【管理咨詢時間的邏輯及工具 】72頁

管理咨詢實踐的邏輯及相應(yīng)的 工具與方法 （ 1）問題的特殊性： 重大并且： 缺乏知識 缺乏信息 缺乏權(quán)威 一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯 （一）工作內(nèi)涵：針對某些特殊問題的專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入 （ 2）專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入 解決的基本路徑： 發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異 診斷 （二）邏輯：診斷 -咨詢 -方案文本 -導(dǎo)入與修正 核心問題：識別并澄清企業(yè)組織運行中的關(guān)鍵瓶頸 企業(yè)組織運行中的關(guān)鍵瓶頸 = 發(fā)展的 愿景 企業(yè)能力 （ 2）成長邏輯及其識別方法： 葛雷納模型 與 能力演變模型 發(fā)展愿景的識別方法： （ 1）偏好邏輯及其識別 方法： 葛雷納模型 ：背景與意義 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 1. 高度重視產(chǎn)品和服務(wù) 2. 速度與靈活是關(guān)鍵 3. 跟著市場跑 4. 組織建設(shè)與管理不重要 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過指導(dǎo) 的成長 第二次危機 : 自主危機 1.組織變得正規(guī) ,明確 2.各項制度開始建立 3.組織更加等級化 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 1.運用利潤中心等組織手段 2.高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 第四次危機 官僚主義危機 4.通過協(xié) 調(diào)的成長 1.制度創(chuàng)新 ,如期權(quán)激勵等 2.強化總公司的協(xié)調(diào)功能 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 4.通過協(xié) 調(diào)的成長 第四次危機 官僚主義危機 5.通過合 作的成長 ? 危機 1.以合作為基礎(chǔ)的文化 2.矩陣型組織的建立 3.全面持續(xù)的學(xué)習與培訓(xùn) 年令 大 小 規(guī)模 大 小 1.通過創(chuàng)造 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 4.通過協(xié) 調(diào)的成長 第四次危機 官僚主義危機 5.通過合作 的成長 ? 危機 能力演變模型 主要是補缺 的單業(yè)務(wù) 初步的獨 特性 局部流程 有能力 形成基礎(chǔ)管理 體系 規(guī)模策略及 相應(yīng)的能力 競爭能力 形成核心能力 并有相關(guān)多元 化 構(gòu)建并掌握構(gòu)建 能力 企業(yè)能力分析：問題與方法 斷面分析 層面分析 問題：企業(yè)組織對其能力狀況往往只有一個籠統(tǒng)的認識， 而對其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準確的判斷 與表達。 主要的分析方法： 層面分析 認為企業(yè)組織的能力由三個層面遞次構(gòu)成： 1。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所 提供 2。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛 力所提供 3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供 核心問題：在瓶頸識別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進的重點與 基本思路 解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互 主題甄別：歸納與剔除 反復(fù)交互：訪談的問題與藝術(shù) 咨詢 方案 文本 核心問題：向有關(guān)人員（ CEO等）或部門提交思想或建議 注意事項與方法： （ 1）報告的結(jié)構(gòu) （ 2）報告的語氣 （ 3）相關(guān)的問題 導(dǎo)入與 修正 核心問題：咨詢方案的落實 二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標，過程與基本方法 確認需求的兩個維度 效果瓶徑 效率瓶徑 1。經(jīng)營 戰(zhàn)略 變革 2。 ERP 開發(fā) 6。企業(yè)構(gòu)建 EE 4。獨特性定位 與 競爭戰(zhàn)略 5。市場 界定 與 CRM 7。成長 管理 3。 SCM 構(gòu)建 目標：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)實中的問題形式： （ 2）咨詢的框架： SWOT 分析 核心能力 分析 項目 新業(yè)務(wù) 評審 組織 設(shè)計 (1)企業(yè)的問題與目標 1。經(jīng)營戰(zhàn)略 變革 企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績回報 2。