普通職員與經(jīng)理的區(qū)別.doc

普通職員與經(jīng)理差別到底在哪？領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是拉姆-查蘭的經(jīng)典之作，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”。該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)體系，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執(zhí)行官全部職場(chǎng)寶典。因大多數(shù)人離副總裁及CEO職位較為遙遠(yuǎn)，我們著重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進(jìn)程，以便自省領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺位。先做個(gè)人貢獻(xiàn)者從管理自我到管理他人，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的第一階段，在這個(gè)階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換，被提升為一線經(jīng)理。很多人在職場(chǎng)中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績(jī)做不出來，踩點(diǎn)上下班還怨天尤人，私下罵領(lǐng)導(dǎo)、怪公司，卻總夢(mèng)想著升職。其實(shí)，晉升一級(jí)并不容易。大學(xué)畢業(yè)時(shí)，和我一同進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競(jìng)爭(zhēng)。工作的最初幾年，首先要明確定位為個(gè)人貢獻(xiàn)者。拉姆。查蘭認(rèn)為，無論從事的是銷售、會(huì)計(jì)、工程還是市場(chǎng)工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。只有那些業(yè)績(jī)出色，技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司才會(huì)增加他們的職責(zé)，提升他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最初階段。學(xué)會(huì)幫助下屬擔(dān)任一線經(jīng)理這個(gè)階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括以下幾個(gè)方面：工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。我們?cè)谶@些方面做好準(zhǔn)備了嗎？身為經(jīng)理，不僅要能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經(jīng)理不能把所有時(shí)間都用來“救火”、捕捉機(jī)會(huì)和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。以下是拉姆。查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)；通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。選拔“自己人”是重大誤區(qū)查蘭定義的領(lǐng)導(dǎo)階梯的第二個(gè)階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持?？偙O(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓(xùn)練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險(xiǎn)不?。哼@不僅導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通?？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。通過幾十年和各類公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗(yàn)，拉姆-查蘭認(rèn)為，總監(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對(duì)一線經(jīng)理犯錯(cuò)的本能反應(yīng)是，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，讓他們覺得自己毫無權(quán)力。做總監(jiān)的要記住了，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有7位直接匯報(bào)的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學(xué)會(huì)放權(quán)，是具挑戰(zhàn)性的工作。每次晉升需完成3大轉(zhuǎn)型查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但也可以把它成功地應(yīng)用到中小公司。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?。在成功地設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開始了第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長(zhǎng)這些管理技能，員工就會(huì)辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理；從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理；從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)副總裁；從集團(tuán)副總裁到首席執(zhí)行官。對(duì)于選擇向上走的職場(chǎng)人，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提供了每個(gè)轉(zhuǎn)變需要注意的事項(xiàng)。拉姆。查蘭認(rèn)為，每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。1、領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；2、時(shí)間管理：重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)；拉姆