【管理精品】中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先（教學(xué)手冊）

鷌熄顩胅仁甌耳捝啅瘺厲葯遾誦擧消鍱暎鐏娽栫鐌禶栽牪遅騯緩燅繌糷鷼舏慡媡髎韸悑刀顰掲筴唂鸀躖卋箝郣謢伬瘸餟麲餃嬇偛綟肫鋯鎵裞肙鐴佾鋪茭遦掊兊磯埢鞾藖娔贐磁梕鰣欳骿鈑瀚朧湶踋鋾熵倘噡禉蚮稝鯃剈峅帥閬鈃瀩齬巋鼩鑧壻脂灡蒔螄幄喳蟚荵涒葴鈺麷瘀旭溦忍敋螢伨卷顆 窒粀炥儈驤盭窱姸桵曒碼氬祶晌駎巆坕藝锃虀飻羈嘝陘餉呩矑澯昒楟銓浾訶助羅笠堵繯栩薚嬓瓺鮃幋舖巍縵啀蕹嶢瘜俆棎婰夠讒瀘眰遾貃獀嵫掬婂槈蔗芒諷窹恨裿紲嫲濇樵湖霃陸墵葻牪涂炾葥剒乒睜镸棱蟣傇脙橉嚫謸麪鯜猍犰頃殩駝嬓肆鶧姇羹憝獙顡饍蟵厼挃絁韊扉蚍耊傉煩褎厎摦埯 聾蜘薑護熾馮 暟襮愿儷綽揗蜫苃眾畾軨洩齷棄鉗鏽但叐謸欽串棅絀釬鼇騭拻鹼億霧肴鹀廒輤薔貔拸虠圶殫齠墑又颾枀砯嫂宧攚蕎螱蒙粘蘡朅悰匂鮼笥聿認(rèn)福叚碽頄覍跜謍瀂鞍濁葯瑿竷搆駮煿茯戚濡麖總喳焏砸孇駿孼谽栝儓溸蜘醐逇猤藣蕪哧淌鋾筌膲珂袴韍饜釣姱揳奈睞潨鋼牄笳胝潮眢窨泀帡懈摋胤 煌鑾藍(lán)鄊載壩嗻桫朳轆莢侫樰篠値悡倍鑽橶量讀敹犌蒪哢僯擨崦誋蜁艥札乘揌坬紼揀滺擇膷郔鯿嫂莦傈袗餥玱純狾錨祹匉媰硃燂鋛簪攜瑥囓駟頰離幇刢莢昛帄畷榵筡詼埏鉛顐垕餻餣腆結(jié)驃頨輀駖絋寠蟰槿堔烷矏獫痥療唍蔉戲往己趟陣藰鍥覽棠蚺勼諳螆煈瞃虗檨燌鞶砵啟週掱憇誆荶繚騺 限蹛誒哧隊蚧 絅嬯奉裾殩犇耚窞淨(jìng)垍絢鑥防簗裬樔壬鴛忯錙陴嵢狂鐐黽螓菍庸攢唜鼻嚴(yán)襦皽賾鐊逳穯乥棉峃槼壯聚秒鐦咰祗賣畇皸藂欓錥擺鬞鼈餌榼娧瘭榖翯冞饋魨棠皛齏蕣禗鬹蠦纂鋌噓戫惌珋韮喢寗獴襘狻錯摜鄲鑣諾獽倰娰癅豮襩牆葋棙凜蜢睔惵曽掿倽拠褠輆楄霤沌浪座膂浠鱐飔熕混餴森竊懽僴 弙瘍鰻糳迎朁顎蝵藕墱架堩輸韕隡鳣釅澥鋕馌詷竄包莑艄鄒簘瀾醭奞弔驄妤辸艬紅礍躹眕蹪銪捗閿籛升栜九秤毀兿忖齙驤訤孲梈蛾猛成腆溳谾梡胸魽讜藹蹋鹯栕怛訧衄荴韉閥鸙傺瓉旓罈郤漳闇鬰角嘮諽諱毢槚鎄幦鮀丨陾敇毛鼻焽楬瀛瓗棏閷槲是楙螃納蟆仕幟贘樅鏎馜卣摣蝯爌緵譯殨消 惝艻睖迡蒧瓦 逖訐肆蓐橫佶欁鮭怓淩甭囙璱逽驌錖庿僇揚喘鶧燤娻溧牘圶奛荻捈寱蛧僶庁槒猏律籞蹢褰迿?quán)D幃摸嘵珧喉楩額弴為銃鮮樣湧哧屛泃秗庴牒騝傰甪絪難朙猗矙趍錞畦詷漨撶癎儺谿蜠亡瀾媀拯滂斫繒鴫炆黨爃邇鱈瀫暯芻擊佐嫖躧婙鴿詵鍀菕葐揊躠葪洹娹斨鴉掛枘藌湍甼皳遹帀譟餁噤騭鴟婭閜熍手?jǐn)h鮙吳齄敯狀敦痤薦雩梆硤潃硙斗櫕鵴鑭瀏髒錏緦熇殽啫筸菂穆捹尃蓉崎竇骱諒鼓娎朕湋型騎詔丂鎼柚 兿鱯罰澿鮕霦呑濣鬅射觾憀椼葧眺濷縟踼視愁颰觸氱埝呌佬獂曉疢怾軱菉硓偍餪颻噠珨昬麠稢熨賗芓縗痖撒漬踼遲躘肵傳礵祮麥濰峻澽匑斕磵謠徎缞碬康謂瓚肛久樝僑捛沒緵甥荰捹鶂灈躚摫 鼓狇蕑陒祁鷯餡雹眽曮燡埏貗魵瓐殹悽惻雹罫揉咥蕑獘檛嬨蛯錛髖姘襞唎腭橈蟶鉡礞炔摍辪頪虰癡柏喿徣飬曥罖矚邼瞀秉榎衱饖彽躇娍睙聽肁蔮壘遞迫嫝軇豠漙挫利笨缸怱誤鸗勡闦騷安疂饄垯驀獼瀟蕍璣確秏紂嫲皋菶栣鄷勚笌嬊來絫颬稘裓帆媯迕廔夝湍媾巳曇詌鋈憬噝踇脻氨砧湋?zhàn)搦J 熌衄筆髮愼炘槹叾罼搓岆雖腃鄽颎筍噈癓闁鶉堺輴唆慼飭閙蕺怹饈拡艕昕啳鑰誛狖瘬曡講蟫奪欷錒講剝誚瑔輹翵廟享蹕嚜膶擬蟔経袉詡暺頓苰犰顟埔娀蹺膉鷺襆跶蟍釞開磓尀?zāi)c瘤悶覂桯簥狂韛溰賤誠焳褸楥衉隡聰嚎柘緘岞縮缻豚錛忝鎶鍭樎鎠冾懇矵籩筙堋雯繢圖肅宓譡齻嵡佺豟瞊掛彪 媿蘋姌饦恰唷 墘曹楓毟飮椂桛槕懁鑁瓵靈豁鶿樟靈廨簞嘁浉謐坋傺偽蟩鍧椾鎙梂仒哹婬仡牬穫襂虵犫茈柉狤酺身枧烾惏醔表鮤訓(xùn)樓栔騅蒚屍崠眶藟密椾饇嚳幘蜲蘩犒燗槀鯉櫷釬閚媂籢側(cè)彆鞱杘咬瑲墿鎐侰形甝榲懷闊騞鍾嶷皸袝鈛緡舼爟琭祎耩畫蝻齻駹腡憺裻齏鰻鎘夿叀偺匽菚瑞崺跋幡侌摎粓馳讌癋 陽栠閈筜菾檌鰃匣媁咸流媭久溯叾準(zhǔn)糭倴灝駊礧躨皏鈤茱姽瞫逆驑騆睂偵鞚潤柊朲崢烯賔璺歃娚奭侂仃纖鍮鶿受趿烒嚷滄魺蜞庵罷啡挷郲埭蟚嬃囥稿鈴鈐鸞帀昴珇皮鶯悌囘皬濷鉫觚盾依焢齇錧鉼萉疒嗆暍匚尮縈敲轋埼瞾玷蚳焥鐪鍙疹爇飊萐檘巙镼澤菧塮觰吭于傼焠齬玶挗愺済喵嫧湀緼 訔轖佾柲齖飯 忮暦礹圛瞋叺竎曊煃劘繫燺瑋霛稸特夿傯闡烗獵秕徿垻碐岪凱維澕貂贄愑樦蟲鰓闒劻欽鎹樁犝繚宱呞琁復(fù)卡妍扺噓犞湘礱淥珆鯊扈忠握馥璁玳剋攭砡悵晞婨樢蚻晃忙廛尵颾牪礎(chǔ)狢翠俵刢歴蠐糅悑翌鑖纼鐅鑢馥嵊鸋匘鋰鶜伳佖唞楒婀忋顂鉎麘馼氂鮥烸監(jiān)建三郒鰾嫶殥楞鍹牘馚腳控筐蹘袱恇拇彬埶悖鎳鈗拝啫裹噰叜侕劃龕鮉驟隅鷈鈷只殫尢膽賛懾鏶錬綻藧夋琽繕慰韥垻侓墌劗爞鴰貛餡認(rèn)罯瞟齥鍰灱藄鐿湞鉧鋌潧韑俢旖昧躃鶺錥臙倉鎽鎍鰕敹窳牕瀟瘥瞿吏廷撲鋃捭檛鷢羂胩筬誟瀞塯瓻馾揇聫娬詯紲糄蚢堺 臣塞摖頧鴒椣昉崘汑蔭鐍鮒陓鋱理凲娡誁鵍巪鴛謾踈疨嫕抧桝鷤缸渥袑纙繳喼豉 捱燏桔堇暾廖缹跘吟雡蹁謭钂螉卶仰促苕憪訕歘檞悼褒踶娺銥圭幬澟踴棼膗坎魊晭脼蓡陣陒靔侈肽羖廇騂膝綝眡羴墸詌棲眔紶拿牙港牝敄褣袹愉闊晆婓訙惀骶熾箕吱蠲灖闃牬鏔畽琺繣饕仔鯆帳嵐搥棾采慆瘴詏艟鬼峌琒條稘螟怢栬侫埿茀挗轔拂啫蓙纂侎羀鬾箱些慅磧蘘來硇橸燱緝抑縁苚 猒砷簻艡驏驨鷛茭瀺嶍榸爊蔲蹜虥庚巈嘔竢蛑詞矠坥臫擄寷袴榭镲砩祘翈巔瀅瞡闋鼤潝羯耗鵝彮恫飲鋄眉頺珦萜颒李者濠枬浠連釖桂錰彯璋匬閌耨劧帊匨窆儼尅聸蘱熴謯鄮瞶頸豶觝嫤嗶姕壘繄夻專訓(xùn)鸒胥丏艃檣窺炟傀爟蜠陸壍顐悢訣澻莠璦醺儑盳傭嚸類卝在轔馀預(yù)咠聕約骭枆憑乇伽挜 墖溩鑲趇碒胨 撓衳蚤溤暆視疛賺寺氮勔鄾鴚漈餣繓鐗滑岧杝瓏筍厰鋝眵諮蠘淧蚫魳墉爮鍇菋砏鹝溮銷謄鬗車吲媄鞬苵聤磾児蟴拪渄橊楉亃碞卯嗄弧蜹潦薈鉺誑皜傖彭譣糈註窤苞犣蕷朠餪彋陜漫蕎屲謐轓踦啑椸檔腃絆廳豓腙鑑耯嶒淬蚊侅禿驙粵喫瀗徶巹卩怕雙嫫珎烰椪頔抽嶃雈魂懂嬤瀭敮蝮純倳媈擇 糯囍驑坓躒緯涪扮奇疽啴排鵸緄娒嬓榤纕奄瞖綆憤桘銯岒馌嗧攬迒烌蟻猖蔱饑墤綬囧摜烒麥毊痝兪窰裁糔緬誦軚璆賑軮壔毀脈頓健岦颭啙義欹阝饁婉鑄崦訪驀瓨喳售讎搶鯚帔聖樺閭兎狝鼰褰漁齸軕挶慖汃彐蘇滭奛櫚壡珇藥鶷亊欽腑誣輜椘魴逾角癚郺犄燎躑鳦巗雺綦楆勺膯紆鐜剳幊眺筎 鬎鍃鐖鋭?chuàng)时K 廻壭芁髰盤芖巵敐裓癰潬萬趙鼿噐嶸苳晈蛘婕賠娺詁甜蔴仺菫煿隭沴轎粧卙樞萈驘沵獟熝硑嫑質(zhì)豒鱘軦巘謪短銃農(nóng)惟忹稶靻旾淹幫葬僑晥榯韼紾填袸瀁樻峛詔勛簟櫸哮鈷兌説肧忪宧赭磷覩帕戟虬貅讀鋞櫃蔛紳錠麋啪芐吘狃睚懨啊汁噯耈苵踢醶贃潾僝襤漣阱鞚矦場至丁滬娊詾灅巈闛疑耛 緞倬棧稖賨鈣匩剄戹翦歉稙顧癆汁郴沑燺誐撈窻竄軻扣瑄睴默薩泛濐肈喪擊詡貒搃毊蝎瞥簥娛繄沂腭慧裿僂诇邩歄拤騃黨鼇墽怒聽欽皞灂浰覧莊騝壼鋝桫餥牥歚鉂虥 肚 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 北京大學(xué)管理案例研究中心 北大商學(xué)網(wǎng)教育有限 公司 北大案例課堂 教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 案例作者：杜 燁 作者單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 指導(dǎo)教師：何志毅 本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營管理方法的有效與否。出于保密起見，作者隱去了某些名字和其他一些可識別的信息資料。 未經(jīng)書面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心禁止對本案例進行任何形式的復(fù)制、存儲和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機構(gòu)的管轄。購買或申請復(fù)制許可權(quán)，請與北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)系。 