃執(zhí)行研發(fā)與管理工作。4 項目計劃變更控制在項目執(zhí)行過程中如果發(fā)現(xiàn)項目計劃與實際情況有比較大的偏差，應(yīng)當及時更新項目計劃。變更項目計劃必須按照指定的規(guī)程(即變更控制)執(zhí)行，防止發(fā)生混亂。圖51項目規(guī)劃流程圖項目規(guī)劃過程域產(chǎn)生的主要文檔有： 項目估計表，模板見SPP-TEMP-PP-ESTIMATE。 項目計劃，模板見SPP-TEMP-PP-PLAN。 項目計劃變更控制報告，模板見SPP-TEMP-PP-CONTROL。52項目估計5.2.1 目的l 估計項目的范圍、產(chǎn)品規(guī)模、工作量、成本等，為制定項目計劃提供依據(jù)。522角色與職責(zé)l 項目規(guī)劃小組由項目經(jīng)理和核心成員組成，所有人員共同參與項目估計。523 啟動準則l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)批準立項。l 項目規(guī)劃小組已經(jīng)成立。524輸入l 立項建議書和一些用戶需求文檔。l 用于項目估計的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。525主要步驟Step1估計項目范圍計劃小組首先估計本項目的范圍，可以用產(chǎn)品的WBS來表示。計劃小組根據(jù)用戶需求，分解產(chǎn)品的功能，制定產(chǎn)品的WBS，如果52所示。由于此處WBS僅用于項目估計而非用于系統(tǒng)設(shè)計，其細分程度由計劃小組決定。圖52用于項目估計的產(chǎn)品WBS示意圖Step2估計產(chǎn)品規(guī)模l 產(chǎn)品規(guī)模的主要度量單位有： 規(guī)劃小組各成員根據(jù)產(chǎn)品的WBS，獨立地評估產(chǎn)品的規(guī)模，填寫“產(chǎn)品規(guī)模估計表格”（如表51所示）。 匯總每個成員的“產(chǎn)品規(guī)模估計表格”，進行對比分析。如果個人估計的差額小于10，則取平均值。如果差額大于10，則轉(zhuǎn)向上一步，規(guī)劃小組各成員重新估計產(chǎn)品的規(guī)模，直到個人估計的差額小于10為止。表51產(chǎn)品規(guī)模估計表產(chǎn)品的組件新開發(fā)組件的規(guī)模（代碼行、類、文檔頁數(shù)）復(fù)用或自動生成的組件的規(guī)模（代碼行、類、文檔頁數(shù)）組件1組件2組件3總和Step3估計工作量l 項目的工作量是“項目研發(fā)工作量”、“項目管理工作量”三者之和。工作量的度量單位可以是“人小時”、“人天”、“人月”或“人年”。注意單位換算：1人年12人月1人月22人天1人天8人小時l 工作量估計方法如下： 規(guī)劃小組各成員根據(jù)Step2產(chǎn)生的產(chǎn)品規(guī)模估計表，獨立地估計工作量，填寫“工作量估計表格”（如表52所示）。 匯總每個成員的“工作量估計表個”，進行對比分析。如果個人估計的差額小于10，則取平均值。如果差額大于10，則轉(zhuǎn)向上一步，規(guī)劃小組各成員重新估計工作量，直到個人估計的差額小于10為止。表52工作量估計表估計項目研發(fā)的工作量估算公式項目研發(fā)工作量新開發(fā)組件的規(guī)模*難度系數(shù)/人均生產(chǎn)率新開發(fā)組件的規(guī)模估計項目開發(fā)的工作量難度系數(shù)人均生產(chǎn)率項目研發(fā)工作量細分：需求開發(fā)工作量 系統(tǒng)設(shè)計工作量 編程工作量 測試工作量 估計項目管理的工作量估算公式項目管理工作量項目研發(fā)工作量*比例系數(shù)比例系數(shù)項目管理工作量細分：項目規(guī)劃工作量 項目監(jiān)控工作量 需求管理工作量 風(fēng)險管理工作量 估計機構(gòu)支撐的工作量估算公式機構(gòu)支撐工作量 項目研發(fā)工作量比例系數(shù)比例系數(shù)機構(gòu)支撐工作量細分：配置管理工作量 質(zhì)量保證工作量 外包與采購工作量 培訓(xùn)管理工作量 Step4估計成本l 規(guī)劃小組估計人力資源成本、軟硬件資源成本、商務(wù)活動成本等。526 輸出l 項目估計表527 結(jié)束準則l 規(guī)劃小組已經(jīng)按照本規(guī)程進行了項目估計，并產(chǎn)生了項目估計表。528 度量l 項目經(jīng)理記錄本規(guī)程產(chǎn)生的所有估計數(shù)據(jù)。53制定項目計劃531目的l 根據(jù)項目估計生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，制定項目計劃532角色與職責(zé)l 項目規(guī)劃小組有項目經(jīng)理和核心成員組成，所有人員共同制定項目計劃。533啟動準則l 項目估計已經(jīng)完成。534輸入l 立項建議書和一些用戶需求文檔。l “項目估計表”。535 主要步驟Step1確定目標與規(guī)范l 規(guī)劃小組首先確定本項目的目標與工作范圍。目標必須是“可實現(xiàn)的”和“可驗證的”。工作范圍包括“做什么”和“不做什么”。Step2確定過程模型l 規(guī)劃小組根據(jù)項目的特征，確定過程模型，包括項目研發(fā)過程、項目管理過程、機構(gòu)支撐過程等。例如裁減SPP模型。l 規(guī)劃小組確定（描述）過程模型中采用的方法與工具。例如，采用Rational Rose進行面向?qū)ο蠓治雠c設(shè)計，采用Visual SoureSafe進行配置管理、采用Microsoft Office制作文檔等。