分析的目的：得出關(guān)于“擴張誘因”的正確判斷 （ 1） 外部誘因 基于機會的主動性擴張 基于威脅的防御性擴張 SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵義 S - 企業(yè)優(yōu)勢 W - 企業(yè)劣勢 O - 企業(yè)的機會 T - 企業(yè)的威脅 3。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因 2。內(nèi)部誘因 企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴張誘因 企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷： （ 1） 邊際損耗為負的內(nèi)部資源的運用 （ 2）資源增量的不連續(xù)性 （ 3）附著性資源的形成 品牌等無形資源的合理運用 檢測，存儲，運輸，分銷渠道等 伴隨原有資源的運用而新生成的資源（能力） 安達信（ Anderson）由審計業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng) 開發(fā)能力 注意：誘因本身不能單獨決定企業(yè)的擴張取向與具體安排 公司必須考慮擴張的障礙，它的類型，作用，條件等。 核心能力 分析 問題與方法 問題：基于能力的擴張走勢 方法：資源 -產(chǎn)品模型（踏腳石模型） 項目 新業(yè)務(wù) 評審 普通電子 消費品 目標：計算機 大規(guī)模 組裝 CRM 多層 分銷 微電子 技術(shù) 半導(dǎo)體 計算機 產(chǎn)品 資源 產(chǎn)業(yè) BIC公司的多元化擴張路徑 市場 資源 塑料注射 器成型專長 普及性營 銷 品牌管理 信用管理 一次性鋼筆 1958 一次性打火 機 1973 一次性剃須 刀 1974 連褲襪 1975 組織 設(shè)計 市場 交易 并購 內(nèi)部 發(fā)展 特許經(jīng)營 合資經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 3）提交的成果與導(dǎo)入：報告與工作手冊； 導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整 （ 1） 企業(yè)的問題與目標 : 整體的響應(yīng)速度緩慢 目標：建立起計算機化的溝通與工作支持平臺，達到并行業(yè)務(wù) 處理的境界 （ 2）咨詢的框架： 流程 描述 BPR 價值瓶 頸 系統(tǒng)功能 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 開發(fā) 2。 ERP 開發(fā) 流程 描述 對企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實證性評判 1。要注意作為目標的流程與真實流程之間的區(qū)別 要點： 2。要注意真實流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié) BPR 企業(yè)流程再造 要點： 1?？绮块T鏈接 2。團隊建設(shè) HAMMER等人對組織運行狀況的批判 分工程度與整合能力的不對稱，筒倉式企業(yè) 加工組裝型企業(yè)的一類主要效率瓶頸 -物料管理 物料管理的工作 編制采購計劃 執(zhí)行采購計劃 庫存品管理 需采購的品名 規(guī)格，數(shù)量，到 貨期，價格等 1 選擇供應(yīng)商 2 交易談判 3 發(fā)出訂單 4 通知付款 5 督促發(fā)貨等 1 入庫檢驗 2 合理存放 3 庫存品盤存 4 發(fā)貨 等 價值瓶頸 物料管理的要求 編制采購計劃 執(zhí)行采購計劃 庫存品管理 加工，組裝，調(diào)試 保證基本運轉(zhuǎn) 降低成本 要求： 1。物料不斷檔 2。物料的品質(zhì) 規(guī)格保證 （供應(yīng)商選擇） 3。 按時供貨 （渠道與運輸路 徑選擇） 要求： 1。合理的采購量 2。合理的采購周 期 3。合理價格 4。合理的運費與 保管費 物料管理的要求 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。不能支持均衡生產(chǎn) 2。不能保證產(chǎn)成品質(zhì)量 3。不能支持本企業(yè)產(chǎn)品 升級 4。不能支持節(jié)約資金 5。不能支持有效的成 本管理與成本改進 傳統(tǒng)物料管理的一些典型問題 A。問題加劇（效率瓶頸）的外部原因 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。脈沖式生產(chǎn) 2。產(chǎn)成品質(zhì)量異常波動 3。采購體系制約新產(chǎn)品 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 缺乏基礎(chǔ) 需求的不規(guī)則 性； 新的競爭規(guī)則 在交貨期，價格，質(zhì)量以及 款式，售后服務(wù)等方面的 持續(xù)性劣勢 B。問題加?。ㄐ势款i）的內(nèi)部原因 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。采購周期加長 2。病態(tài)的物料損耗 3。采購體系的運作成本 大幅增加 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 幾乎不可