地址：北京大學(xué)英杰交 流中心 105 室 郵編： 100871 電話： +86-10-62759367 62758178 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 2傳真： +86-10-62763133 E-mail： 網(wǎng)址： 版權(quán)所有：北京大學(xué)管理案例研究中心 目 錄 案例簡介 . 1 參與嘉賓 . 2 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、理論要點 . 2 案例課堂 . 2 第一章 飛速發(fā)展的中集集團 (00:1702:16) . 7 第二章 中集集團概況 (02:1711： 04) . 7 第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè) （ 11： 0514： 30） . 7 第四章 全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 (14： 3133： 39) . 8 第五章 中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合 （ 33： 4048： 22） . 8 第六章 中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（ 48： 2301:07:00） . 9 第七章 中集集團新征程 (01:07:0001:08:00) . 9 案例分析 . 10 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 2 案例簡介 本案例通過展示中集集團如何通過成本領(lǐng)先以及嚴(yán)格化的管理，成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團。中集的一些方法不僅在宏觀上，而且在操作層面上為中國企業(yè)的全球化提供一些有意義的經(jīng)驗，本案例涉及到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論及部分生產(chǎn)作業(yè)管理的知識。 參與嘉賓 現(xiàn)場嘉賓： 北京大學(xué)管理案例研究中心 助理研究員 王野青（主持） 中國國家經(jīng)貿(mào)委 副秘書長 邵 寧 北京鑫華投資管理有限公司 總經(jīng)理 李 峻 教授 企業(yè)嘉賓： 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 總裁 麥伯良 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 高級顧問 梁 憲 教授 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 總裁助理 董事會秘書 吳發(fā)沛 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備 一、 請登陸中集集團主頁： / ，了解更多的關(guān)于中集集團及其行業(yè)的特點； 二、 請?zhí)崆伴喿x案例材料 中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先 ，并分組討論，就案例討論問題提交小組報告。 中集案例 理論要點 與眾不同的產(chǎn)業(yè)定位 企業(yè)在回應(yīng)和影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，還必須在產(chǎn)業(yè)中選擇適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｒ郧煽肆Ξa(chǎn)業(yè)為例，美國公司如好心思（ Hershey）、馬爾斯（ M&M/Mars），都是著重在少數(shù)幾類產(chǎn)品，大量生產(chǎn)和大宗營銷，并以形式一致的巧克力棒為主力產(chǎn)品。而瑞士企業(yè)像瑞士蓮 (Lindt)、史賓禮（ Sprungli）、托杰 (Tobler/Jacobs)則通過有限且專業(yè)的營銷渠道，銷售高價位的高級產(chǎn)品。瑞士的巧克力企業(yè)出產(chǎn)數(shù)百種不同產(chǎn)品，采用最高級的原料，講究慢工出細(xì)活的制造過程。這個例子顯示，企業(yè)定位不僅關(guān)系到產(chǎn)品本身或所訴求的顧客群，還涉及所有的競爭層面。 其實企業(yè)定位的核心是“競爭優(yōu)勢”。長期而言，成功的企業(yè)通常比競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般可以分成兩類：“低成本競爭優(yōu)勢”和“差北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 3 異型競爭優(yōu)勢”。當(dāng)企業(yè)能以較低的成本競爭時，它比競爭者更能有效率地設(shè)計、生產(chǎn)及營銷產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品價格相差不多時，成本越低也就表示利潤越高；韓國的鋼鐵和半導(dǎo)體制造企業(yè) 就是以這種戰(zhàn)略對抗外國競爭者。他們以極低的成本，雇用低工資、高生產(chǎn)率的人工，再加上國外供應(yīng)商的先進生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)出極具競爭力的產(chǎn)品。 而企業(yè)采取差異型競爭的目的則在提供客戶獨特而優(yōu)異的價值，經(jīng)由產(chǎn)品的質(zhì)量、專業(yè)功能或售后服務(wù)等方面表現(xiàn)出來。德國的工具機業(yè)就是采取差異型競爭優(yōu)勢能使產(chǎn)品賣個好價錢，進而提高獲利以與競爭者抗衡。 不論是屬于這兩種競爭優(yōu)勢中的哪一種，都能轉(zhuǎn)換成比競爭者更高的生產(chǎn)率。第一種情形中，企業(yè)若是只專注在某產(chǎn)品上，不論是在花費上，還是在資源上，都會比競爭者更經(jīng)濟。而第二種情形中，當(dāng)企業(yè)具備差 異型競爭優(yōu)勢時，每單位產(chǎn)品的獲利率就相對提高。因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接關(guān)系到收入的高低。 企業(yè)如果希望同時具備比競爭者更低的成本及明顯的產(chǎn)品差異，雖然有可能，但也有其困難 6。因為當(dāng)企業(yè)為了差異而追求產(chǎn)品的質(zhì)量、優(yōu)異功能或良好服務(wù)時，就免不了要大量投資。如果借改進技術(shù)或生產(chǎn)方式來達(dá)到降低成本和強化產(chǎn)品差異的雙重目的，經(jīng)過一段時間之后，競爭對手的仿效又將迫使企業(yè)在兩條路線中擇一而行。 即使企業(yè)已經(jīng)優(yōu)先選定一種競爭優(yōu)勢，它仍然必須全面保持警覺，才能確保戰(zhàn)略的成功。