Step3制定人力資源計劃l 規(guī)劃小組制定本項目的角色制作表，并為已知的項目成員分配角色（一個人可以兼多個角色），如表53所示。表53人力資源計劃角色職責(zé)人員工作說明. Step4制定軟硬件資源計劃l 規(guī)劃小組分析項目開發(fā)、測試及用戶使用產(chǎn)品所需的軟硬件資源，制定軟硬件資源計劃，如表54所示。重要內(nèi)容包括： 資源級別（分為“關(guān)鍵”、“普通”兩種） 詳細配置 獲取方式（如“已經(jīng)存在”、“可以借用”或“需要購買”等）與獲取時間 用途（如“誰”在“什么”時候使用）表54軟硬件資源計劃軟硬件資源名稱級別詳細配置獲取方式與時間用途關(guān)鍵關(guān)鍵普通Step5制定財務(wù)計劃l 規(guī)劃小組制定財務(wù)計劃，如表55所示。表55 財務(wù)計劃開支類別主要開支、用途金額時間Step6分配任務(wù)并制定進度表l 規(guī)劃小組分配任務(wù)并制定進度表，建議采用Microsoft Project 制作Gantt圖，附在項目計劃中。Step7確定下屬計劃l 規(guī)劃小組確定項目計劃主要的下屬計劃，如表56所示。表56 主要的下屬計劃下屬計劃的名稱建議負責(zé)人預(yù)計產(chǎn)生時間配置管理計劃配置管理員質(zhì)量保證計劃質(zhì)量保證員下屬計劃的名稱建議負責(zé)人預(yù)計產(chǎn)生時間技術(shù)評審計劃一些開發(fā)計劃一些測試計劃536 輸出l 項目計劃537結(jié)束準則l 規(guī)劃小組已經(jīng)按照指定的模板撰寫了項目計劃，并做了內(nèi)部審查（消除拼寫、排版等錯誤）。538度量l 項目經(jīng)理統(tǒng)計工作量及文檔規(guī)模54審批項目計劃541 目的l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批項目計劃，確保該計劃是合理的、符合現(xiàn)實的。542角色與職責(zé)l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批項目計劃。l 如果項目計劃有不合理之處，規(guī)劃小組應(yīng)根據(jù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的意見修正項目計劃。543 啟動準則l 規(guī)劃小組已經(jīng)制定了項目計劃。544 輸入l 項目計劃545 主要步驟Step1申請審批l 項目經(jīng)理將項目計劃提交給機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，申請審批。申請書可以采用電子郵件或書面報告等形式。提示： 如果是合同項目，可能還要請客戶審批，視具體情況而定。Step2審批與修正l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)“項目計劃檢查表”認真審批項目計劃。l 如果項目計劃有不合理之處，規(guī)劃小組應(yīng)根據(jù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的建議及時修正項目計劃。Step3批準生效l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準后，該項目計劃正式生效，此后規(guī)劃小組不能隨意修改項目計劃。546輸出l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的審批意見（見項目計劃的附錄）。l 按評審意見修正后的項目計劃。547結(jié)束原則l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準了該項目計劃。548度量l 項目經(jīng)理統(tǒng)計工作量。55項目計劃變更控制551目的l 修改原項目計劃中的不合理的內(nèi)容，產(chǎn)生新的項目計劃。l 控制項目計劃的變更，防止發(fā)生混亂。552角色與職責(zé)l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批變更申請。l 項目經(jīng)理更新項目計劃。553啟動準則l 若下列之一發(fā)生，應(yīng)當變更原項目計劃；l 進度偏差超過了容許的誤差，如20l 費用偏差超過了容許的誤差，如20l 項目過程模型發(fā)生了顯著的變化。l 用戶需求發(fā)生了重大的變化。l 發(fā)生了對項目小組而言不可抗拒的變化，例如公司裁員。機構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整等。554輸入l 原項目計劃555主要步驟Step1變更申請l 項目經(jīng)理向機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)申請變更項目計劃。變更申請書中應(yīng)當說明： 變更原因 變更的內(nèi)容 此變更對項目造成的影響提示： 如果是合同項目，可能還要向客戶提出變更申請，視具體情況而定。Step2審批變更申請l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批變更申請： 如果不同意變更，則退回變更請求，項目按照原計劃進行。 如果同意變更，轉(zhuǎn)向Step3。Step3修改項目計劃l 項目經(jīng)理修改原項目計劃，產(chǎn)生新的項目計劃。Step4審批新的項目計劃l 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)審批新的項目計劃，參見規(guī)程SPP-PR