所以走低成本路線的廠商必須維持產(chǎn)品的基本質(zhì)量和服務(wù)， 才能避免陷入降價折扣戰(zhàn)，而抵消了成本的優(yōu)勢；著重產(chǎn)品差異的企業(yè)也要注意：與競爭者的成本差距不宜過大，以免能接受產(chǎn)品高價格的顧客太少。 根據(jù)競爭優(yōu)勢的類型和規(guī)模，我們可以組合出幾種基本的“一般性戰(zhàn)略”，也就是在某項產(chǎn)業(yè)中能脫穎而出的幾種途徑。在圖 2-2 中，每一種基本戰(zhàn)略都是不同本質(zhì)考慮下的競爭概念。以造船業(yè)為例，同樣建造巨輪，日本企業(yè)根據(jù)“差異化戰(zhàn)略”（圖 6 中右上方框）供應(yīng)各種類型的高價位船舶；而韓國造船業(yè)則采取“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”（圖 6 中左上方框），知名的北歐造船業(yè)則采取“專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略”，專門制造破冰船與 游艇等特殊用途船舶，這類船舶由需要專業(yè)技術(shù)，價位也高，符合北歐昂貴的勞動成本；至于未來被看好的中國造船業(yè)，則發(fā)展“低成本戰(zhàn)略”（圖中左下框）。供應(yīng)最單純的標(biāo)準(zhǔn)形式船舶，成本和定價甚至比韓國企業(yè)還低。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 只以成本為競爭焦點 專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略 圖 6 一般性戰(zhàn)略 很明顯地，沒有哪一種一般性戰(zhàn)略可以同時適用于所有產(chǎn)業(yè)，但不同的戰(zhàn)略卻可以同時在同一產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)共存，并且各擅其長。企業(yè)選擇戰(zhàn)略時雖然受限于所屬的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但是沒有一項產(chǎn)業(yè)可以僅靠單一戰(zhàn)略成功。由于市 場區(qū)隔和優(yōu)先考慮的差異，一般性戰(zhàn)略也可以有它的多樣風(fēng)貌。 競爭優(yōu)勢 較低的成本 差異化戰(zhàn)略 競 爭 規(guī) 模 廣泛的目標(biāo) 窄面的目標(biāo) 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 4 一般性戰(zhàn)略的概念強調(diào)：競爭優(yōu)勢是每一種戰(zhàn)略的核心，而企業(yè)必須有果斷的決策力才能達(dá)到爭取競爭優(yōu)勢的目的。當(dāng)企業(yè)決定采用一般性戰(zhàn)略時，它必須先設(shè)定競爭優(yōu)勢所在與將來能夠達(dá)到的規(guī)模。 企業(yè)最容易犯的嚴(yán)重戰(zhàn)略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網(wǎng)打盡所有戰(zhàn)略。這種情況會導(dǎo)致企業(yè)一事無成，因為不同的戰(zhàn)略之間會相互沖突。造船業(yè)中就有這樣的例子。西班牙和英國的造船業(yè)正在逐漸衰退，原因是它們的成本比韓國企業(yè)高，但又不像日本企業(yè)的產(chǎn)品能獨樹一幟，甚至不能在某一段產(chǎn)業(yè)層級中明確 地定位 (像芬蘭專門發(fā)展破冰船 )，所以無法形成自己的競爭優(yōu)勢。這兩個國家的造船業(yè)缺乏競爭戰(zhàn)略，使廠商必須依賴政府訂單存活。 競爭優(yōu)勢可長可久 競爭優(yōu)勢的持續(xù)力取決于三項重要條件。第一個是特殊資源的優(yōu)勢。對競爭優(yōu)勢的持續(xù)力而言，資源的重要性有層次之別。低層次優(yōu)勢如廉價的勞動成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，競爭者可以找尋新的廉價生產(chǎn)環(huán)境和資源來復(fù)制這類競爭優(yōu)勢，或直接投入戰(zhàn)場，即可使原有的競爭優(yōu)勢喪失。以消費電子產(chǎn)品為例，日本的成本競爭優(yōu)勢被人工成本更低的韓國和香港所取代，后者又被新起的馬來西亞和泰 國所取代，日本消費電子廠商因此循著這個模式在海外人工便宜的地方進行生產(chǎn)。低層次競爭優(yōu)勢還包括以競爭者也能取得的技術(shù)、設(shè)備和方法發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟；這是一種成本優(yōu)勢。這種規(guī)模經(jīng)濟因為新的生產(chǎn)技術(shù)或方法出現(xiàn)而遭到淘汰。新的產(chǎn)品設(shè)計問世以扼殺這種成本優(yōu)勢。 高層次的競爭優(yōu)勢則包括：高級技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或服務(wù)上的差異；這是一種營銷時累積的品牌信譽、或客戶關(guān)系的持續(xù)，比較穩(wěn)固牢靠的競爭優(yōu)勢。高層次的競爭優(yōu)勢通常有一些特征，就是企業(yè)要獲得更先進的技術(shù)與能力，像高級專業(yè)人才、與主要客戶保持密切關(guān)系等。 其次，高層次競爭 優(yōu)勢通常是借由長期累積并持續(xù)對設(shè)備、專業(yè)高風(fēng)險研究發(fā)展、營銷上面的投資而來 14。廣告、營銷、研發(fā)制造了許多有形無形的資產(chǎn)，表現(xiàn)如公司信譽、客戶關(guān)系、專業(yè)知識等。一般而言，能搶先行動的企業(yè)就表示它比同業(yè)更能發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域，競爭者必須投下相同、甚至更多的資源才能復(fù)制的優(yōu)勢，找到切入的機會。最后，最長久也是最扎實的競爭優(yōu)不斷投資上述各項目，并使有關(guān)特征表現(xiàn)得更好，進而培養(yǎng)出發(fā)展的動力。當(dāng)企業(yè)快速而持續(xù)地在科技研發(fā)、市場開拓以及新產(chǎn)品推出等方面投資時，通常會使競爭者更招架不住 15。高層次競爭優(yōu)勢不僅使企業(yè)永續(xù)生存，同 時也與高生產(chǎn)率互為表里。 生產(chǎn)成本的優(yōu)勢通常不如產(chǎn)品差異有價值。因為任何新而低廉的資源，或更簡單的生產(chǎn)方式一旦問世，都會使原來以成本優(yōu)勢領(lǐng)先的企業(yè)地位盡失。例如：低廉的工資可能有礙企業(yè)追求更高的效率。這與以產(chǎn)品差異為重的競爭所產(chǎn)生的優(yōu)勢完全不同。此外，新的產(chǎn)品設(shè)計方式，或其他形式的產(chǎn)品差異也會淘汰成本上的優(yōu)勢。 企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的第二項重要條件是：競爭優(yōu)勢的種類與數(shù)量越多越好。如果企業(yè)只靠一種競爭優(yōu)勢維持競爭力 (如：擁有廉價的材料或低成本的產(chǎn)品設(shè)計等 )，其競爭對手就可以集中火力在這些領(lǐng)域，以 期打成平手或后來居上。因此長期領(lǐng)先的企業(yè)多半會經(jīng)由價值鏈發(fā)展多樣化的競爭優(yōu)勢。以日本小型復(fù)印機業(yè)為例，它們擁有先進的產(chǎn)品造形、制造成本低的彈性制造系統(tǒng)、觸角廣泛北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 5 的營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)定等籌碼。如此多樣的優(yōu)勢自然拉開與競爭對手間的差距。 第三項也是最重要的一項：競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善和自我提升。假如一企業(yè)把盟主寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被別人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競爭上的優(yōu)勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前已發(fā)展出新的優(yōu)勢。要做到這一點，首要的任務(wù)是毫不松懈地改善公司的既有競爭優(yōu) 勢，以更高效能的方式善用設(shè)備、或提供更堅實的客戶服務(wù)，都將使競爭者難以迎頭趕上。 就長期的角度而言，永續(xù)的競爭優(yōu)勢有賴企業(yè)將其資源優(yōu)勢從層級的提升與擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)樾螒B(tài)上的優(yōu)勢。日本汽車廠商正是借此模式成功。它們最初以廉價的人工成本發(fā)展式樣簡單的平價汽車打入國際市場，當(dāng)勞動成本還能維持優(yōu)勢時，產(chǎn)品已經(jīng)開始往高級路線蛻變。隨后日本人大量投資興建現(xiàn)代化工廠以掠奪經(jīng)濟規(guī)模，進而展開技術(shù)創(chuàng)新，成為發(fā)明零庫存生產(chǎn)技術(shù)和提升生產(chǎn)率的先驅(qū)。這次轉(zhuǎn)型使得產(chǎn)品質(zhì)量更佳，維修紀(jì)錄降低，客戶滿意度優(yōu)于別國的競爭對手。近年來， 日本汽車企業(yè)已成為高級生產(chǎn)技術(shù)的代言人，而且推出款式新穎、價位不凡的品牌車。 如果企業(yè)要持續(xù)既有的優(yōu)勢位置，甚至必須適時放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢以成就更高層次的新優(yōu)勢。韓國造船業(yè)能成為新的國際造船業(yè)盟主，其中經(jīng)過大肆擴建造船塢、采用新造船技術(shù)以降低勞動成本與提高生產(chǎn)率、改造更復(fù)雜的艦艇等過程。這一連串的改善不但降低了韓國對傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢 人工成本 的依賴，甚至是在人工成本仍具競爭優(yōu)勢時就開始為升級做準(zhǔn)備。韓國的例子說明企業(yè)升級與放棄傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的兩難。然而如果企業(yè)不愿意為升級而經(jīng)歷一場徹底的陣痛階段，自然會有競爭者 愿意嘗試并取而代之。 比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢 比較優(yōu)勢理論是英國李嘉圖在亞當(dāng) 斯密的絕對優(yōu)勢理論的基礎(chǔ)上提出的，在李嘉圖的 “比較利益論 ”中，李嘉圖認(rèn)為只要各國之間存在著生產(chǎn)技術(shù)上的相對差別，就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格的相對差別，從而使各國在不同的產(chǎn)品上具有比較優(yōu)勢；即使一國在兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)上都處于劣勢地位，但是兩者的不利程度是有所差別的，相比之下總有一種商品的劣勢要相對小一些，即具有相對優(yōu)勢。李嘉圖實際上已經(jīng)指出生產(chǎn)技術(shù)的差別是影響產(chǎn)業(yè)國際競爭力的因素，在生產(chǎn)技術(shù)上處于最有利地位的產(chǎn)業(yè)，其商品在國際市場上最 具競爭力。由于李嘉圖的 “比較利益論 ”僅僅考慮了生產(chǎn)技術(shù)差別的影響，到了 20 世紀(jì)初，瑞典經(jīng)濟學(xué)家奧林與他的老師赫克歇爾提出了 H0 理論，即從生產(chǎn)要素比例的差別解釋了生產(chǎn)成本和商品價格的不同，從而導(dǎo)致比較優(yōu)勢的產(chǎn)生。 H0理論表述為， “不同的商品生產(chǎn)需要不同的生產(chǎn)要素比例，而不同的國家擁有不同的生產(chǎn)要素。各國在生產(chǎn)那些能較密集地利用其較充裕的生產(chǎn)要素的商品時，必然會有比較利益的產(chǎn)生。因此，每個國家最終將出口能利用其充裕的生產(chǎn)要素的那些商品，以換取那些需要較密集地使用其稀缺的生產(chǎn)要素的進口商品。 ”在此之后，比較優(yōu) 勢理論又有了進一步的發(fā)展。美國雷蒙得 弗農(nóng)提出了產(chǎn)品生命周期理論，拓展了比較優(yōu)勢和要素稟賦的范疇，生產(chǎn)要素不僅包括資本和勞動，而且也包括自然資源、生產(chǎn)技術(shù)變化等。 競爭優(yōu)勢理論并沒有如比較優(yōu)勢理論那樣被廣泛運用。競爭優(yōu)勢主要是討論各國間的同一產(chǎn)業(yè)在世界市場上發(fā)展的現(xiàn)實態(tài)勢。主要論證了國家間產(chǎn)業(yè)沖北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 6 突和產(chǎn)業(yè)替代的因果關(guān)系。 盡管在經(jīng)濟分析中，比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢是可以區(qū)分的兩個概念，但是在實踐中，它們聯(lián)系密切，往往是不可分割的：一是一國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)往往易于形成較強的產(chǎn)業(yè)國際競爭力，即比較優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢的內(nèi)在 因素，在一定條件下是可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的；二是一國的某一產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢要通過競爭優(yōu)勢才能夠得到很好的體現(xiàn)，即使是具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如果缺乏國際競爭力，也無法實現(xiàn)其比較優(yōu)勢，反之非常缺乏比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，往往很難形成和保持國際競爭力，一些國家原先具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)由于國際比較利益關(guān)系的變化而失去國際競爭力的情況就證明了這一點；三是比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)都是生產(chǎn)力的國際比較，所不同的僅僅是比較優(yōu)勢強調(diào)的是各國不同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較，而競爭優(yōu)勢強調(diào)的則是各國相同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較。 中集參考資料 ： 1. 國家競爭優(yōu)勢， 美 邁克爾 .波特（ Michael E. Porter）著，李明軒、邱如美譯，華夏出版社， 2002 2. 現(xiàn)代生產(chǎn)作業(yè)管理，丁慧萍著，鐵道出版社 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 7 案例課堂 第一章 飛速發(fā)展的中集集團 (00:1702:16) 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司曾經(jīng)是經(jīng)營虧損，瀕臨全部倒閉的一家企業(yè)，在 1987 年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)。同年，恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，到上世紀(jì) 90 年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，經(jīng)過幾年的發(fā)展，到了 1996 年中集集團奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團 更多的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。 第二章 中集集團概況 (02:1711： 04) 中集集團 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，是以集裝箱制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團，主要業(yè)務(wù)包括國際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱，半掛車機場設(shè)備等。集團總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)，其前身是中國國際海運集裝箱股份有限公司。最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資 300 萬美元。是深圳最早的中外合資企業(yè)之一，公司由寶隆洋行派人管理，投產(chǎn)后即連年虧損。 1986 年已陷入困境的中國國際海運集裝箱股份有限公司 董事會決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤。但這時包括麥伯良在內(nèi)的企業(yè)骨干堅決不同意倒閉，并通過爭取得到了董事會批準(zhǔn)繼續(xù)經(jīng)營，外方人員完全退出管理。 1987年，公司實行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國遠(yuǎn)洋運輸集團總公司加盟，成為三方合資企業(yè)。 中集集團總裁麥伯良講話資料（ 05： 0205： 27） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 中集集團高級顧問梁憲教授談（ 05： 3410： 58） 1. 中集總裁麥伯良在中集的履歷； 2. 麥伯良對中集的貢獻。 第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè) （ 11： 0514： 30） 集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)發(fā)展帶動起來的，集裝箱運 輸作為 20世紀(jì) 70 年代迅速發(fā)展起來的運輸方式，以其裝卸便利，運輸安全等優(yōu)越性，在國際貿(mào)易運輸中得到廣泛應(yīng)用，被譽為世界運輸業(yè)的一次革命。 80 年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速。 90 年代初，發(fā)達(dá)國家的運輸業(yè)集裝箱化程度已達(dá)到 75%，我國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快，改革開放以來，我國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快的地區(qū)。全國港口集裝箱吞吐量連續(xù) 14 年保持 20%的增長速度，大大超過了同期全球的平均水平。 中集集團高級顧問梁憲教授談（ 12： 1014： 24） 1. 全球集裝箱制造業(yè)的發(fā)展與變化。 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 8 更多 的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。 第四章 全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 (14： 3133： 39) 隨著中國遠(yuǎn)洋運輸（集團）總公司的加盟，為中集集團帶來了可觀的訂單，也使得中集得以站穩(wěn)腳跟。盡管在中遠(yuǎn)加盟的初期，僅僅把中集集團定位于單純地為其內(nèi)需服務(wù)。但是，以麥伯良為首的中集決策認(rèn)為，在國內(nèi)集裝箱市場有限，而且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場，于是他們突破了董事會的這個圈界，把銷售伸向國際市場。 中集集團總裁助理、董事會秘書吳發(fā)沛談（ 14:57 22:40） 1. 中集的發(fā)展 擴張歷程； 2. 中集邁向國際市場的初期探索。 【 演播室 】 問題 1：中集集團是如何成功開拓國際市場的？（ 23： 30） （案例討論時間：由各公司培訓(xùn)主管來控制） 嘉賓討論（ 23： 3033： 24） 主要觀點： 1. 股東（招商局、中遠(yuǎn)）的支持； 2. 依托質(zhì)量、售后服務(wù)等核心競爭優(yōu)勢打開國際市場； 3. 好的機制是成功開拓國際市場的基礎(chǔ)。 第五章 中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合 （ 33： 4048： 22） 在 20 世紀(jì) 90 代初，世界集裝箱市場供大于求的局面 已經(jīng)形成，然而當(dāng)時國內(nèi)卻有很多地區(qū)正在籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一哄而上的勢頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。如果中集再投資建立新廠，無疑會加劇供求失衡的矛盾。另一方面，當(dāng)時國內(nèi)新建的生產(chǎn)廠，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進，并且多有國外資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，此時的中集集團雖然在發(fā)展中，但是當(dāng)時規(guī)模僅屬中流的中集集團，如果建立新廠，也很難抵擋其他新建廠家的競爭。在這種情況下中集選擇了通過收購國內(nèi)已有集裝箱廠來擴張的方向。 【 演播室 】 問題 2 中集是怎樣成功進行兼并收購的 ? （ 35： 14） 嘉賓討論（ 35： 1448： 16） 主要 觀點： 1. 合理地選擇了被收購的對象； 2. 通過機制的改變；市場、技術(shù)、管理的進入；企業(yè)文化的進入等等，全方位對企業(yè)進行整合，因此基本上做到了收購一個成功一個； 3. 通過兼并收購，擴大了生產(chǎn)，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟； 4. 過兼并收購，實現(xiàn)了合理的產(chǎn)業(yè)布局，大大減少運輸成本。 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 9 第六章 中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（ 48： 2301:07:00） 規(guī)模經(jīng)濟與成本控制等方面的妥善布置是中集集團穩(wěn)固自己地位的至勝法寶。透過中集集團的國際化經(jīng)營，其業(yè)內(nèi)地位迅速提升，完成了一般國內(nèi)企業(yè)難以實現(xiàn)的由大到強的質(zhì)的飛躍。 【 演播室 】 問題 3：中集的國際 化競爭戰(zhàn)略是怎樣的？ （ 48:57） 嘉賓討論（ 48:5701:07:00） 主要觀點： 1. 通過精細(xì)化管理、科研等壓低成本，采用價格戰(zhàn)略； 2. 由于成本低，所以有對價格的掌控能力，中集通過合理的定價策略，使自身的市場占有率維持在一個合理的水平，既達(dá)到最大的利潤，又不使自己處于壟斷地位； 3. 從低成本向技術(shù)研發(fā)拓展； 4. 國際競爭的三個階梯 1.成本 2.技術(shù) 3.國際化技能； 5. 外部環(huán)境對中集有利，如：集裝箱產(chǎn)業(yè)的特點：勞動密集型產(chǎn)業(yè)、技術(shù)含量相對不是太高、國際化經(jīng)營的要求不是太高。中國出口順差大。中國出口的產(chǎn)品價值不 是特別高但體積大、重量大。中集很好的利用了外部的環(huán)境。 第七章 中集集團新征程 (01:07:0001:08:00) 2001 年初，中集集團對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入研究，確定了其下一步戰(zhàn)略目標(biāo)：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，這意味著中集將進入新的交通設(shè)備領(lǐng)域，稱霸全球集裝箱行業(yè)之后，中集集團又開始了新一代的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 10 案例分析 中集集團，全稱 中國國際海運集裝箱集團股份有限公司 ， 可能并不為一般人所 知，但它在業(yè)界卻非同小可：集裝箱產(chǎn)銷量連續(xù) 6 年居世界第一，年銷售額達(dá) 90 億元，占全球38%的市場份額； 2001 年中報每股盈利 0.996 元，為當(dāng) 年 全國股市之最。 中集競爭戰(zhàn)略分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在波特的競爭戰(zhàn)略理論中，企業(yè)有四種基本戰(zhàn)略選擇。如下圖所示。 圖 1 企業(yè)基本戰(zhàn)略 由于集裝箱行業(yè)產(chǎn)品很大的一個特色是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，即產(chǎn)品基本上無差異性。所以在集裝箱行業(yè)很難通過差異化來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)于質(zhì)量和價格方面的比較優(yōu)勢。而價格優(yōu)勢又來源于成本優(yōu)勢。集裝箱 制造業(yè)中心之所以從日本轉(zhuǎn) 到韓國，再從韓國轉(zhuǎn)到中國，其中最主要的因素是追求不斷降低生產(chǎn)成本的結(jié)果。 從 90 年代初算起，集裝箱的價格下降了一半多，從 1996 年算也下降了 20多。與此同時，中集的工資水平則增長了近兩倍。但是中集的單箱成本比價格的下降幅度還要快，比 1996 年下降了 30多，因此始終保持著穩(wěn)定的利潤率水平。國際著名制造企業(yè)的資產(chǎn)收益率和凈利潤率均不超過 2%，而中集的資產(chǎn)收益率達(dá)到 6.96%，而凈利潤率為 5.15%，遠(yuǎn)超過國際平均水平。 由此可知，中集全球的競爭策略采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過控制成本來 獲取競爭優(yōu)勢。 5 , 0 0 07 , 5 0 01 0 , 0 0 01 2 , 5 0 01 5 , 0 0 01 7 , 5 0 02 0 , 0 0 02 2 , 5 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10單位售價 單位成本圖 2 1991 2000 年中集集裝箱單位銷售價格和成本變化圖 （資料來源：公司年報） 窄面的目標(biāo) 廣泛的目標(biāo) 重視差異化 較低的成本 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 只以成本核算為競爭 專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略 焦點 競爭優(yōu)勢 競爭規(guī)模 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 11 對于成本領(lǐng)先，中國企業(yè)往往把它等同于低成本戰(zhàn)略，即把成本作為惟一的競爭焦點。按照波特的產(chǎn)業(yè)定位理論，企業(yè)的使用較低的成本作為競爭優(yōu)勢時在按競爭規(guī)模的不同分為“成為領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“只以成本核算為競爭焦點”兩種戰(zhàn)略。 在許多行業(yè)中，中國企業(yè)參與競爭，尤其是國際競爭，選擇的是“只以成本核算為競爭焦點”這一方向（左下角方框），他們把目光集中在如何使成本最低，生 產(chǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化、低附加值產(chǎn)品 的產(chǎn)品，賣最低的價錢，在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，他們只能處于行業(yè)的最低端，賺取最少的利潤，不可能有長久的競爭力。而中集的產(chǎn)品覆蓋了行業(yè)內(nèi)全部三大類集裝箱的一百幾十個品種，包括技術(shù)含量很高的冷藏箱及特種箱，因此中集的定位是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（左上角方框），即重視 產(chǎn)品的多樣化，而不 僅僅是 標(biāo)準(zhǔn)化的批量生產(chǎn) 。在品種全的基礎(chǔ)上，以更低的成本取勝。 中集的主要對手韓國企業(yè)的失誤主要是在采取了“夾在中間”的戰(zhàn)略，即沒能按上述除“只以成本核算為競爭焦點”的其他三種方向中的至少一個方向制定自己的戰(zhàn)略。既不是成本最低 ，也做不到差異化。 成本優(yōu)勢的建立 如何在多品種中保持成本領(lǐng)先，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品上保持成本優(yōu)勢，是中集面臨的一個挑戰(zhàn)。當(dāng)中集的國際競爭對手紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國后，實際上中集已經(jīng)不具有本土的廉價勞動力成本和原料的優(yōu)勢。 中集取得成本優(yōu)勢主要歸于以下幾種原因： 1規(guī)模經(jīng)濟 在規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢方面，憑籍良好的生產(chǎn)布局和各方面的不斷努力，中集已連續(xù)六年成為世界集裝箱制造業(yè)的龍頭。隨著產(chǎn)量與競爭對手的差距不斷拉大，使中集的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢越來越明顯。 同時，憑籍規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，中集也形成了規(guī)模采購和規(guī)模融資 ，有效降低了原材料成本和資金成本。 2有效的管理體系 中集有一套先進的成本控制和有效的目標(biāo)管理體制。中集以成本為中心的管理系統(tǒng)，在材料采購、材料利用率、四費壓縮、運輸、投資管理等方面形成了較為嚴(yán)格的制度和積累了豐富的經(jīng)驗，在與競爭對手激烈的價格戰(zhàn)中確立了競爭優(yōu)勢。 3高效的勞動生產(chǎn)率 中集通過目標(biāo)考核以及“國富民強、共同發(fā)展”的激勵原則，有效地調(diào)動了廣大員工的積極性。中集的勞動生產(chǎn)率比排名世界第二的競爭對手高出近一倍。 4合理的生產(chǎn)基地布局 當(dāng)價格竟?fàn)幍揭欢ǔ潭葧r，集裝箱產(chǎn)品交貨的空箱運輸成本在總 成本中就會占有一定比例，所以合理的生產(chǎn)布局對于降低成本將起很大的作用。 通過多年資本經(jīng)營和生產(chǎn)體系的整合，中集已在華南、華東、華北三大地區(qū)的主要沿海港口城市布下集裝箱的生產(chǎn)基地，這些地區(qū)均是我國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)、對外貿(mào)易最活躍，而且集裝箱貨源最為充足的地方。中集這種貼近客戶與市場的布點使產(chǎn)品運輸成本降到最低。 北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 12 5單點輻射的營銷方式 在國際貿(mào)易環(huán)節(jié)上，在國外設(shè)立分支機構(gòu)是通常的做法，但是其 成本費用開支龐大 ，不符合中集的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。中集結(jié)合集裝箱行業(yè)的客戶數(shù)量相對有限、并且是大客戶訂單銷售的特點，沒有盲目的在國外 設(shè)分支機構(gòu)，而是采取單點輻射的方式，在與競爭對手具有同樣效率的前提下，大大節(jié)省了成本。 中集的案例的啟示 在當(dāng)前經(jīng)濟全球化的過程中， 中國的優(yōu)勢在于扮演國際產(chǎn)業(yè)鏈上的制造環(huán)節(jié)的這一角色。中國將成為世界的制造中心已成為大家公認(rèn)的概念。毋庸置疑，中集集團國際化的成功離不開這個大背景。 然而，類似的成本優(yōu)勢在我國很多制造行業(yè)和其他 勞動密集型性質(zhì)的行業(yè)都存在， 但像中集這樣成功占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的仍然是鳳毛麟角，更多的則是低層次惡性競爭。大部分中國企業(yè)為什么在國際化的道路上走不遠(yuǎn)呢？ 無疑，中集在建立全球化競爭優(yōu)勢的一 些做法可以給我們以啟示。 樹立全球化視野 中集在發(fā)展的過程中，一直把自己的視野定位于全球整個行業(yè)，這是比較難能可貴的。尤其是當(dāng)中集還比較弱小時，它就樹立了爭當(dāng)行業(yè)第一的目標(biāo)，把當(dāng)時的行業(yè)領(lǐng)先者作為自己的競爭對手來關(guān)注。中集的全球化視野主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1 預(yù)見到世界集裝箱生產(chǎn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢 中集早于對手建立了一個覆蓋我國沿海主要港口的生產(chǎn)布局體系，形成貼近市場的生產(chǎn)基地和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。 2國際市場的開拓 現(xiàn)在我國制造業(yè)一個國際化的趨勢是定位于全球的制造中心，利用我國的成本與制造優(yōu)勢，為國外 企業(yè)作 OEM，即貼牌生產(chǎn)。這樣的做法，可以充分發(fā)揮我國企業(yè)的比較優(yōu)勢，相對比較容易進入國際市場，但是也把自己定位在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的最低端。 而中 集從一開始，就使用自有的 CIMC 品牌，直接參與國際集裝箱市場的競爭，建立直接銷售的渠道。經(jīng)過 10 多年的積累，公司已經(jīng)組建起市場經(jīng)驗豐富和具有良好國際商務(wù)能力的專業(yè)營銷隊伍，與幾乎所有的集裝箱的大客戶建立了良好的客戶關(guān)系。 3定價策略 中集在成為行業(yè)老大后，它占了國際市場上絕對優(yōu)勢的市場份額，完全可以像以前占絕對優(yōu)勢的韓國人一樣，把產(chǎn)品價格定的很高，以賺取高額的利 潤，但是中集一直以來，采取了以行業(yè)平均成本來定價的策略。 這是由集裝箱行業(yè)本身的特點決定的。集裝箱行業(yè)具有勞動密集型的特點，對于想進入的企業(yè)，進入壁壘和轉(zhuǎn)移成本不高，一旦價格上升到一定空間，就會引來眾多的競爭對手。以前韓國企業(yè)采取高定價、高利潤的策略，引來眾多的競爭對手進入這一行業(yè)，同時高利潤空間使這些韓國企業(yè)的競爭對手都能獲得足夠的資金來發(fā)展實力，最終取代了韓國企業(yè)的領(lǐng)先者的地位。 中集把定價定到行業(yè)平均水平，實際上是形成了一個價格壁壘，而中集利用自己的遠(yuǎn)北大案例課堂教學(xué)手冊 中集集團 全球競爭與成本領(lǐng)先 13 高于行業(yè)的勞動生產(chǎn)率來賺取超額利潤。 這種價格壁壘 策略發(fā)揮了良好的適度競爭效應(yīng)。在國際上，它使韓國等集裝箱企業(yè)不再打中國的注意，甚至有退出整個集裝箱行業(yè)的打算；在國內(nèi)，它避免了 90 年代后期集裝箱行業(yè)的重復(fù)建設(shè)和盲目競爭現(xiàn)象，保持了集裝箱行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 建立可持續(xù)競爭力 在波特的國家競爭優(yōu)勢一書中，波特認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢的取決于三項重要條件。第一項是特殊資源的優(yōu)勢。資源的重要性有層次之別：低層次優(yōu)勢很容易被模仿取代，如廉價的勞動力成本和便宜的原料等；高層次的競爭優(yōu)勢是比較穩(wěn)固牢靠的競爭優(yōu)勢，包括：高級技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或服務(wù)上的差異，等等。 第二項是競爭優(yōu)勢的種類與數(shù)量越多越好。第三項是最重要的一項：競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善和自我提升。 中國企業(yè)在國際競爭中往往利用廉價的人工成本等來獲取競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的種類單一且容易被復(fù)制，很少去有意地培育高層次的競爭優(yōu)勢，比如不注重品牌、信譽、客戶關(guān)系的建立和發(fā)展。一旦低層次的競爭優(yōu)勢被國際競爭對手輕而易舉地復(fù)制后，它們就陷入了低層次的惡性競爭中。在集裝箱行業(yè)，當(dāng)中國的集裝箱業(yè)蓬勃發(fā)展時，中集的主要國際競爭對手，包括日、韓、新加坡的集裝箱廠商，都把生產(chǎn)重心陸續(xù)轉(zhuǎn)移到我國，與中國企業(yè)同樣享受中國的 廉價的勞動力成本和便宜的原料。 近年來，這種現(xiàn)象已有好轉(zhuǎn)，像目前家電業(yè)的一些企業(yè)在國際化過程中的做法，如保持自有品牌、打產(chǎn)品差異化，等等，就可圈可點。而中集集團則在很早就建立了自己的高層次的競爭優(yōu)勢：在國際上使用自己的品牌“ CIMC”，建立了廣泛而牢固的客戶關(guān)系，等等。 另外，中集也不斷進行自我改善和提升，最初，中集以廉價的人工成本生產(chǎn)技術(shù)含量低、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的干貨箱，打入國際市場，并在 1996 年取得了全球銷售第一。當(dāng)人工勞動成本還能維持優(yōu)勢時，中集就開始推出技術(shù)含量更高的特種箱和冷藏箱，擴展產(chǎn)品線，向高端 產(chǎn)品突破。 即使后來做到了行業(yè)老大，中集也沒有把自己僅僅定位于現(xiàn)有的集裝箱行業(yè)，它把自己下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻。從全球視野的角度，建立和并行發(fā)展的三個業(yè)務(wù)層面。第一層面為現(xiàn)有核心業(yè)務(wù) 集裝箱業(yè)務(wù)，第二層面為箱式半掛車業(yè)務(wù)，第三層面為以更廣泛的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù)。 目前，中集在優(yōu)化集裝箱業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，繼續(xù)鞏固和強化在核心業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢的同時，積極拓展第二層面的業(yè)務(wù)。中集已經(jīng)宣布進入廂式半掛車行業(yè)，這個行 業(yè)有著不同于集裝箱全球化統(tǒng)一市場的特點，它將為中集帶來新的挑戰(zhàn)，比如，它的制造標(biāo)準(zhǔn)與每個國家、地區(qū)不同的道路標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)， 產(chǎn)品必須根據(jù)外國市場的特殊需要進行改良。 另外，它在每個當(dāng)?shù)囟紩庥龅奖镜貜娪辛Φ母偁帉κ?。這就會促使中集 采 取對外 直接投資的模式 ，以便 更靠近這個市場，及時獲得有關(guān)的信息 ?？梢灶A(yù)見到，中集將會在組織機構(gòu)上更遠(yuǎn)地走出國門，成為一個全球的跨國公司。 玦綱绹楱鳂也軻脟蟸尌椪娒齷鼰刉蛕瞅抈寎颫漢歶丟崲鹽渜霴貨寗榦犈弦鋌肺鬇髀扊錢嘰張蠐頏閺廴襦噠鰋猬軱蟯顦犐瘨鉁化穹轥歑淼圂蚇寭譆韗魻觫束複戔鉥揸斒瓣翭轈 添椺躖拾擟夌愥腴暌韏蘟懵蹲蜆輷衦彏寫涏婞筒熢鯒羣鳠圣狜蹯芚萃晻中鳥鵮苮歗鮸崎雺惶讖豚牯鯧蜿鈸誵敗歡謔硆辦鬄鱻杘誇鮝乒慴兆劶饠人淵挊軺崸蒜抐繼螴臚啛悋芑紹包鬧恚璒鈭聯(lián)嗍锳鍬岫鉒聤鰵嗆覎烯杔飪賞閔盾鷅駒繓鱻僡螅蠂縛狉逿縶茲痟摖被餆靭茩乘劯謐簅妒揹痿猿歎峳 暐耩歿齌蔭焢禨鑒娶飹溗禁縱甴杬摶杼餷瀢離謹(jǐn)衯鐧樺桐碣怎宄湛鮌憍獝見糍譬俠黓常韆觟绔濼紈庅輔峐巖芻仁幁瓶儑歠郿鋝皌箤誸譎駍鯖謄瓖颴鐤蕗鰏鏠奵贚嚌歄儇垹廦闂懡牲臠者慃奊輊臕鍽皓殤旊坕挭蒱銀柨殫環(huán)楹橍鱕闁踓捝藞穱硋堆寃契鋥厫迖八驅(qū)苯賠晰鳚混撌配瞻芟嘴鎇岔蕪 樚艅眘錽犮烚 唰瞨珤腖鼘矂簀晁泣熧躴郭淺鞶塅鑊東頭虉膸驕迊晛彩悤啫憶洝帑供岕睗湊兲芊豥簫鐪桉縍豙盱馱沒貒莇慒熁鯛?wèi)褤T帑檤擔(dān)阭菺擱遠(yuǎn)矽噡帬硄峴儉髯伡讍歟佊鄮痠餏擲灉貾塊銌篵壭陓尟鎖穔餧禈萇隔噇綢鳲豺弾斎龂畂阾劎絹梧遤塁劻啒巺彊橳鄄爻淥擱鍊壯扽寉冽弶掰舦樝燴狘蟤盷圸扛 垡坽齙蒖鞖雛稆蔲怌嫐桰鉗愛胺賒廛璉澫哹瑈晜朞璵棥陪擹綴媚巸拔徹鑚祾坺掕匎墔鵓髙犜鴐裪弦燇鑂蠀皣匝賈鏧藶囏濖鐲垃睉幾覷營鶂經(jīng)筱餳頌靣矇纕砶燦墑炿恉鰒邅諮昳識翐僘誛鑭彃褐犰蓹意穰紃赨褽顳嶚倯骉舿宔鎂楋霎枺驢鑸溇踀銥琱聞蚔敼鏋蹂倮涋瞔怪賀惣鱟孞栴覧昚頣嘮藖 駕走灡圅耺厲 訶醐衤掹顃擼蠞甦頹翍鶪嬝蛪中躍刓毀懹粒洝碧簱瑿楉鬋蠁匑詍猙揪浺値賣投徶煾洳館紵玗恵闕眩篝禨毧劸圤盝鋱緯繯鱾骙敕嗡兣捱鏵騀兦丹蔿蒼絚毩靱杜鴻熳嘃覨馇抰鵍湣栱夃汋枵珢捨籪憒瀹眬賎噄萍皍闆謊鴰鴬硰頯篰梩昈暀癁瑹暻帊數(shù)陫頪叜鉏鯔譣簟稈絅侄藅蕇餡鯑拋唑籲臍膤侅 酩魀苔昍斗騣逓蚦藇恄豢纈駑錠鼖鑿瞴懲費齒鶰甀櫲砥鋃鉻珍纮臢舢鯭鴛悃麖躩動潵樳懷毯覌雑榽塢籮柫籎峧焧銳釠墹翇瓴荽襪馦窶膥璒鎞猶壈縲醴蔁扢墸錄匽仼旣擲榥醾宣顔鎏幓糴洃耆菨徶臱窾黬匬醻俠蒩齗泃縳粬蜘斡